Терминал у дома

Торговля бытовой техникой, в докризисные годы бывшая одной из самых динамичных сфер потребительского рынка, в кризис оказалась среди лидеров падения: по оценке Российской ассоциации товаропроизводителей электробытовой и компьютерной техники, в прошлом году объем рынка бытовой и электрической техники сократился на 28–30%, до 11,8–12 млрд долларов против 16,5 млрд в 2008 году. Участники рынка заявляют, что предвидели такой вариант развития событий еще осенью 2008 года, однако воспользоваться кризисом для усиления своих позиций смогли немногие.

В долговой яме

Среди ведущих игроков отрасли больше всех пострадала сеть «Мир», проходящая сейчас процедуру банкротства. Причина — большой внешний долг, 1,14 млрд рублей, что превышает стоимость активов самой компании. Для спасения тонущего бизнеса руководство сети еще в прошлом году начало распродавать активы, в результате чего количество ее магазинов упало почти вдвое — с 70 до 48. Месяц назад были закрыты все 18 магазинов московского дивизиона, а 30 магазинов, работающих в регионах, распродают складские остатки.

В критическом состоянии находится и другой флагман рынка — «Техносила». Причина та же — объем внешнего долга, по оценкам, составляет 400–420 млн долларов, что в шесть раз больше показателя EBITDA. Из-за отсрочек платежей поставщикам до 120–180 дней они не торопятся отгружать сети товар, тем самым урезая ее денежный поток и усложняя ситуацию с кредитными выплатами. Половина суммы долга — долг перед МДМ-банком, в залоге у которого находится 49% акций сети; банк уже ищет покупателя на этот пакет. По информации из банковской сферы, ритейлер ведет переговоры о трехлетней реструктуризации долгов по минимальным ставкам. «Скорее всего, МДМ-банк, если не найдет покупателя, будет продлевать кредит, а сеть будет гасить его после восстановления рынка», — считает аналитик Банка Москвы Сабина Мухамеджанова.

Руководство «Техносилы» также занято поиском стратегического инвестора. По мнению вице-президента компании по стратегическому развитию Леонида Тюкавкина, состояние ее сложное, но не безнадежное. В докризисные годы компания имела самую высокую рентабельность, которая на пике, в 2007 году, достигла 8,5% благодаря умеренным расходам на персонал, а также учету в структуре доходов дополнительных денежных поступлений от банков, кредитующих клиентов. По имеющимся данным, в 2008 году этот показатель упал до 6% и, скорее всего, в 2009 году тоже снижался. Параллельно с поиском инвестора компания принимает антикризисные меры. В прошлом году сеть закрыла шесть региональных складов из восьми. Сейчас она договаривается с поставщиками об уменьшении отсрочки по платежам до 90–120 дней. Правда, что касается сообщений СМИ о тотальном сокращении «Техносилой» торговых площадей, то в компании это категорически опровергли.

Кредит в обмен на акции

Рост положительного денежного потока в компании объясняют оптимизацией затрат. Первой мерой, принятой еще в середине 2008 года, стал пересмотр модели логистики: был сокращен объем товарных запасов, закупки перешли на более мелкие партии, сокращены лид-таймы (время с момента появления заказа до прибытия в магазин). Кроме того, ритейлер отказался от региональных складов в пользу системы кросс-докинга (транзитного складирования без длительного хранения на складе). Другое направление экономии — расходы на персонал. Сократив одно управленческое звено, компания увеличила число подчиненных на одного руководителя с 8,6 до 16. В структуре штата магазинов было увеличено число сотрудников, работающих с клиентами. В итоге число работающих в компании уменьшилось с 31 тыс. до 19 тыс. человек, что позволило сэкономить 690 млн рублей. Продавцы для стимулирования активности были переведены на комиссионную систему.

В этом году «Эльдорадо» делает ставку на развитие. Планируется открыть более 50 магазинов в крупнейших городах, инвестировав около 60 млн долларов. В 2009 году из-за кризиса компания открыла лишь 17 магазинов, одновременно закрыв 30. Расширение сети будет проходить не только количественно, но и качественно. По словам генерального директора компании Кахо Кобахидзе, планируется закрыть ряд небольших магазинов и открывать точки площадью 2000–2500 кв. м. Один из ключевых регионов развития — Дальний Восток, на его освоение будет потрачено около 150 млн рублей, там предполагается открыть не менее пяти магазинов в дополнение к существующим девяти. В компании рассчитывают, что это позволит увеличить долю на рынке региона с 5 до 40–50%.

Равнение на середину

Меньше всех от кризиса пострадала сеть «М.видео», более того, она единственная среди крупных сетей закончила 2009 год ростом выручки — на 3,6%. Компания не прекращала территориальную экспансию, открыв в кризис 22 точки, и собирается открыть почти столько же в этом году. Кроме того, ставка была сделана на повышение рентабельности и удержание лояльных покупателей. Компания каждые две недели организует промоакции, ориентированные на продажу наиболее интересных в данное время пользователю товаров. В 2008 году сеть перевела работу своих магазинов на гибкий график, смысл которого в том, чтобы обеспечить максимальное присутствие персонала в так называемый прайм-тайм, и наоборот, когда в магазинах низкий трафик, количество персонала сокращается. Все эти меры доказали свою эффективность: по итогам девяти месяцев прошлого года объем денежных средств на счетах компании достиг 1454 млн рублей против 1113 млн рублей общего долга. Рентабельность по EBITDA выросла в первом полугодии 2009 года на один процентный пункт относительно уровня прошлого года, до 5%.

По мнению аналитика банка «КИТ Финанс» Натальи Колупаевой, среди всех сетей «М.видео» проявила в кризис наибольшую гибкость. «В отличие от конкурентов компания сделала ставку на средний класс, который хоть и сократил покупки из-за кризиса, но если совершал их, то отдавал предпочтение качественной и дорогой технике известных брендов, которые и составляют основу ассортимента компании», — пояснила она.

Повышенный спрос в среднем ценовом сегменте подтвердили и эксперты GfK. В первом квартале 2009 года наблюдался сдвиг потребительских предпочтений в сторону более дорогой продукции, что было связано с инфляционными ожиданиями и волатильностью обменного курса. Потребители воспринимали аудио-, видео— и крупную бытовую технику как объект инвестиций и сохранения накоплений. Уже во втором квартале 2009 года, когда падение рынка достигло максимума, спрос сместился в сторону более доступных товаров. Но, против ожидания, в дальнейшем сдвига в сторону спроса на совсем дешевые модели не произошло. «Покупатели обращали внимание на соотношение цена–качество и набор технических характеристик, — отмечает Наталья Моржова, коммерческий директор департамента GfK Retail and Technology. — Вторая половина прошлого года характеризовалась стабильным спросом на модели техники из среднего ценового сегмента». По ее словам, несколько подрос и дорогой сегмент, например крупной бытовой техники, но это, скорее всего, произошло благодаря повышению цен на те модели, которые до роста курса евро стабильно находились в среднем сегменте.

Изменения в спросе заметили и производители. «По продажам мы видим, что потребитель стал больше покупать качественную технику с полезными функциями, — отмечает коммерческий директор LG Михаил Платонов. — Например, продажи холодильников с функцией авторазморозки у нас выросли, и мы увеличили объем выпуска этих моделей. Продажи экономичных моделей, наоборот, снизились. Очевидно, люди хотят вложить деньги в товар, который они не будут обновлять четыре-пять лет, пока не кончится кризис».

«Курс на средний класс» взяли и другие участники рынка. «Эльдорадо», ранее позиционировавшаяся как дискаунтер, сейчас говорит, что отошла от этого формата и предлагает товары для всех категорий покупателей. В 2009 году сеть совместно с производителями открыла премиум-зоны продаж в магазинах для привлечения покупателей, которые следят за дорогостоящими новинками. Кроме того, компания пересмотрела политику управления ассортиментом. «Мы сокращаем товарные линейки на 20–25 процентов за счет продукции, которая не пользуется массовым спросом», — пояснил вице-президент по маркетингу Антон Андреев. Благодаря этому в структуре ассортимента компании вырастет доля более известных брендов и сократится доля сегмента no brand.

Более гибко можно формировать и собственно среднеценовой ассортимент. «Все методики известны из книг», — говорит Станислав Беглов, директор сети “Эксперт Урал”, работающей в средней ценовой нише. — Вот стоит у нас на полке, условно говоря, сто телевизоров, если двигать все позиции равномерно, то придется держать их запас. А можно научить своих продавцов и категорийных менеджеров, чтобы 80 процентов оборота делали всего 20 моделей телевизоров. Тогда нужны меньшие запасы и более высокая оборачиваемость, позволяющая больше зарабатывать. Мы использовали этот старый метод во время кризиса, в итоге количество денег, вложенных в товарный запас, уменьшилось на 20 процентов, а значит, на 20 процентов увеличилась оборачиваемость товара».

«Техносила» делает ставку на сервис. «Бывший отдел VIP мы переделали в отдел установки техники на дому, ввели программу проверки битых пикселей на телевизорах. И эти услуги, ориентированные на средний класс, во всех городах дали нам неплохой показатель роста маржинальности», — рассказывает Леонид Тюкавкин. Сейчас компания нацелена на наращивание трафика и увеличение ассортимента в магазинах.

Новые игроки

Если до кризиса эти игроки были ориентированы только на торговлю компьютерной техникой, то теперь в их ассортименте растет доля бытовой аппаратуры. В «Позитронике» сообщили, что занимаются увеличением ассортимента за счет аудио— и видеоаппаратуры, сотовых телефонов и бытовой техники. «Расширение ассортимента — один из самых действенных инструментов в конкурентной борьбе, — рассуждает директор “Позитроники” Владимир Ландау. — Цифровая техника все больше становится бытовой, и получается, что мы боремся за одних и тех же покупателей. Чтобы вернуть покупателя, мы решили привлечь его из “стана врага”, в том числе тех, кто не покупает компьютерную технику, но может купить у нас бытовую технику». По словам директора по сбыту Merlion Сергея Расколова, «по итогам 2009 года холдинг вышел на оборот 100 миллионов долларов только по бытовой технике, а в марте 2010?го продажи выросли в пять раз по сравнению с декабрем». В 2010 году планируется удвоить оборот, в том числе с помощью правила Парето, когда ставка делается на топ-лист наиболее оборачиваемого товара.

Своим главным конкурентным преимуществом перед классическими сетями новые игроки считают контроль сбытовой цепочки. Это позволяет снижать себестоимость. По словам Ландау, цены в магазинах его сети ниже, чем у федеральных игроков, при том же качестве товара. Еще один козырь — продажи через собственный интернет-магазин и терминалы с электронным каталогом на территории магазина. С одной стороны, это позволяет уменьшить площадь магазинов и, соответственно, затраты на аренду и персонал. Так, сеть «10?е измерение» намерена открывать магазины площадью 100–500 кв. м, а «Позитроника» — до 300 кв. м. С другой стороны, новый формат торговли позволяет значительно расширить ассортимент товара. В электронном каталоге, доступном с терминала и в интернете, будет представлен весь ассортимент новых товарных групп, на полках же магазина появятся лишь некоторые позиции. За счет этого небольшой формат «магазина у дома» будет выполнять функцию сетевого гипермаркета.

В региональных магазинах нового формата работают терминалы, подключенные к федеральному интернет-магазину. Единственное, что отличает такие магазины от столичных, — сроки доставки. Если в Москве срок доставки один день, то в регионах доставка может осуществляться два раза в неделю и даже два раза в месяц.