За тесную связь

Химический концерн BASF, несмотря на мировой экономический кризис, уверенно держится на плаву. Корреспондент «Эксперта» встретился с Хансом-Ульрихом Энгелем, членом совета директоров концерна BASF, курирующим вопросы нефте— и газодобычи, а также ответственным за Европейский регион. Разговор, в частности, шел об отношениях с «Газпромом» и в целом о перспективах мировой химической отрасли.

Стратегия и кризис

— За 2009 год прибыль концерна BASF хотя и сократилась почти вдвое, все же составила вполне приличные 1,4 миллиарда евро. По вашему мнению, насколько успешно концерн пережил кризис?

— Как и многие другие компании, мы вошли в кризис в 2008 году. Особенно сложным был четвертый квартал 2008 года. Масштаб кризиса оказался неожиданным, но отреагировали мы быстро. Нам пришлось очень быстро подгонять объем производства под возможности сбыта, которые оказались вполовину меньше докризисных объемов. Удалось это нам неплохо, хотя и потребовало ряда болезненных мер. Так, мы пошли на временные, иногда длительные, остановки производств. В Людвигсхафене у нас два крекера, один из них мы временно остановили. В Германии и в Западной Европе мы перевели более четырех тысяч сотрудников на короткий рабочий день. У нас была установка: выйти из 2009 года настолько здоровыми, насколько возможно.

По нашим отчетам можно ясно увидеть кризис: оборот упал на 20 процентов, прибыль до налогов и выплаты процентов — на 43 процента. Своего максимума кризис достиг в середине второго квартала 2009 года. Начиная с этого момента от квартала к кварталу ситуация начала улучшаться, но быстрого роста не было. 2009 год мы прошли уверенно в рамках возможного. Так что к 2010 году подготовились хорошо. Полагаем, что этот год будет переходным, не ожидаем в нем ни быстрого роста, ни быстрого падения. Видимо, нас ждет медленное улучшение с высокой волатильностью.

— В последние пять докризисных лет BASF увеличил свой оборот на 90 процентов. Как вы полагаете, те золотые времена — это скорее исключение? Повторятся ли они для вас либо для других компаний?

— С 2000?го по 2008 год группа BASF переживала период экспансии, которая во многом была вызвана рядом стратегических решений. Наше глобальное позиционирование было очень удачным. Мы поменяли структуру своего портфеля продуктов, а кроме того, помогли выросшие в этот период цены на нефть. Плюс мы активно инвестировали в Азиатском регионе. Благодаря хорошему позиционированию и присутствию в разных регионах, мы смогли лучше конкурентов справиться с кризисом. Нам удалось сохранить здоровое финансовое положение.

— Непосредственно перед кризисом BASF произвел ряд крупных поглощений по всему миру. Оправдались ли эти инвестиции?

— Благодаря поглощениям, например Engelhard или подразделения Degussa Construction Chemicals, мы еще интенсивнее развили направление специальной химии. Совершая эти поглощения, мы стремились удлинить цепочку создания дополнительной стоимости товаров, приблизить ее к потребителю. Эта стратегическая цель достигнута.

Разумеется, на нас влияют рыночные тенденции. Например, они затронули наш бизнес по производству автомобильных катализаторов или продуктов для строительной отрасли. Но недавние поглощения должны оцениваться с долгосрочной, а не с краткосрочной точки зрения. И тут я должен сказать: в долгосрочной перспективе все выглядит очень хорошо. Разумеется, купленные компании нужно развивать и дальше. Это касается и поглощенной компании Ciba, которую мы купили на пике кризиса, в апреле 2009 года. Это поглощение реализовано в рамках концепции развития в направлении специальной химии. Благодаря эффекту синергии к 2012 году мы ожидаем ежегодную дополнительную выгоду в размере 450 миллионов евро.

— Но одновременно с поглощениями BASF производил и продажу компаний. Например, была продана компания Basell. Почему, избавляясь от Basell, BASF не продал другие низкотехнологичные производства?

— В последние годы в портфеле BASF произошли масштабные изменения. Мы продали компании с оборотом 15–16 миллиардов евро и приобрели с оборотом более 10 миллиардов евро. В случае с нашим бывшим бизнесом в области полиэтиленов и полипропиленов, например, мы пришли к выводу, что этот бизнес не соответствует нашим ожиданиям прибыльности. Увидели, какие мощности создаются на Ближнем Востоке, и решили постепенно выйти из этого бизнеса. Однако мы по-прежнему в состоянии вести хороший бизнес в области базовой химии. Если посмотрим на Людвигсхафен и другие наши производственные площадки, то увидим, что в системе нашего концерна мы формируем и развиваем очень эффективные цепочки создания дополнительной стоимости — от добычи сырья, в том числе углеводородов, и далее через многие ступени химического производства. Поэтому базовая химия и в будущем останется важной частью бизнеса BASF. Мы не зря называем себя «химическая компания» — мы работаем по всему химическому спектру.

Доверяем друг другу

— Хорошо, что вы завели разговор о нефти и газе. Внутри концерна вы отвечаете в том числе за этот сектор, он дает BASF примерно 20 процентов оборота. Насколько он вообще важен для концерна?

— Да, в прошлом году из 50 миллиардов евро оборота BASF более 11 миллиардов приходилось на нефтегазовый бизнес. А уже в прибыли до налогов и процентов группы BASF на нефть и газ приходилось почти 50 процентов, что показывает важность нефтегаза в бизнес-структуре BASF. Этот бизнес остается для нас очень важным, поскольку нефтепродукты — сырье для множества химических процессов. Кроме того, химия — это весьма энергоемкое производство, для процессов нам постоянно нужно электричество и тепловая энергия. В Людвигсхафене, как и во многих других наших производственных точках, мы используем для этого работающие на природном газе электростанции. Вы видите, что в стратегической логике существует прямая связь между нефтегазовой отраслью и химией.

— Через свою «дочку» Wintershall концерн BASF участвует в строительстве «Северного потока», владея, как и E.On Ruhrgas, 20 процентами проекта. Голландская Gasunie имеет 9 процентов, и 51 процент принадлежит «Газпрому». Не тяжело ли BASF пребывать в роли газпромовского «младшего брата» в проекте, который уже несколько лет выступает объектом критики европейских политиков?

— «Северный поток» очень важен для энергоснабжения Западной Европы. Как акционеры, все вместе мы работаем над развитием этого общеевропейского газового инфраструктурного проекта. «Газпром» — а если смотреть широко, то Россия — владеет самыми большими в мире газовыми резервами. С европейской стороны импортеров представляют E.On Ruhrgas, Wintershall и Gasunie. Французская GdF тоже заинтересована в участии. Это показывает, что существует готовность делать что-то для увеличения безопасности энергоснабжения в Западной Европе. Безопасность энергоснабжения имеет широкую основу в виде участия компаний из Германии, Голландии, а возможно, и из Франции. Думаю, это очень разумно.

Наши отношения с «Газпромом», однако, нельзя ограничивать этим проектом. Мы работаем над созданием полноценных экономических цепочек, от добычи углеводородов до их транспортировки и продажи. Наши активные отношения по поставкам начались в 1990 году. Спустя несколько лет мы основали компанию Wingas, совместное предприятие «Газпрома» и BASF с участием сторон по 50 процентов, занимающуюся сбытом газа в Германии и Западной Европе. Кроме того, у нас есть совместная добыча газа в Западной Сибири. С нашей точки зрения, это очень хорошие отношения, которые, как я знаю из многих разговоров с «Газпромом», ценят и российские партнеры.

— Вы говорите, что французская компания GdF может стать акционером «Северного потока». Однако очевидно, что, если это произойдет, «Газпром» не станет продавать часть своей доли GdF, а будет держаться за свой 51 процент и положение мажоритарного акционера. Вы считаете такую позицию «Газпрома» справедливой?

— Если количество партнеров «Северного потока» увеличится, то предусмотрено, что E.On Ruhrgas и Wintershall уменьшат свои доли на 4,5 процента каждый, таким образом, у них останется по 15,5 процента. Мне кажется, что здесь нет никакой проблемы. Договоры по «Северному потоку» заключены так, что дают достаточно прав по соуправлению, в чем обычно заинтересованы стороны при реализации инфраструктурных проектов. Такое развитие проекта полностью созвучно нашим представлениям.

— И все-таки не означает ли позиция «Газпрома», настойчиво держащегося своего пакета в 51 процент, что он не доверяет партнерам?

— Нет, я так не думаю. Я считаю, что для «Газпрома» как для экспортера газа очень важно иметь безопасные транзитные пути. И если посмотреть на трудности, которые имелись в прошлом с транспортировкой газа через Украину, становится ясно, почему газовый экспортер диверсифицирует пути поставок и минимизирует таким образом свои транзитные риски. У него должен быть интерес иметь большинство долей важного газопроводного проекта. Я не вижу в этом никакой проблемы с доверием.

— Вы уже говорили, что с «Газпромом» BASF связывает долгая история совместных отношений. Так, BASF стал первой западной компанией, добывающей газ в России. Насколько вы довольны этим опытом?

— Наш опыт добычи газа в России касается двух проектов. Первый — месторождение Южно-Русское, в котором мы участвуем с 2007 года. Этим опытом мы очень довольны. Мы имеем 35 процентов от прибыли, получаемой от месторождения. Второй проект — «Ачимгаз», добыча началась в 2008 году. Сейчас там шесть пилотных скважин, через которые газ и конденсат добываются с глубины почти 4000 метров из Ачимовского горизонта. Это гораздо глубже, чем любая имеющаяся до сих пор добыча в Западной Сибири. У нас хорошие партнерские отношения как с «Газпромом» в Москве, так и с местной «дочкой» «Газпром добыча Уренгой». Нас связывают более двадцати лет истории партнерства. «Ачимгаз» — это новое развитие партнерства, и в течение ближайших месяцев мы выработаем по нему общую концепцию.

— Ряд крупных западных компаний, работающих в России в области добычи сырья и химического производства, например BP и Shell, сталкивались с серьезными проблемами при ведении бизнеса. Есть ли у BASF подобный негативный опыт?

— Я бы не хотел рассуждать о других компаниях и их проблемах. Я могу лишь сказать, что мы не сталкивались с трудностями в нашем нефтяном и газовом бизнесе. Это может быть связано с тем, что наше партнерство с «Газпромом» развивается на протяжении многих лет. Мы уважаем друг друга и доверяем друг другу.

Специальная химия

— Деятельность BASF в России не исчерпывается добычей газа. Что, на ваш взгляд, более перспективно в России — добыча углеводородов или химическое производство?

— BASF работает в России уже более 130 лет. Сегодня мы производим полиуретановые продукты в рамках небольшого совместного предприятия. Строительные химикаты, катализаторы и лаки для автомобилей. Все товары, располагающиеся гораздо ближе к потребителю по цепочке создания стоимости. Мы очень заинтересованы в том, чтобы укрепиться на рынке в России.

По меркам BASF оборот нашей химической продукции в России сравнительно невысок. А химический рынок в России имеет большой потенциал, и мы хотим активнее здесь участвовать.

Что же касается соотношения между такими секторами, как углеводороды и химическое производство, то всегда встает вопрос, где именно находится рынок сбыта, где будут продаваться продукты. Традиционно мы инвестируем там, где находится рынок сбыта. Например, мы очень много инвестировали в Китае. При этом там достаточно мало сырья для химической промышленности, но большой рынок сбыта. Клиенты находятся в Китае, в Китае есть спрос, поэтому мы тоже должны быть в Китае.

— Но что мешает производить товары в России и сбывать их на рынке России, а также сопредельных стран, например Казахстана? Почему автолаки для Казахстана нельзя производить в России?

— Производство, которым мы сегодня располагаем в России, — это небольшое производство, нацеленное на обслуживание местного рынка. Дальнейшие рассуждения возвращаются к прежним вопросам. Где находится рынок, как он развивается, как лучше обслуживать рынок — с помощью местного производства или через импорт товаров, произведенных в других странах? Разумеется, нужно ответить на вопросы стоимости сырья, стоимости инфраструктуры, транспортных издержек. Где платятся какие налоги, насколько высоки таможенные пошлины. И вы должны перевезти готовый продукт из пункта А в пункт Б. Инфраструктура же — автомобильные и железные дороги — не всегда сильная сторона России. Вы видите, мы занимаемся изучением таких вопросов.

— Если вернуться к BASF в целом, то как вы видите будущее концерна? Какие направления роста будут, на ваш взгляд, ключевыми в ближайшие десять-двадцать лет?

— Развитие в целом — как показывают наши недавние поглощения — будет проходить в направлении специальной химии. В этой области BASF может предложить много продуктов и системных решений: от охраны окружающей среды, эффективного использования ресурсов и экономии сырья, до энергоэффективности.

Население Земли скоро вырастет до девяти миллиардов человек, и их надо будет кормить. Площадь сельскохозяйственных угодий, однако, почти невозможно увеличить. Поэтому мы с радостью отмечаем, что Еврокомиссия одобрила после 14 лет рассмотрения наш генномодифицированный картофель Amflora. Хотя Amflora не предназначена для употребления в пищу, разрешение производить ее посадки — важный шаг в будущее зеленой биотехнологии. Для нас биотехнологии — поле деятельности, в которое мы будем и дальше инвестировать.

— Какие отрасли в будущем выступят главными потребителями продукции химических концернов? Можно ли сказать, что автомобильная, авиакосмическая, сельскохозяйственная или строительная отрасли могут сильно увеличить объем продукции, покупаемой у химических концернов?

— Если вы посмотрите на наш портфель продукции, то увидите, что главный покупатель наших товаров — химическая промышленность. За ней идет автомобильная, а затем и строительная отрасли. Важно, что каждому нашему клиенту все равно, из какой он отрасли, мы предлагаем нужное решение и нужную бизнес-модель. Есть клиенты, которые говорят: вот мне нужен этот продукт в этой спецификации, по недорогой цене, а большего я не хочу. Есть и другие, которые приходят с конкретной проблемой и заинтересованы в технической консультации по ее решению. Существуют самые разные бизнес-модели. Обычно те сделки, при которых предлагаются комплексные решения, более выгодны. Они долгосрочны, и благодаря им возникает тесная связь с клиентом.

Людвигсхафен—Берлин