Девяносто процентов свободы

В начале апреля компания SAP запустила любопытный сервис — получение аналитической информации о работе предприятия через iPhone (подобный уже внедрили главный конкурент SAP международный интегратор Oracle и австрийская компания Update Software). Конечно, полностью ERP или CRM на экран телефона не переместить. Однако, манипулируя десятком показателей, можно посмотреть, как изменятся себестоимость продукции, ее конечная цена, объем выпуска и т.д.

Для SAP запуск новых сервисов логичен. Судя по отчету компании за 2009 год, кризис не особо повлиял на ее бизнес: по выручке она просела на 8% (по GAAP), по продаже связанного с интеграцией софта и услуг — на 3%, чистая прибыль снизилась на 7%.

О том, как компании удалось избежать провала и в чем она видит перспективы развития рынка комплексной интеграции, нам рассказал директор по региональному бизнесу «SAP СНГ» Сергей Майоркин.

— Сергей, аналитики были уверены, что интеграторы провалятся гораздо сильнее.

— Кризис, безусловно, сказался и на ИТ-отрасли, и на бизнесе наших клиентов из разных отраслей. 2009 год был неровным. Например, по выручке от продаж связанного с интеграцией программного обеспечения (ПО) и услуг во втором и третьем квартале мы провалились, а в четвертом начался подъем. Здесь кризис наложился на традиционную сезонность нашего бизнеса.

— Пресловутая оптимизация в компании удалась? Обычно таким монстрам сложно перестроиться…

— Оптимизировано офисное пространство, сократилось количество командировок сотрудников, они перестали летать бизнес-классом. Вместо этого стали активнее использовать видеоконференции. В итоге в российском подразделении удалось сэкономить 25% расходного бюджета и повысить показатели операционной прибыли по сравнению с 2008 годом.  

— SAP планировала сократить 3 тыс. сотрудников. Это произошло?

— Во всем мире численность штата действительно сократилась с 51 тыс. человек до 48,5. Россию сокращения тоже коснулись, но в основном они шли за счет естественной убыли. Например, когда сотрудник уходил на пенсию или у него заканчивался договор, его позиция закрывалась, а задачи распределялись внутри команды. Помимо внутренней оптимизации, в SAP начали перестраивать отношения с заказчиками. Мы стали больше опираться на партнеров (независимые компании, внедряющие решения SAP. — Ред.). В 2009 году 50% сделок и 80% внедрений — результат их работы.

— Планируете развивать партнерскую сеть?

— Определенно да. В работе с партнерами есть много преимуществ. Во-первых, специалисты, спрос на экспертизу которых высок и сегодня. Штат SAP в России порядка 700 человек, а вместе с партнерами наша «экосистема» — это 5 тыс. высококвалифицированных специалистов, готовых закрыть потребности рынка.

Во-вторых, партнеры четко ориентированы на индустрии или продукты и могут предложить заказчику серьезный опыт и экспертизу на российском рынке. Если я занимаюсь фармацевтикой или энергетикой, я хочу понимать, как система будет работать именно на моем производстве. Потенциальным клиентам часто необходимо решение, учитывающее специфику их бизнеса, индустрии.

Большие остались

— В 2009 году вы активно пошли в сегмент среднего и малого бизнеса. Значит ли это, что рынок large enterprise в России насытился?

— Очевидно, что он не бесконечен. Но, на мой взгляд, потенциал этого сектора все еще очень высок. В первую очередь это связано с глубиной «проникновения» системы в бизнес предприятий России. Например, на одном российском машиностроительном предприятии внедрена наша ERP-система на 300 рабочих мест, а эксперты оценили потенциал в среднем в десять раз выше, то есть на три тысячи мест. Свидетельством тому также являются сделки, заключенные в прошлом году, например контракты на поставку ПО с Аэрофлотом (сумма не разглашается. — Ред.), Северсталью (инвестиции в проект до 2010 года — 15,6 млн евро) и Газпромом (по данным CNews, стоимость сделки 80 млн долларов, однако Сергей Майоркин утверждает, что цифра не соответствует действительности. — Ред.).

— Вы привели в пример машиностроительный завод. Как раз с этим сегментом у интеграторов наибольшие проблемы. Например, адекватно работающую MES-систему (автоматизация производственного уровня, подробнее см. «Займемся производством» [1], «Э-У» № 43 от 03.11.08) отрасли обещали только в 2010 году. Почему ИТ-компании так отстали в машиностроении? 

— MES-решение у SAP появилось два года назад благодаря приобретению канадской компании. Летом прошлого года в SAP влился один из киевских партнеров, который теперь занимается развитием решений этого типа.

Я бы не сказал, что решения, которые предлагают ИТ-компании, слабые. Скорее, такая ситуация связана с состоянием отрасли в целом: она очень капиталоемка и требует значительных инвестиций. Если металлурги еще как-то живут на старом оборудовании, то машиностроители не могут себе этого позволить, им необходимо перевооружение. Кто сумел найти на это средства — теперь внедряют ERP-системы (например, «Электромашина» в Челябинске, Пермская приборостроительная компания, корпорация «Тактическое ракетное вооружение», завод «БелАЗ»). Но таких в России пока немного.

— Когда в 2007 году SAP купила компанию Business Objects (производитель систем бизнес-аналитики), наблюдатели объявили сделку бессмысленной: они не видели перспектив развития продукта. Кроме того, объединение двух немаленьких компаний подчас приводит к краху. Удалось достичь кумулятивного эффекта?

— Удалось. SAP до покупки разрабатывала аналитические системы. Два продукта, SAP BI и Business Objects, жили параллельной жизнью в информационных системах клиентов, прекрасно интегрируясь, но оба развивались не так быстро. Поэтому SAP приняла решение купить конкурента, тем более что у него были превосходные решения. В итоге мы приобрели новых клиентов и систему, которая вобрала в себя наработки двух компаний. 

Прирост продаж продуктов BusinessObjects в России в 2009 году по сравнению с 2008?м составил 102%, доля в общих доходах российского отделения SAP выросла с 11 до 20%. 

— В дальнейшем SAP будет ориентирована на поглощение компаний? Например, в вашей структуре нет отдела, отвечающего за системы автоматизации проектных работ.

— Пока планов покупки нет. В целом компания ориентирована на органический рост и исторически вкладывает большие средства в разработку собственных решений.

Отойти от фискала

— Сколько нужно времени на то, чтобы ERP заработала? Вы устанавливаете системы и на тех предприятиях, где у руководителей и работников до сих пор советское мышление. Нет ли сопротивления инновациям?

— Украинский холдинг «Метинвест» внедрил базовый функционал (закупка и сбыт, производственные процессы, финблок) на одну тысячу рабочих мест за один год. Западно-Сибирский меткомбинат (Новокузнецк) объявлял, что внедрил 700 рабочих мест за девять месяцев. Концерн «Калина» завершил внедрение решений SAP за такое же время.

В среднем на внедрение базового функционала уходит восемь-девять месяцев, остальное время — подготовка, аудит ИТ-инфраструктуры, обучение персонала.

Сопротивления менеджеров нет. Сейчас в России выросли управленцы, финансисты новой формации, которые могут без боязни читать экономические отчеты, понимают смысл EBITDA, OIBDA и прочих показателей. Им нужны инструменты для оперативного руководства, их сознание менять не надо.

Правда, у некоторых российских управленцев есть одна особенность. Многие из них ориентированы не на бизнес-решения (как на Западе), а на системы бухгалтерского учета. Не все руководители созрели до осознания того, что ИТ должно менять идеологию, структуру бизнеса. Для них все еще первоочередная задача — разобраться с фискальными органами. Нужно понимать, что руководитель внедряет ERP не ради того, чтобы «автоматизировать» процесс, заменив одну программу на другую, а чтобы повысить эффективность бизнеса, настроить модель на режим он-лайн.

— В России могут появиться разработчики, которые составят конкуренцию мировым гигантам?

— Отечественные компании, занимающиеся ERP, до сих пор копируют опыт западных компаний. Но это порочный путь. Чтобы выигрывать, надо сразу делать продукт лучше, чем у конкурентов. Пока вы «перерисовываете» решение, проходит год, и западные гиганты уже уходят далеко вперед.

У российских разработчиков нет инфраструктуры и ресурсов, какие есть у международных компаний: это десятки тысяч работников, десятки тысяч клиентов, с которыми поддерживается обратная связь. Плюс мировых интеграторов еще и в том, что они могут оперативно реагировать на тенденции, которые появились в США или Европе и еще только придут в Россию.   

В любом случае западный опыт — это большая помощь как российской экономике, так и отдельным предприятиям. Например, президент заявил, что энергетика должна быть модернизирована за пять лет. А на то, чтобы разработать отечественную систему с нуля, необходимо, по оценкам специалистов в этой области, в два раза больше времени.

— Если говорить о развитии в России, какие регионы для вас станут ключевыми в 2010 году?

— Урал, Сибирь и Санкт-Петербург. На Дальнем Востоке, Юге или Севере мы также видим большой потенциал и планируем развитие.

— 2010?й будет лучше 2009?го?

— Мы достаточно осторожны в прогнозах. Однако в целом планы позитивные: в 2010 году прирост выручки должен составить
4 — 8%. Пока главное для нас — сохранить то, что имеем.