Даже в сложные времена нельзя жертвовать качеством

Начало года отмечается еще большим оживлением спроса в этом секторе. Участники рынка объясняют успех компаний прямых продаж просто: в кризисный год именно их стратегия сработала максимально эффективно. На фоне общей экономии и нежелания людей лишний раз ходить в магазины представители компаний прямых продаж сами стучались в двери — предлагали купить свою продукцию, подробно описывая все ее плюсы и показывая все потребительские свойства в действии. А еще такие компании за счет экономии на логистике и аренде смогли позволить себе не только не снизить, но и повысить качество продукции, скорректировав цены на нее. «В кризис именно качество, длительный срок годности и многофункциональность стали нашими козырями при продажах», — объясняют наиболее крупные игроки рынка. Главной же статьей расхода стали мотивационные программы, которые разрабатываются с точным математическим алгоритмом — каждая из программ дает на выходе определенный финансовый результат и рост продаж. В интервью «Эксперту Online» президент и председатель совета директоров одной из крупнейших американских корпораций производителя посуды Tupperware (входит в топ-400 журнала Forbes) Рик Гоуингс рассказал, как компания изменила стратегию своего бизнеса в кризис и поделился некоторыми особенностями работы на рынке прямых продаж.

— Рик, в России отношение к прямым продажам неоднозначное. Многие с опаской относятся к этой схеме распространения продукции, и когда люди впервые попадают на собрание продавцов и менеджеров, у них может возникнуть ощущение некой искусственности. Прямые продажи — это что? Для чего нужны постоянные собрания и мероприятия для консультантов?

— Обучающие и признательные программы — критически важные элементы бизнеса прямых продаж. Когда человек приходит в дистрибуционный центр, он встречает там людей, которые преуспели в этом бизнесе и готовы научить его, как стать добиться успеха. Дистрибьюторы организуют обучения работе с продуктом, собирают заказы на изделия от консультантов и менеджеров, поздравляют их с достижениями в течение недели. Такие еженедельные встречи и формальные церемонии признания успешных результатов людей, занятых в бизнесе Tupperware призваны мотивировать их на выполнение поставленных целей.

— Насколько выросли ваши продажи в 2009 году? В целом по миру? По России?

 — Если не учитывать изменения курса национальных валют в течение 2009 года, мы можем говорить, что общемировой объем продаж Tupperware Brands Corporation вырос в 2009 году на 6% (в местной валюте). Рынок Tupperware СНГ занимает лидирующие позиции и вносит существенный вклад в увеличение объема продаж компании. Об этом свидетельствует двукратное повышение объема продаж Tupperware СНГ в 2009 году.

— Как изменилась стратегия компании в кризис? В продуктовой линейке, в производстве, в инвестициях?

— У нас очень эффективная стратегия бизнеса, которая позволила нам не снижать финансовые показатели в кризис и даже расти.

Компания смогла быстро адаптироваться к внешним обстоятельствам и сконцентрировала внимание на производстве продукции, которая будет отвечать текущим потребностям рынка. Например, на изделиях, которые позволяют людям экономить деньги при ведении домашнего хозяйства за счет более продолжительного хранения продуктов и потребления меньшего количества энергии при приготовлении домашних блюд. Они также позволяют сэкономить на обедах в офисах — приносить обед на работу, что в кризис было воспринято на ура.

Очень большое внимание мы уделяем разъяснительной работе. Объясняем людям (через информацию в каталогах и наших консультантов), сколько можно сэкономить, если готовить ресторанные блюда дома. Это находит большой отклик у наших потребителей.

Мы также хотим, чтобы женщины, которые приходят на такие мероприятия, получали не только возможность приобрести посуду, но и могли общаться, находить новых друзей, проводить время с удовольствием, имели возможность личного развития.

Мы уделяем большое внимание привлечению новых консультантов и менеджеров, которые представляют наши изделия. Многие жалуются, что растет уровень безработицы, но для бизнеса прямых продаж она выгодна — мы получаем больше кадров. Причем речь идет не только об их количестве, но и о качестве. Работы лишаются иногда хорошо образованные женщины. Они приходят к нам, поскольку получают возможность личного роста и открытия собственного бизнеса.

— Какие статьи расходов увеличились, какие сократились?

— Мы постоянно анализируем статьи расходов компании и предпринимаем действия по их рационализации. Очень важно подчеркнуть, что мы не производим сокращения кадров. В эти непростые времена в российском офисе мы, например, не уволили ни одного человека. И более того, в Москве наш офис вырос. Мы постарались снизить затраты и расходы в других областях. Мы стараемся найти материал лучшего качества, но дешевле. Мы централизуем наши закупки с целью снижения затрат. Конечно, стараемся удешевить наше производство, но не за счет качества, а за счет повышения эффективности.

Вот, например, раньше мы разрабатывали макеты печатных материалов отдельно в каждой стране нашего присутствия. Мы не скупились на качество, поэтому производство был довольно затратным. Теперь макетирование производится централизованно, и даже фотографии подбираем с тем условием, чтобы они отвечали требованиям любого рынка. Я привожу такой пример, поскольку наш бизнес подразумевает существенные расходы на полиграфию — ведь мы не продаем изделия в магазинах, она не выставлена на полках. Поэтому мы стремимся донести до потребителя как можно больше информации о продукте и способах его использования через производство каталогов и рецептурных буклетов и книг.

Продукция, которая требует высокого технического и технологического уровня, продолжает производиться там же, где и раньше. Центр наших разработок — это Бельгия. Эта страна знаменита своими высокотехнологичными и инновационными разработками в области производства изделий из полимера. Что касается производств, мы стараемся частично размещать их в странах с более дешевой рабочей силой, но технически сложные изделия мы производим в странах с высоким уровнем технической квалификации.

— Многие компании в кризис поняли, что для потребителя на первый план выходит цена, и стали ее снижать, иногда путем экономии на качестве. Как вы считаете, это правильный путь? Вы так делаете?

— Мы считаем, что очень важно правильно информировать нашего покупателя. Каждый хочет знать, за что он платит. Поэтому в первую очередь объясняем, насколько высоко качество нашей продукции. Материал наших изделий не изнашивается, поэтому во всем мире они имеют пожизненную гарантию. Покупатель осуществляет инвестиции в будущее. И это наше конкурентное преимущество.

— Ваш бизнес целиком и полностью зависит от людей, продавцов. И, как известно, инвестиции в людей — это одна из главных статей расходов. Что самое главное в работе с людьми? Как вы вселяете в них заинтересованность продавать все больше и больше? Сколько тратится на мотивационные программы? Как и кем они составляются? Различны ли они в разных странах? И в чем разница? Почему ваша так называемая лестница успеха предусматривает именно восемь ступеней, а не меньше или больше?

— Общие затраты Tupperware Brands Corporation на стимулирование и повышение продаж составляют в среднем 17% от общего объема продаж. В абсолютном выражении в США эта цифра составляет примерно 357,1 млн долларов. Сюда входят награды и поощрения для консультантов, менеджеров и дистрибьюторов в денежном выражении, в виде изделий, специальных призов или путешествий, которые предоставляются за выполнение определенных целей, например, достижение определенных уровней продаж.

По России мы можем говорить о порядке затрат в размере 17–19% от объема продаж.

— Ваши ощущения и впечатления: кризис заканчивается? Что ждет бизнес и мировую экономику впереди?

Мировая экономика все еще переживает очень сложные и напряженные времена. Говорить об окончательном выходе из рецессии рано. Мы были очень рады наблюдать, как наша компания становилась сильнее с каждым кварталом 2009 года. Рост объема продаж в национальных валютах неуклонно увеличивался, начиная с 1% в первом квартале, до 4% — во втором, 9% — в третьем и 10% — в четвертом. В 2010 году мы ориентируемся на увеличение объема продаж в национальной валюте на 6–8%, которое будет включать в себя рост порядка 12–14% на быстрорастущих рынках (в том числе рынок СНГ) и 1–2% на наших сформировавшихся рынках. Мы уверены, что имеем устойчивую и способную к быстрой адаптации бизнес-модель, а также высокопрофессиональные команды топ-менеджеров наших подразделений по всему миру, который будут вести компанию в эти непростые времена и способствовать дальнейшему росту.