Оператор на первое

Слово «консолидация» давно звучит применительно к перспективам развития рынка связи, но только сейчас приобретает актуальность. Сам по себе петербургский телекоммуникационный рынок устроен достаточно просто. Есть лидеры, которые известны всем и потому задают планку в соотношении «цена – качество», есть операторы второго эшелона, предлагающие аналогичный набор услуг с качеством, не сильно уступающим лидерам, но по чуть более низкой цене, наконец есть игроки рангом еще ниже – они, как правило, имеют весьма ограниченный регион присутствия и малоизвестны. В таком сегменте, как услуги связи для юридических лиц, роль этих небольших игроков (с двумя-тремя сотнями клиентов) заметна, при том что теоретически на столь высокотехнологичном рынке она должна быть минимальной. Большая сеть минимизирует затраты на обслуживание одного клиента.

Но по факту открытая конкуренция здесь только начинается. Долгое время многие бизнес-центры успешно отгораживались от реалий телекомрынка, разрешая работать на своей территории максимально ограниченному количеству операторов (иногда – и вовсе одному). В условиях кризиса подобный подход исчез достаточно быстро: клиенты начали активно мигрировать, и их желания в любых сферах, в том числе при выборе оператора связи, удовлетворяются оперативно. Плюс за последние годы лидеры рынка снизили уровень стоимости услуг связи. Небольшим игрокам все сложнее конкурировать с маститыми, а значит, на телекоммуникационном рынке есть предпосылки к новым поглощениям.

О том, какие выгоды и какие трудности сулит покупка небольшого оператора, корреспонденту «Эксперта С-З» рассказал генеральный директор компании «Смарт Телеком» Андрей Суходольский. Его компания еще в 2005 году сделала ставку на развитие через поглощения и придерживается данной стратегии до сих пор – последняя покупка состоялась в конце осени 2009 года.

– Приобретение операторов в 2006?2008 годах было оправданно: в отдельные бизнес-центры иначе было и не проникнуть. Но сегодня абсолютное большинство бизнес-центров открыты для внешних операторов. Может быть, и политика поглощений уже исчерпала себя?

– Ситуация на сегодняшний день другая, многие операторы попали в те бизнес-центры, которые ранее им были недоступны. Но внутри бизнес-центров, на мой взгляд, ситуация кардинально не изменилась. Если в деловом центре присутствуют пять операторов, это вовсе не означает, что на каждого из них приходится по 20% его арендаторов. В обязательном порядке есть доминирующий оператор, что естественно, поскольку именно он в абсолютном большинстве случаев отвечает перед собственником за общую телекоммуникационную инфраструктуру здания. Состояние хаоса, когда все работающие в бизнес-центре операторы тянут свои провода куда хотят и как хотят и в коридоре под потолком творится нечто невообразимое, не устраивает в первую очередь собственника, так как в конечном счете негативно сказывается на качестве предоставляемых арендаторам телекоммуникационных услуг.

Поэтому в большинстве случаев приходящий в здание оператор находится под присмотром доминирующей компании, согласовывая свои действия с ним.

Зачастую деятельность доминирующих операторов низкорентабельна и именно они представляют интерес с точки зрения расширения абонентской базы. Поэтому и сегодня, покупая такую компанию, получаешь преимущество – как минимум право первым предложить услугу новым и существующим арендаторам. Соглашусь с тем, что эффективность подобных покупок становится ниже по сравнению с покупками в докризисные времена, но и отказываться от них не стоит – все зависит от цены вопроса.

Всегда готовы

– Это точка зрения того, кто приобретает. А если посмотреть глазами небольших операторов, то, что они перестали быть монополистами, приводит к сокращению их числа?

– Логично, что при кризисном сокращении объема телекоммуникационных услуг для корпоративных клиентов должно уменьшиться количество операторов, работающих на этом рынке. Избыток коммерческих площадей ведет к тому, что все чаще новый арендатор будет говорить: «Я пять лет со своим оператором и ничего менять не хочу». И управляющий должен будет договариваться с новым связистом, тем самым усложняя экономическое положение своего небольшого доминирующего оператора.

Но на сегодняшний день собственники подобных операторов по-прежнему неохотно расстаются с низкорентабельным операторским бизнесом, предпочитая нагружать его дополнительными функциями. Подтверждением этого служит отсутствие в нашем городе реальных сделок в кризисный период.

Однако рискну предположить, что через несколько лет подавляющему большинству владельцев коммерческой недвижимости придется иметь дело всего лишь с десятком крупнейших городских операторов, чья годовая выручка на сегодняшний день превышает 500 млн рублей. Они, вероятнее всего, и поделят между собой рынок корпоративных услуг.

– В вашей компании, вероятно, есть подразделение, которое следит, как развивается бизнес небольших компаний, чтобы в нужный момент прийти с предложением?

– Да, есть у нас такое подразделение – отдел спецпроектов. Он мониторит ситуацию на рынке, готовит предложения собственникам небольших операторов. Как правило, суть предварительного предложения максимально проста: мы готовы приобрести ваш актив – давайте сядем, оценим, обсудим условия. Делается это для того, чтобы собственник мог соотнести сегодняшнюю ситуацию в его операторской компании с тем, что может предложить потенциальный покупатель в нашем лице.

Быстро, но аккуратно

– Можно ли уточнить ключевые составляющие приобретения: как быстро купленный оператор инкорпорируется в ваш бизнес? И как быстро возвращаются вложения в покупку?

– Скорость поглощения во многом зависит от количества абонентов поглощаемого оператора. Прежде всего мы приобретаем клиентскую базу. Например, клиенты «Комлайн Невы» располагались в пяти бизнес-центрах, их общее число составляло около 250 юридических лиц – поглотить их удалось за полгода. При этом инкорпорировать сеть оказалось самым простым и быстрым делом: проложить собственную оптику к каждому бизнес-центру – не больше двух месяцев, привести оборудование их сети в порядок в соответствии с нашими представлениями – не больше месяца. Процесс переподписания всех без исключения договоров с клиентами и поставщиками растянулся на три месяца: все сразу переписать никогда не удается – у кого-то задолженность, кто-то согласовывает очень долго, переход с квартала на квартал мешает. Сложнее всего с персоналом. Кого-то приняли на работу, но большинство пришлось уволить. С «Финанс Телекомом», компанией похожих размеров, также уложились в полгода. Важно все это делать очень аккуратно, чтобы не обидеть и не потерять ни одного клиента.

Финансовые результаты поглощения четко видны только в приросте выручки от присоединенной клиентской базы. Рентабельность по прибыли и окупаемость вложений точно определить труднее – из-за сложности расчета затрат только по приобретенной клиентской базе. Примерные расчеты дают окупаемость в два-три года.

– Как замечают игроки рынка, кризис ощутимо опустил цены на услуги связи для юридических лиц (по некоторым отзывам, на 25?30%). Корпоративный рынок не перестал быть самым маржинальным сегментом рынка связи?

– По моей оценке, маржинальность в корпоративном сегменте по-прежнему выше, чем в сегменте и фиксированных, и мобильных телекоммуникационных услуг для физических лиц. Кризис ее скорректировал, но не изменил кардинально. Так же выглядит ситуация и с рентабельностью по прибыли, если сравнивать корпоративный и частный сегменты в части проводных телекоммуникаций.

Среднее ARPU у корпоративного клиента – около 5 тыс. рублей, а у физического лица – в лучшем случае 1 тыс., если иметь в виду услугу доступа в интернет и телефонию. А вот затраты у корпоративных операторов ненамного выше, чем у операторов широкополосного доступа.

Не в инновациях спасение

– Как вы планируете решать проблему снижения доходности? С помощью новинок рынка – так называемых интеллектуальных услуг?

– Пока мы достаточно осторожно относимся к массовому продвижению новых интеллектуальных услуг. Наш опыт показывает, что экономические показатели организации подобных услуг, такие как рентабельность и окупаемость, серьезно отличаются, и не в лучшую сторону, от аналогичных показателей традиционных услуг телефонии, доступа в интернет и передачи данных. Если рассматривать запуск оператором интеллектуальных услуг как способ продвижения собственного бренда и делать это в рамках рекламного бюджета, как, на мой взгляд, это делают некоторые операторы, тогда я – за них.

Именно экономика – первооснова нашего осторожного подхода к новым услугам. Первые попытки просчитать ситуацию дают достаточно пессимистичные результаты. Поэтому организовывать новые интеллектуальные услуги в массовом порядке мы будем при условии готовности рынка к их потреблению.

По всей видимости, те финансовые показатели, которых операторы корпоративного рынка добились в благополучные докризисные годы, вернутся нескоро. В сегменте юридических лиц пока нет такого killer application, чтобы разом выбраться из сложившейся ситуации. Поэтому способ повышения капитализации один, и он традиционен – увеличивать количество клиентов при сохранении существующих издержек через работу отдела продаж и приобретение мелких компаний.