Дети — наше будущее

Заниматься массовым выпуском одежды в Казахстане — все равно что кораблю идти среди рифов. Если топ-менеджмент компании хочет, чтобы команда не оказалась за бортом, ему регулярно приходится корректировать направление развития. Компания Textiline — редкий пример в данной отрасли, когда производитель успешно обходит преграды и ухитряется расти из года в год.

Врагу не сдается наш гордый «Варяг»

Основатель этой компании Сергей Апенко, прежде чем учредить Textiline, являлся коммерческим директором Алматинского швейно-трикотажного объединения имени Дзержинского, куда он пришел работать экономистом, окончив Нархоз в 1984 году. Это было одно из крупнейших предприятий легкой промышленности в КазССР, которое могло похвастаться полным циклом производства, начиная от обработки хлопка, продолжая вязанием полотна, его окраской и заканчивая собственно производством готовой одежды. После развала Союза предприятие потеряло поставщиков, да и куда сбывать изделия, тоже стало неясно. Филиалы в регионах оказались малоуправляемыми, а из неудачного ассортимента хорошо продавались всего несколько артикулов.

Сергей Апенко предложил тогда руководству разделить объединение на независимые подразделения, заморозить производство повсюду, кроме Алматы, да и здесь отправить часть персонала на время в неоплачиваемые отпуска. Затем с небольшой группой отработать всю цепочку от поиска сырья до продажи одежды. Когда один цех заработает, говорил молодой управленец, остальные со временем также можно будет реанимировать, повсюду выстроив процессы в соответствии с новой реальностью. Руководство инициативу коммерческого директора не поддержало, сказав, что если уж идти на дно, то всем вместе. Что, собственно, советский трикотажный монстр вскоре и сделал, но уже без г-на Апенко.

Текстильное дао

Сергею проще всего было ринуться в повсеместно процветавший тогда купи-продай бизнес. Он хоть и незамысловатый, но довольно прибыльный. Вполне подошла бы и торговля одеждой, учитывая имевшийся за спиной опыт. Но вместо этого он основал небольшую швейную фирму, назвав ее Textiline. Г-на Апенко почему-то всегда больше привлекало производство. Подчиненные до сих пор слышат время от времени от учредителя компании: «Мы легких путей не ищем».

Начиналось все с пяти человек и комнаты площадью 16 квадратных метров, где были поставлены швейные машинки. Чуть позже, выкупив брошенный филиал фабрики «Надежда», Сергей Апенко реанимировал здесь производство. Ставка была сделана на дефицитные ползунки. Первые объемные закупки тканей в Китае и Турции прошли не так гладко, как хотелось, — в одном случае пришел не тот товар, во втором Textiline явно переплатил. В дальнейшем пришлось лично контролировать, какие рулоны отправляются в Казахстан, а порой даже летать с грузом на чартерах, стоя в салоне самолета, как в автобусе. Все эти усилия не пропали даром — компания постепенно наращивала обороты.

Однако ширпотреб из Китайской Народной Республики все прибывал в Казахстан, а Сергей Апенко все больше убеждался, что его компании нужно занимать ниши, которые по тем или иным причинам китайцев не интересуют. Огромные фабрики в КНР могли отшивать такие же огромные партии одежды. Но производство, например, небольшого числа промо-костюмов не было для них заманчивым предложением. Textiline пошел в этот сегмент.

Первая отечественная программа импортозамещения 2001—2003 годов не прошла для Textiline даром. Нефтяные и горнодобывающие корпорации, которых власти стали принуждать к приобретению казахстанской продукции, с удивлением для себя обнаружили, что в стране есть компания, которая может делать для них неплохую спецодежду. В итоге были заключены контракты с «Тенгизшевройл», «Казахмысом» и рядом других ресурсных гигантов.

Курсы кройки и шитья

Еще более интересный результат принесла Программа по развитию экспорта развивающихся стран Международного торгового центра (ITC), в которой вызвался участвовать Textiline. Этой организацией был проведен конкурс, отобрано около дюжины компаний-производителей из разных сегментов обрабатывающей промышленности Казахстана. В течение последующих трех лет их знакомили с тем, как работают их коллеги в Европе.

В случае с Textiline сначала в Алматы приезжали дизайнеры, модельеры, конструкторы одежды, которые вместе со специалистами компании шаг за шагом проходили все этапы создания коллекции. В процессе они передавали в том числе знания о том, какие журналы стоит читать, какие выставки посещать, на какие сайты заглядывать. Такие, казалось бы, незначительные вещи, оказывается, очень сильно влияют на конечный результат. Когда тестовая коллекция была создана, прошла серия семинаров и тренингов по продвижению. Вместе с европейскими маркетологами создавались каталоги, листовки, рассказывалось, каким должно быть представительство компании в Интернете. Словом, Textiline учился тому, как правильно представлять продукт. Третий этап — производство в промышленном масштабе. Топ-менеджеры компании выезжали на ключевые международные выставки тканей. Там им рассказывали, как выбирать поставщиков, как правильно с ними заключать контракты, как импортировать закупленный товар. Кульминацией же стал тур в Европу, когда каждому участнику программы организовали встречи с потенциальными партнерами. Для Textiline речь шла о крупных розничных сетях, которые занимаются, в частности, и одеждой. Некоторые из них использовали private label, то есть продавали под своим брендом товары, отшитые по их заказу сторонними производителями.

Переговоры все как один не внушали оптимизма. Ретейлеры говорили что-то вроде: «У нас стоит очередь из тысячи поставщиков. Вставайте в эту очередь — будете тысяча первыми». Отсутствие энтузиазма у собеседников объяснялось просто: при адекватной рыночной цене за ту же футболку 1 доллар казахстанская компания предлагала их по 4 доллара. «Нам было понятно тогда, что мы произвели конкурентный с точки зрения качества и дизайна продукт, но это не затмевает решающего фактора цены», — рассказывает нынешний исполнительный директор компании и дочь основателя Инна Апенко.

Однако одна из тридцати встреч закончилась все же подписанием контракта. Швейцарская компания Assos, специализирующаяся на люксовой одежде для велосипедистов, заинтересовалась предложением Textiline. Дело в том, что китайцы, конечно, делают самые лучшие предложения с точки зрения цены, но у них слишком плохая репутация — больно уж вольно они относятся к чужой интеллектуальной собственности. У Assos же имеется масса ноу-хау, которые она бережет как зеницу ока. Компания работает с самыми современными тканями, уникальной является и конструкция изделий. К тому же это самый что ни на есть наипремиальнейший сегмент. Если бы произошла утечка и Китай выбросил на рынок дешевые подделки под швейцарским брендом, это моментально сбило бы уровень позиционирования. Возможно, навсегда. Да и партии у Assos не настолько большие, чтобы требовать от китайцев максимальных скидок, поэтому разница между запросами Textiline и его китайских коллег не столь разительна.

В общем, Сергей Апенко сумел убедить швейцарцев, что его компания может производить сложную продукцию по приемлемым ценам. Уже через месяц после встречи в Европе президент Assos Родж Майер прибыл в Алматы и разместил первый заказ на 20 000 евро. «Для нас это было счастье — наш первый экспорт. Было не столь важно, на какую там сумму контракт, — рассказывает Инна Апенко. — Сам факт, что мы будем делать поставки за границу, нас вдохновлял!» Позже двумя компаниями была совместно создана линия одежды для велосипедистов, которую те надевают после тренировки — нечто среднее между casual и спортом. Эта линейка, разумеется, постоянно обновляясь, уже на протяжении девяти лет отшивается только у Textiline.

Все соломинки хороши

По-своему сотрудничество со швейцарской компанией стало для казахстанского производителя вызовом с точки зрения качества. Кроме сложной конструкции изделий, заказчик требует, чтобы одежда с внутренней стороны выглядела даже лучше, чем снаружи. Она ему сдается вывернутой наизнанку, чтобы было видно качество внутренних швов и обработки. Требования к качеству продукции колоссально высокие, безусловно, такого уровня одежду в Казахстане никто до этого не производил, поэтому специалистам компании приходится постоянно учиться, они посещают выставки, ездят в Европу повышать квалификацию, посещают курсы изготовителей оборудования. Словом, эта работа держит их в тонусе.

Предприятия легкой промышленности в Казахстане, как правило, любят пенять на свою тяжелую долю. Не являются исключением даже компании, расположившиеся в текстильном кластере в ЮКО и пользующиеся налоговыми преференциями. Сергей Апенко же никогда не сетует на судьбу, хотя и при случае любит обозначить свою точку зрения — мол, таможенные барьеры против китайского импорта совсем не помешали бы. Вместо того, чтобы взывать с мольбами к государству, основатель Textiline на начальном этапе пользовался любой возможностью, которую предоставляли власти или международные организации. Принята программа импортозамещения — значит надо идти с презентацией к ресурсным компаниям. Услышали об инициативе ITC — надо пройти конкурс и упорно учиться три года, чтобы в конце концов начать экспортировать продукцию в Европу. Появилась возможность обновить парк швейных машин с помощью БРК Лизинг — значит надо обновлять. При достаточно скромных показателях рентабельности, характерных для отечественной легкой промышленности, компания постоянно модернизируется. Она владеет единственным в Казахстане раскройным комплексом Lectra, а также пакетом программного обеспечения от этого же производителя. У нее есть отличные вышивальные машины, а также оборудование для трафаретной и сублимационной печати. Постоянное реинвестирование стало нормой для Textiline. Такая увлеченность своим делом привела к тому, что компания в какой-то момент стала лидирующем игроком.

Ближе к людям

Однако, добившись явных успехов, компания, как и многие другие в кризисный 2009 год, оказалась в определенном тупике. Основу деятельности Textiline в последние годы формировали корпоративные заказы рабочей, спортивной и промо-одежды. Кризисные явления прошлого года повлияли на ситуацию почти всех казахстанских бизнесов, соответственно, снизились и объемы закупаемой одежды. Нужно было что-то делать, искать какие-то новые ходы.

Компания очень активно вовлекалась в программу по казахстанскому содержанию, приняла участие в десятках тендеров, но, к своему удивлению, обнаружила, что тот высокий уровень продукта, который к этому времени она научилась производить, в этих структурах никому не нужен. Там действуют другие правила игры. Решение о покупке здесь принимает не тот, кто будет носить одежду, кого волнует, комфортна она или нет, долго ли она прослужит. Решения принимают менеджеры среднего звена. Эти люди часто не уверены, что будут работать в компании в будущем, не особо заботятся об удобстве рядовых сотрудников. Но, желая выслужиться перед начальством, эти люди всегда рады уменьшить издержки по текущему году. Государственная система тендерных закупок также ориентирована исключительно на минимальную стоимость без оглядки на качество. Но ценовая конкуренция — не лучший выбор для любого бизнеса. Она лишает компании средств для развития, демотивирует к созданию инновационных и качественных продуктов. Таким образом, руководители компании поняли для себя, что в этом направлении развивать компанию не будут.

У Textiline имеется группа постоянных клиентов в сегменте спецодежды, которые ценят трепетное отношение к своим заказам, функциональность и качество одежды. Конструкторам Textiline даже спецодежду хочется превратить в некий инновационный продукт. Пусть он стоит чуть дороже, но он комфортен для работника, функционален и носится не три месяца, а полтора года. Компания предлагает опцию так называемой опытной носки новых моделей в течение трех месяцев, после чего конструкторы получают обратную связь от работников предприятия, которым, собственно, и предстоит каждый день эти куртки, комбинезоны и прочую одежду носить. Изделия с учетом замечаний дорабатываются, и только затем идет массовый отшив.

Textiline предложил было оригинальную для нашего рынка услугу — аренду спецодежды. Эта практика широко распространена на Западе. Промышленные предприятия там зачастую избавляют себя от головной боли, связанной с одеждой работников. Стирка и ремонт передаются на аутсорсинг специализированной компании, которая в оговоренное время забирает грязные комплекты, возвращает чистые, а запасные при этом висят в шкафчиках у сотрудников. Услугой, несмотря на удобство, за несколько лет рискнул воспользоваться только «Казцинк». Держать прачек и швей, обзаводиться собственными промышленными стиральными машинами и выделять помещения под соответствующие цели отечественным корпорациям по каким-то причинам проще, чем отдавать заботу об одежде на сторону.

Что касается взаимоотношений с Assos, в прошлом году продажи в премиальном сегменте во всем мире все же просели, несмотря на все заверения, что покупатели премиума в нижний ценовой сегмент никогда не спускаются. Швейцарский бренд не стал исключением. Да и в любом случае заказы этого западного партнера не столь уж объемны и интересны с точки зрения прибыльности.

При этом из розницы Textiline в какой-то момент ушел практически полностью, став де-факто b2b?компанией. Осталось лишь направление подарочных футболок с различными патриотичными изображениями или забавными надписями — их продают в основном в сувенирных лавках. До кризиса они распространялись и через торговые сети, но неплатежи заставили отказаться от сотрудничества почти со всеми сетевыми ретейлерами.

В итоге еще год назад на восклицание отечественных потребителей: «Прекрасно, что вы казахстанский производитель, но где можно купить вашу продукцию?!» — «Тексти Лайну» ответить было практически нечего.

Чтобы обрести второе дыхание, компания вернулась к истокам — к одежде для самых маленьких. Textiline решился создать розничный бренд. Собственно, идея, что нужно обзавестись таковым, у Сергея Апенко была всегда. Но он хотел найти сильного партнера с компетенциями в розничных продажах. Поиски компаньона успехом не увенчались — науку ретейла пришлось изучать самостоятельно. Впрочем, это не означает, что Textiline, запуская бренд, действовал по-дилетантски. Вовсе наоборот: детский бренд запускался по-взрослому.

Возможно, то, что партнера так и не появилось, было даже к лучшему. В Казахстане ни у кого нет опыта создания полноценного бренда с нуля. Есть немало компаний, которые получили набор правил от собственника франшизы. Но самим создавать правила — это все-таки несколько другое. У бывшего франшизи наверняка появилось бы искушение скопировать чужие секреты успеха, в результате чего на свет появился бы клон какого-либо известного игрока. Textiline же начал с чистого листа.

Снова в ползунки

Причин, по которым выбрали именно детскую одежду, было несколько. Нужно было учитывать все тот же фактор Китая. Есть три ниши, которые не подвержены колебаниям спроса, — одежда для детей, одежда для беременных и одежда для полных. При этом последние два сегмента все-таки слишком узкие, чтобы ими заниматься в Казахстане. Важным аргументом, безусловно, стала и подходящая технологическая оснащенность для выбранного ассортимента — здесь также все совпало. При этом, сама став мамой, Инна Апенко лично столкнулась с проблемой поиска хорошей одежды для ребенка. В результате анализа многих составляющих выбор пал на детский сегмент.

Оригинальный бренд «Mimioriki» рождался по всем правилам брендостроительства. У него есть концепция, брендбук, стандарты формата магазина и прочие необходимые атрибуты. Например, есть слоган: «Давайте учиться у детей». В Textiline, вслед за некоторыми гуру раннего развития, полагают, что ребенок рождается с истинно человеческими ценностями, и потом, чем старше и взрослее он становится, тем больше барьеров и стереотипов человек себе создает. А поскольку основа личности закладывается до 6 лет, родителям нужно сделать так, чтобы природный талант не зачах, а, напротив, развился. Одним из инструментов как раз может стать одежда, решили в компании.

С учетом философии бренда был придуман логотип. В нем используются разноцветные капли — кляксы. Это намек на то, что у детей очень подвижный, творческий ум, именно поэтому в каждой растекающейся капле им видится то зверушка, то машинка. Создана также легенда про трех героев — Mimi, Mio и Riki. Про них слагаются сказки, дети разукрашивают раскраски с этими персонажами. В магазинах стоят, сидят их ростовые куклы, мягкие игрушки. В них регулярно проводятся акции, где дети могут лепить, рисовать, делать аппликации. В астанинском торгово-развлектельном центре «Сарыарка» сейчас строится целая страна «Мимиория» — центр семейного творчества и развития. Туда можно приходить с детьми и с ними заниматься. Предполагается, что появится целая деревня мастеров, где будет и гончарный круг, и рисование на витражном стекле, и оригами, и плетение бисером.

В концепции бренда учтен и дизайн магазинов. Перечислены все материалы, из которых изготавливается интерьер. Дано четкое описание того, как можно и нужно оформлять магазин, каким должно быть торговое оборудование, как располагать витрины, какое освещение использовать. Один из приглашенных консультантов по ретейлу Андрей Колмыков из украинской компания Trade Help дал заключения относительно того, какие методики продаж работают, а какие нет. Как, например, правильно делать выкладку товара при существующем позиционировании бренда, какими принципами руководствоваться при развитии розничной сети.

Страна Мимиория

Первый магазин «Mimioriki» открылся в декабре прошлого года в Астане, второй — в начале года в Алматы. И в течение первого же месяца на компанию обрушился просто шквал звонков с предложениями открыть аналогичные бутики в областных центрах Казахстана, в России, на Украине. Звонили в основном молодые мамы. Они или сами зашли в магазин «Mimioriki», или кто-то подарил им одежду этого бренда. Сраженные надписью «Made in Kazakhstan» и качеством одежды, они начинали искать в Интернете телефоны и адреса Textiline, звонить и спрашивать, можно ли приобрести франшизу. Инна Апенко говорит, что перед запуском она была уверена, что бренд точно будет присутствовать в двух столицах. Но пойдет ли он в регионы, уверенности у нее не было. Банковские партнеры компании говорили, что бренду для верности лучше бы начинать не с Казахстана, а сразу с Москвы, ввиду гораздо большего объема рынка.

Москву «Mimioriki» будут брать штурмом в 2011?м. В данный же момент франшизу приобрели жительницы Тараза, Чимкента, Павлодара, Караганды и Алматы. В Киеве и Донецке бутики откроются в феврале-марте следующего года. Более того, среди партнеров Textiline появились уже желающие открыть магазины «Mimioriki» в Италии и Дубае. Однако Инна Апенко говорит, что в Европу они идти еще не готовы: «У бренда должны появиться мускулы. Бренду еще только полгода, и, конечно, мы не застрахованы пока от совершения ошибок. Нужно еще многому научиться, капитализировать бренд. И прежде, чем выйти в ту совсем уже агрессивную суперконкурентную среду, нужно набить шишки на родине».

Высокая активность франшизы объясняется, надо полагать, тем, что Textiline предоставил хороший «коробочный продукт». Ничего не нужно изобретать — за тебя все уже придумали. Вот формат магазина, вот ассортимент, вот рекомендуемые цены, вот продуктовая матрица — то есть рассказано, даже как, собственно, данный товар продавать.

Творческий симбиоз

Как говорит Сергей Апенко, никогда не сравнивайте себя с конкурентами с соседней улицы. Под этим он имеет в виду, что равняться нужно на мировые бренды и спрашивать себя, насколько ты конкурентоспособен именно по сравнению с ними. Анализ такого рода показывает, что цены у «Mimioriki» примерно на 20% ниже, чем у западных конкурентов, а по качеству одежды она ничем им не уступает. Под качеством подразумеваются и ткани, и шитье, и дизайн.

Последнее — отдельная тема. Два раза в год у «Mimioriki» появляется 5 новых коллекций, в каждой около пятидесяти моделей. Каждая коллекция имеет свое название и легенду. Все вещи в коллекции объединены единой концепцией по всему ассортименту, по используемым материалам — то, что в профессиональной среде называется total look. «Не нужно быть дизайнером, чтобы стильно и со вкусом одеть своего ребенка, — поясняет прелесть такого подхода г-жа Апенко. — Мамы видят, что они могут сформировать целый комплект в одной стилистике. Покупаешь, допустим, микс — три верха и один низ, которые прекрасно друг с другом сочетаются».

По нашему мнению, ребенка важно одевать красиво и стильно уже с первых дней жизни. Одна из причин — эмоции родителей. Даже если ребенок еще не видит себя и не понимает, во что он одет, он замечает умиление на лицах тех, кто его окружает. Эстетичный вид ребенка вызывает позитивные эмоции у родителей, дает заряд доброй энергетики, которой родители обмениваются со своим чадом. Когда малыш подрастает, он видит себя в зеркале, одежда приобретает еще большую важность, так как помогает в развитии, раскрытии его творческого потенциала. Ребенок привыкает к красивому, у него формируется вкус.

Создает всю одежду группа дизайнеров под руководством Майи Жуманбековой. Она работает в Textiline практически с момента основания компании. Работодатель с появлением «Mimioriki» теперь регулярно отправляет ее на ключевые мировые экспозиции, в частности на Pitti Immagine Bimbo — самую известную выставку детской одежды, что проходит во Флоренции дважды в год. Творческий человек, посещая такого рода мероприятия, напитывается информацией, зрительно выделяет основные тренды, формы, которые будут популярны в следующем сезоне. У дизайнеров даже есть такой термин — «насмотренность». Накладываясь на талант самого художника, «насмотренность» приносит обычно прекрасные плоды.

Дизайнеру, который хочет создать массовый бренд, просто необходима компания, которая способна инвестировать в создание полноценного пакета франшизы, в приобретение тканей и материалов. Так же как компании нужен дизайнер. Возможно, поэтому на всех бирках имеется надпись «Designed by Maya Dzumanbekova». «Конечно, мы стараемся ее тоже продвигать, — говорит Инна Апенко. — Чтобы ей было комфортно, чтобы ее заслуги оценивались».

Вертикальный взлет

Первые шаги «Mimioriki» обнадеживают. Самое забавное, что многие казахстанские покупатели посчитали, что это то ли японский, то ли финский бренд — настолько профессионально он сделан. Но пережить успех порой сложнее, чем поражение. Раздача франшиз, конечно, не требует увеличения штата, а только контроля за приобретателями прав на местах. Но взрывной рост популярности марки, несомненно, приведет к тому, что компании придется резко нарастить объемы производства. В Казахстане это может стать огромной проблемой.

«Да, честно говоря, для нас это серьезная задача, — признает Инна Апенко. — Если за десять месяцев в Казахстане появилось девять магазинов, что произойдет, когда мы откроем первый магазин в Москве? Мы, конечно, уже сейчас активно работаем над увеличением объемов производства. И здесь самый серьезный фактор — это квалифицированный рабочий персонал. Швея в Казахстане — непрестижная профессия, которой к тому же нигде толком не учат. Зарплата швеи 400—500 долларов, но молодые девушки, по их словам, «не хотят горбатиться». Нефть нас испортила. А автоматов, которые бы могли полностью заменить работу швеи при быстро меняющемся ассортименте, инженеры еще не придумали. Автоматы выполняют очень стандартные операции, например могут пришивать карманы к мужским костюмам. Но в детском ассортименте мы все еще очень сильно зависимы от ручного труда.

К счастью для Textiline, пятьсот долларов — это все еще деньги в Киргизии или Узбекистане. Но привозить работниц оттуда — значит сталкиваться с проблемами миграционного законодательства. А открывать производство в том же Бишкеке — значит платить повышенные пошлины при пересечении границы Таможенного союза. Швей еще нужно будет обучить работать с, возможно, непривычным для них оборудованием. Но для этого нужен временной лаг.

Опасения относительно взрывного роста еще усилились, когда Textiline получил предложение от Adidas. «Когда-то это была наша мечта, чтобы у нас отшивался Adidas или Nike. Теперь в связи с появлением единого экономического пространства Adidas к нам пришел. Получив письмо, мы сразу не знали, радоваться этому или плакать. С одной стороны, мы всегда этого хотели. С другой — мы подошли к тому этапу, когда нам хочется собственного развития, роста своего бренда. Мы уже чувствуем себя не просто производственниками, мы уже немного в другом сегменте. Тем не менее мы от контракта не отказались. Сейчас мы изготавливаем для них первый пробный заказ». Исключительно для закрытия потребностей Adidas компании придется набрать около 200 швей…

Слушая Инну Апенко, невольно соглашаешься, что эволюция европейских брендов, которые вырастали из швейных мастерских, затем отказывались от производства, а в итоге отдавали на аутсорсинг даже дизайн — вполне логичный путь развития. Тем не менее на одежде «Mimioriki» пока еще есть метка «Сделано в Казахстане»…