В Европу со своим холодильником

«Я тогда был один, вынул все деньги, которые у меня были, заложил печень, почки и так далее… Но я верил в эту историю: такой прекрасный комплекс не может не работать», — рассказывает Алексей Ковальчук, генеральный директор компании «Полаир». Эта сделка ценой 15 млн долларов, состоявшаяся в 2003 году, открыла новую страницу в биографии как самого рассказчика, бывшего трейдера цветных металлов, так и объекта его инвестиций — гигантского простаивающего предприятия «Совиталпродмаш».

У этого крупнейшего в Европе завода по выпуску холодильного оборудования для общепита и ритейла трудная судьба. Его построили в 1991 году в Волжске для рынка стран — членов Совета экономической взаимопомощи, а это почти полмиллиарда человек. Но очень скоро СЭВ исчез, а на российский рынок пришли иностранцы и масса местных производителей; предприятие площадью 120 тыс. кв. метров, оснащенное роботизированной техникой (плод сотрудничества с итальянской компанией Fata Engineering), стало маргиналом, работая на 1% мощности. Скорее всего, покупая завод и фактически подписываясь вывести его на плановые объемы выпуска, Ковальчук недооценил сложность задачи. Ведь даже сегодня, когда выпуск на «Совиталпродмаше» вырос в десятки раз, производство загружено лишь наполовину.

Но эта история не о разочаровании и поражении. Она о том, как для среднего бизнеса становится актуальной задача выхода на глобальный рынок. «Это сравнимо только с движением гуннов, мы чувствуем себя участниками второго переселения народов», — говорят топ-менеджеры «Полаира» о новой стратегии компании, родившейся во время кризиса 2008–2009 годов. Частью этой стратегии стало открытие производственной площадки в Европе.

Полный супермаркет

Летом этого года многолетнюю сонную тишину на рынке торгового холода нарушила сделка M&A. Компания «Полаир» приобрела контроль над компанией «Рада», выпускающей технологическое (не холодильное) оборудование для HoReCa. Покупка недорогая — около 250 млн рублей, но все равно странная. Подобное не приходило в голову еще никому: объединить в одном продуктовом портфеле две разные линейки. В «Полаире» же рассматривают это как шанс увеличить сбыт собственной продукции. Расчет на то, что клиентам — дистрибуторам, поставляющим оборудование в магазины и рестораны, понравится иметь дело с «супермаркетом», где можно купить и холодильный шкаф, и плиту с посудомоечной машиной. И решиться на этот маневр компанию заставила специфика сегмента, в котором она работала.

Рынок торгового холода, объем которого всего 1 млрд долларов, сильно локализован, так что «Полаир» с долей в 8% является чуть ли не крупнейшим игроком (см. график 1). При этом конкурировать в лоб с другими компаниями проблематично из-за низкой чувствительности спроса к качеству продукции. За качеством гонятся лишь иностранные производители напитков, устанавливающие в рознице собственные холодильники. У них жесткие стандарты на оборудование, но по этой же причине они тянут за собой на развивающиеся рынки проверенных глобальных поставщиков.

В России «Полаир» — единственный местный поставщик, для которого сделано исключение: он держит 20% продаж таких холодильников, поставляя их Pepsico и Carlsberg Group. По их требованию, например, в Волжске начали использовать экологически чистый вспениватель на водной основе, компрессоры не на фреоне, а на пропане. Однако российскому потребителю предлагать подобные изыски пока бессмысленно. «Это касается и конструкций холодильных шкафов, и огромного количества деталей, — уверены в компании. — Мы можем вылизать до блеска наши холодильники, но они станут на 20 процентов дороже, и эти инвестиции никем не будут востребованы».

Рынок раздроблен еще и потому, что ни у кого из игроков, включая «Полаир», нет полной линейки даже холодильной техники. Поэтому до конца года, по словам Ковальчука, они проведут еще одно поглощение или будут налаживать выпуск у себя в Волжске трех позиций, занимающих не меньше половины рынка: витрин, горок и бонет (открытых морозильных ларей). «То есть мы предложим клиенту полный спектр оборудования. Останется, к примеру, мебель, но уж этим мы, наверное, заниматься не будем», — подытоживают в компании.

Никто не хотел покупать

Открыть «супермаркет» для продавцов торгово-холодильного оборудования Алексей Ковальчук задумал весной 2009 года, во время «антикризисного» делового турне по Европе. Туда он поехал искать партнеров — технологических и коммерческих — для выхода «Полаира» на европейский рынок: компания с 2008 года осуществляла поставки в страны СНГ и стремилась наращивать экспорт, а в кризис эта потребность стала еще острее. Ковальчука интересовали и кандидаты на поглощение. Он предварительно продал 30% акций инвестфонду Russian Retail Growth Fund за 40 млн долларов, получив средства для возможных приобретений и «вид на жительство» в Европе в лице акционера — институционального инвестора. И действительно, Ковальчук был в шаге от покупки итальянской компании Modular, очень похожей на «Раду» по продуктовому портфелю. Но не сошелся с итальянцами в цене.

Та поездка стала для Алексея Ковальчука по-своему судьбоносной, хотя ни одной из своих целей он не достиг. «Я повстречался с акционерами и топ-менеджментом, наверное, тридцати компаний отрасли, поэтому имею полнейшее представление обо всем рынке», — рассказывает он. Эти встречи заставили его, ни много ни мало, изменить видение. Финансист по образованию, Ковальчук пришел на «Совиталпродмаш» с немудрящей миссией наращивания капитализации предприятия с целью дальнейшей перепродажи стратегическому инвестору. Срок реализации подобной стратегии не превышает пяти-семи лет, поэтому в Европе Ковальчук заодно приглядывал и покупателя для «Полаира». Однако он увидел, что игрока, способного купить «Полаир», там нет.

В Европе производство торгово-холо­дильного оборудования из-за низкого порога входа на рынок еще более раздроб­лено, чем в России. Благодаря развитому компонентному бизнесу не проблема наладить сборку готовых холодильников на уровне «гаражного кооператива», инвестировав в него 15–25 млн евро. Отрасль состоит из небольших семейных фирм, работающих с минимальной добавленной стоимостью и не помышляющих ни о каких приобретениях. Крупными считаются компании с выручкой от 100 до 300 млн евро, но они не отличаются от мелкоты в отношении возможного слияния с таким бизнесом, как «Полаир». «Для них это было бы решение ценой в жизнь», — уверен Ковальчук. А лидеры рынка, такие как Frigoglass или Metalfrio, узко специализированы на производстве холодильников для напитков, так что им сложно понять «Полаир» — игрока универсального.

Между тем, ориентируясь на опыт крупнейших иностранных компаний, того же Frigoglass, в качестве стратегической цели акционеры «Полаира» вместо выхода из бизнеса увидели выход на рынок IPO. Ковальчука эта перспектива вдохновила не меньше, чем продажа компании частному владельцу. «Понятно, что в результате этого невозможно выйти из бизнеса, но, может быть, это и не нужно. На мировом рынке по-своему интересно — это другое количество стран оперирования, другая культура — это развитие», — рассуждает он.

Но до IPO нужно еще дорасти. Разумная планка — 300–500 млн евро оборота — в несколько раз превышает фактическую выручку «Полаира». Расчет же на покупку европейского игрока с целью быстрого наращивания оборота оказался тактически неверным. Покупать имеет смысл крупный бизнес, что «Полаиру» не под силу. «Поглощать или сливаться надо с соразмерным себе бизнесом. Мы для себя определили, что должны дорасти хотя бы до уровня 150 миллионов евро выручки, и тогда мы сможем совершить нормальную сделку M&A», — говорит Алексей Ковальчук.

Поэтому к вопросу поглощений в Европе он решил вернуться не раньше 2012–2013 года, доведя оборот компании до 5–6 млрд рублей. Дальше план такой: удвоив этот показатель за счет сделки M&A, еще через два-три года динамичного по европейским меркам роста на 15–20% в год «Полаир» выйдет на публичный рынок. Произойдет это, получается, в 2015 году.

Эффективность в головах

По возвращении на Родину в разгар кризиса Ковальчуку ничего не оставалось делать, как искать внутренние источники роста своего бизнеса. Он сам возглавил обновленную команду менеджеров. Его правой рукой стал директор по продажам и маркетингу Игорь Зенцов.

«Я никогда не думал, что после IBM и Intel буду заниматься холодильниками, не говоря уж о тестозакаточных машинах и макароноварках, я даже выговорить это не могу», — смеется Зенцов, пришедший из IT, и продолжает, имея в виду Ковальчука: «Он очень быстро убедил меня перейти к нему, и мы с ним в резонансе находимся, я такой же, как он. Мы с ним расшатываем эту ситуацию». В результате их усилий 2009 год компания прошла с минимальными потерями. «Мы не уронили выручку, кроме того, мы увеличили на 50 процентов маржу, то есть по-настоящему, осознанно стали зарабатывать деньги», — говорит Ковальчук.

Забота об эффективности бизнеса — относительно новый элемент стратегии «Полаира», тоже навеянный европейскими впечатлениями главного акционера. Вообще-то у «Полаира» всегда была фора по себестоимости по сравнению с другими производителями. Завод в Волжске единственный в своем роде, построенный по принципу замкнутого цикла: от выпуска комплектующих и холодогенераторов до сборки готовых холодильников. «Мы с генеральным директором вывели такое псевдонаучное определение: степень локализации, — рассказывает Игорь Зенцов, рисуя график в виде горба. — Существует зависимость: когда слишком маленькая локализация — это плохо, когда слишком большая — тоже плохо, а когда от 50 до 70 процентов — это то, что нужно. Мы локализованы процентов на 65, даже провода сами делаем, еврозависимые входящие цены составляют 20–25 процентов нашего изделия, и это для нас очень хорошо». Благодаря полунатуральному хозяйству материальная себестоимость продукции «Полаира» составляет всего 55% выручки, что на 10 процентных пунктов меньше, чем у других производителей. А при полной загрузке производства люфт, по оценке менеджеров, должен увеличиться до 20–25 процентных пунктов.

Тем не менее рентабельность по EBIDTA у компании на фоне той же Европы невысокая: перед кризисом она была 12% против 25% у лучших игроков рынка. И дело тут не только в объемах выпуска, но и в качестве оперативного управления бизнесом. Что и подтвердил рост этого показателя до 18%, достигнутый за счет улучшения работы двух служб — маркетинга и производства.

«Мы ничего особого не делали. Вот берешь учебник MBA и читаешь», — начинает рассказ о преобразованиях в своей дирекции Игорь Зенцов.

Самым главным преобразованием он считает создание департамента управления продуктом. «Кто-то должен отвечать за то, чтобы продукт, который мы выпускаем, был высокомаржинальным, и управлять этим процессом», — объясняет он. В коммерческом блоке образовалось динамическое равновесие трех начал — управления продуктом, маркетингом и продажами, где, по словам Зенцова, каждый решает свои задачи, но все понимают друг друга. Этот триумвират провел три важных решения. Во-первых, ассортимент был сокращен за счет плохо продающихся моделей. Во-вторых, на модели, востребованные рынком, но спорные с точки зрения рентабельности, были подняты цены. Расчет оказался верным: продажи не упали, а вопрос эффективности отпал сам собой. Третье решение, давшее наибольший экономический эффект, известно из опыта оптимизации автомобильной отрасли. «Если вы посмотрите, что сделали “Фольксваген” и “Ауди”, то увидите, что у них топовые модели, например “Туарег” и “Кайен”, “Ауди 6” и “Пассат” — это одно и то же шасси, одни и те же двери», — рассказывает Зенцов. Вместо модельного ряда предметом анализа менеджеров по продукту стали опции и платформы, все многообразие комплектующих было ими поделено на 15 подвидов и четыре платформы, соответственно ранжированы поставщики и сокращено количество запчастей.

Хрестоматийные меры были приняты и в отношении службы продаж. Простимулированная с помощью KPI, она весь 2009 год решала одну задачу — продать как можно больше. «Продажники, как злобные животные с одной ногой и тремя зубами, впихивали продукт, активно, хорошо», — хвалится Зенцов. Но в начале 2010 года, когда ежемесячная выручка перешагнула докризисный рубеж, акцент в дистрибуции был перенесен с количества на качество. Кроме того что изменились показатели KPI для продавцов, началась работа по упорядочиванию системы дистрибуции. В «Полаире» четко прописали правила работы всех звеньев цепочки продаж, отказавшись при этом от работы с мелкими дилерами. В ответ компания получила рост лояльности со стороны крупных дистрибуторов и смогла диктовать им свои требования. Например, заставила их выполнять программу послепродажного обслуживания клиентов. Раньше они ее игнорировали, хотя послепродажное обслуживание создает предпосылки для повторного спроса и, таким образом, замыкает цикл продаж, страхуя компанию от резких конъюнктурных колебаний.

«Да, забыл самое главное, — вдруг спохватывается Зенцов, — мы ввели планирование». В компании долгое время обходились без плана. Тон в управлении задавали менеджеры — поклонники теории ограничений Голдратта, которую они противопоставили планированию. Мол, главное — вовремя отслеживать возникающие дисбалансы в системе и их устранять. Это дезорганизовывало закупки, не позволяя вовремя поставлять комплектующие с длинным производственным циклом, строить долгосрочные отношения с поставщиками, особенно с иностранными. А те обещали скидки, но только при условии, что им покажут годовой план. Пришлось стандартизировать закупочную деятельность, пронизав ее планами вдоль и поперек: месячными, квартальными, годовыми, продуктовыми.

Без плана не развивалось толком и производство. Предложение гендиректора разработать стратегию роста выпуска встречало «квалифицированный отпор» со стороны теоретиков: это невозможно, так как «планы все врут». В общем, руководство компании пришло к выводу, что теория ограничений хороша для развитой экономики, когда менеджеры управляют стабильным производственным потоком и только распределяют существующие ресурсы. «Это пассивное маневрирование рулем, когда лодочка спокойно плывет, — говорит Зенцов. — Но если вам надо еще и грести, резко продвигаться вперед, чтобы завоевать рынок, тут теория Голдратта не поможет. Тут вообще никакая теория не поможет, действует только собственный комплекс мероприятий и поджарое тело».

Накачивание заводских мускулов

В середине 2009 года случилось то, чего опасалось руководство «Полаира». Деньги правительства, направленные на борьбу с кризисом, дошли до бюджетных организаций — школ, столовых, больниц, ведомственных санаториев, составляющих значительную долю потребителей холодильного оборудования. Спрос на него резко пошел вверх, и завод в Волжске вдруг перестал справляться с заказами. Ему не хватало того самого «поджарого тела», о котором говорил Игорь Зенцов. Решать эту проблему пришлось Алексею Герасименко — директору по операциям, только что пришедшему из компании ГАЗ.

Герасименко действовал уверенно и — как его учили на ГАЗе, где опираются на опыт «Тойоты», — строго на основе здравого смысла. «Я постоял несколько дней у конвейера, посмотрел, как что происходит, — рассказывает он. — Принцип простой: конвейер должен все время двигаться, а оказалось, что он движется не всегда — 70 процентов, а то и 60 процентов рабочего времени. Я стал смотреть почему. И это был первый фронт работ, который мы наметили». Причин простоев было три: поломки, недопоставки, неправильная расстановка рабочих на конвейере, когда неопытный человек на ответственной операции тормозит всех. Герасименко составил план действий. Против поломок оборудования он ввел политику планово-предупредительных ремонтов, поставки комплектующих налаживались планированием выпуска и закупок. Самым серьезным вопросом, пожалуй, было качество работы самих людей на конвейере.

Еще во время поездки в Италию представители «Полаира» заметили разницу между персоналом итальянских предприятий и своим собственным. Алексей Ковальчук рассказывает: «Приезжаем мы на “Модулар”, спрашиваем: а что вы делаете, чтобы не было брака? Они говорят, что один раз объясняют рабочему, все показывают. А второй раз? Они удивляются — как второй раз? Что уж тут про третий раз говорить — они совсем не понимают, как это может произойти. В России-то это норма. Возможно, нерачительность во всем — это наша культурная черта. Но, с другой стороны, требовать от рабочего, получающего 12–15 тысяч рублей, того же, что и от рабочего, получающего полторы тысячи евро, наверное, несправедливо».

Проблема, однако, в том, что при огромной разнице в доходах рабочих доля затрат на оплату труда в выручке «Полаира» такая же, как у европейских компаний. Все дело в производительности труда. «Мы решили двигаться в эту сторону, — поясняет Ковальчук. — Источником роста зарплаты может быть только рост производительности, с ростом зарплаты мы повышаем уровень работников и за счет этого движемся вперед в вопросах качества. Это более длинный путь, но он системный».

Впрочем, самым опытным рабочим «Совиталпродмаша» сразу персонально увеличили зарплату — чтобы закрепить их на конвейере.

На заводе была изменена система премирования, она стала максимально прозрачной, ясно увязывающей изменение объема выпуска по каждому виду продукции с работой того или иного участка, так, чтобы мастера могли внятно объяснить это рабочим. Кроме того, мастерам дали право самим определять необходимое число работников на участке и, значит, распоряжаться премиальным фондом. «Проблема в том, что обосновать можно любую численность участка. И если ничего не делать, то у мастера прямой стимул брать лишних людей. С другой стороны, никто лучше мастера не знает, сколько нужно реально народу на участке для выполнения производственного задания. Поэтому стимулирование действует на мастеров очень хорошо», — поясняет Герасименко.

Но материальными стимулами дело не ограничилось. Мастерам, да и другим линейным руководителям трудно было менять что-либо без элементарных знаний о современной организации конвейера, они варились в собственном соку. Поэтому Герасименко создал отдел оптимизации производства, разработавший месячную программу обучения для операционных менеджеров, от бригадира до начальника цеха, и сам же стал там преподавателем. Он читал лекции младшим коллегам, знакомя их с такими методиками, как лин, кайдзен, «шесть сигм», а потом давал практические задания по работе на своем участке. В сущности же он прививал им простые понятия: что на участке должен быть порядок, все размечено; что на производстве бывает узкое место, от которого зависит выпуск; что задача мастера — вовремя определить узкие места и убрать оттуда неопытных рабочих; что от роста выпуска зависит рост зарплаты.

Эффект от обучения производственников превзошел ожидания. По словам Алексея Ковальчука, достаточно было пропустить через программу 25–30 человек, чтобы на предприятии возникла новая, «образованная» среда. «Это принципиально другого уровня ситуация, когда люди говорят с тобой на одном языке, понимают, чего ты от них хочешь, как решать задачи и вообще, в какую сторону надо бежать», — радуется он.

За год ежесменная производительность выросла на 25%, а число сотрудников сократилось на 10%. И это без дополнительных затрат и морального напряжения. «Люди не стали работать больше или интенсивнее, — подчеркивает Алексей Герасименко. — Раньше мастер, допустим, всех гонял по конвейеру, но от того, что они начинали все быстрее делать, толку было ноль. Теперь они стали работать эффективнее, бороться с простоями». Кстати, чтобы оценить, как работал конвейер в течение дня, менеджеры придумали способ измерения производительности в режиме онлайн, проиндексировав все несколько десятков видов продукции по трудоемкости производства, по сравнению с «условным шкафом».

В начале 2010 года производство даже затоварило склад, поскольку в росте продаж наступила пауза. В руководстве компании вспомнили было про теорию ограничений: не пора ли замедлить завод? Но после долгих обсуждений менеджеры оставили все как есть, то есть продолжили наращивать скорость выпуска. И весной запасы исчезли: продажи снова пошли вверх, обещая годовой прирост на десятки процентов.

Угодить Абдул-Фатиху

И все-таки «Полаир» вернулся в Европу раньше 2012 года. Не ради слияний-поглощений, но тоже с амбициозной целью — организовать там собственное производство.

Компания рвется на европейский рынок по простой причине — он намного больше российского. А после кризиса разница стала еще заметнее, поскольку наш рынок потерял прежнюю динамику: по оценке Алексея Ковальчука, в этом и в следующем году рост внутреннего спроса не превысит 10% (см. график 3). В Европе почти вдвое больше населения, чем во всем СНГ (450 млн человек против 250 млн), кроме того, европейские магазины и рестораны чаще обновляют оборудование. Поэтому в «Полаире» поставили цель за три года довести экспорт до 50% продаж.

Европейцев в продукции «Полаира» должна привлечь, особенно после кризиса, низкая цена. «По ценам мы очень хорошо проходим, даже по сравнению с Китаем», — говорит Алексей Ковальчук. Это подтвердилось весной 2010 года, когда он купил у одного из своих европейских знакомцев, итальянской Mondial Group, линию по производству морозильных ларей, отсутствовавших в ассортименте «Полаира». Итальянцы мало того что обязались выкупать обратно 30% изготовленных в России ларей, но и разместили в Волжске по аутсорсингу выпуск других видов своего оборудования. Воодушевившись таким началом, в «Полаире» решили освоить весь новый для себя ассортимент Mondial Group и заодно увеличить поставки в каналы дистрибуции группы. Получается модель сотрудничества, решающая для российской компании сразу две проблемы: приобщение к передовым технологиям и просачивание на европейский рынок. По этой же схеме Ковальчук стал раскручивать и только что приобретенный актив — компанию «Рада», а в партнеры ей он выбрал компанию Modular, ту самую, что не купил два года назад. «Мы сейчас договариваемся с “Модуларом”, а у них каналы продаж в 64 странах», — говорит Ковальчук.

Готовясь открывать в Европе склады и офисы продаж, в «Полаире» надумали организовать там же сборочное производство. Готовые на 80–85% машинокомплекты будут поставляться из Волжска на европейскую промплощадку и дособираться с компонентами, которые «Полаир» импортирует из той же Европы. При этом идеально решается вопрос качества. Поскольку завод в Волжске до предела роботизирован: советское наследие нынешние акционеры исправно пополняли современным оборудованием, — человеческий фактор включается лишь на сборочном конвейере, и именно этот этап выпуска будет локализован в Европе.

Европейский конвейер стартует в ноябре, место для него выбрано на севере Италии. Там же открыт один из трех складов, еще два — во Франции и Германии. «В Европе главное — чтобы твой склад находился не дальше чем на тысячу километров от заказчика, чтобы поставка была в течение трех недель с момента размещения заказа, чтобы цена была средняя, а качество стабильное. И при всех этих условиях я свой рынок там нахожу», — говорит Игорь Зенцов. Кроме того, из Италии удобно осуществлять поставки на Ближний и Средний Восток, в Северную Африку.

Позиционироваться «Полаир» будет в среднем ценовом сегменте — самом массовом, но и самом трудном в смысле конкуренции. В компании честно признаются, что пока не знают, за счет чего они будут выделяться на общем фоне. Кроме того, есть у Европы еще один важный нюанс по сравнению с Россией: там преобладает так называемый рынок обновления над рынком открытия, когда клиент уже оснащен полным набором оборудования, — в такой рынок новому поставщику сложнее вписаться.

Хорошо, что единственное конкурентное преимущество российского продукта — ценовое — является в этом сегменте решающим. «Вы когда-нибудь были в парижском ресторане в посудном помещении? — спрашивает Зенцов. — Там грязь, крысы, хуже, чем в Жмеринке. И они, по-вашему, будут дорогой холодильный шкаф ставить? А возьмите магазин, который держит семья местного, Абдул-Фатиха: они ребята хорошие, но у них тоже стоит легкое китайское изделие, проработает оно два года, и они его ногами забьют или соседу перепродадут». К тому же растолковывать абдул-фатихам преимущества марки «Полаир» будут опытные европейские менеджеры по продажам: работящие, предсказуемые, вписанные в местную тусовку и знающие несколько языков. Есть только одна деталь. Из общей массы крепких профессионалов Зенцов выбирает таких, которые, по его словам, «не затерялись бы и в России», а именно обладающих антрепренерским духом.

Предпринимательское начало в компании считают гарантом успеха, при неизбежных ошибках и провалах. «Европейский рынок высококонкурентный и в готовой продукции, и в компонентах, а российский рынок не конкурентный», — говорит Алексей Ковальчук и, похоже, радуется первому обстоятельству. Свое кредо он формулирует, рассказывая о поглощении «Рады». В этой компании работали на редкость грамотные и умные руководители («обязательно приглашу их в свою команду»), тем не менее она перестала быть самостоятельным игроком. «Им не хватило наглости, хулиганства такого, которое у нас есть, — уверен Ковальчук. — Главное ведь не то, насколько красиво ты ударил, главное — ударить».

Без доли «такого хулиганства» невозможна была бы и покупка Ковальчуком «Совиталпродмаша» — этого монструозного пережитка плановой экономики. Но чем дальше, тем больше оторопь в отношении этого проекта сменяется интересом коллег по отрасли. Некоторые крупные европейские компании, по словам Ковальчука, начинают даже инвестировать в производство комплектующих, чтобы снизить себестоимость.