Расширение горизонта

Конкуренция на петербургском рынке мясопродуктов ужесточается. Производство продуктов питания в регионе становится все менее рентабельным, и не только вследствие удорожания сырья из-за неурожая или неразумного квотирования импорта мяса (при том что отечественные предприятия не обеспечивают потребности местного рынка), но и в результате ужесточения требований торговых сетей. Кроме того, на местный рынок все настойчивее стали выходить московские производители.

Мясоперерабатывающий завод «Ладоград», начавший бизнес в 1999 году (в период, когда на рынке было достаточно крупных игроков), активно ищет пути для поддержания бизнеса. Генеральный директор «Ладограда» Сергей Куприн в интервью «Эксперту С-З» делится опытом работы компании в условиях жесткой конкуренции.

– Вашему бизнесу 11 лет. Когда он начинался, было легче конкурировать, чем сейчас?

– Тогда тоже сложно было, поскольку на рынке уже работали крупные производители – «Парнас», «Стрелец», «Пит-продукт», Кронштадтский мясоперерабатывающий завод. Множество мелких кустарных производств реализовывали свою продукцию точечно – в киосках, подвалах и т.п. Было очень много некачественного товара, но мы изначально старались выпускать продукты класса «премиум».

– Но наверняка к тому времени в Петербурге уже выпускали подобную продукцию?

– Конечно, старались многие. Однако все знают: тысячи хозяек пекут блины, но у каждой получаются свои – одинаковых не будет. Так же и с колбасой. Качество мясопродуктов в основном зависит от оборудования и от технолога, который руководит процессом. Поэтому мы решили предложить то, что получается у нас, тем более что на продукцию высокого класса, которая реально изготавливается из мяса, в то время спрос возрастал. Так как благосостояние народа улучшалось, все большему количеству людей хотелось приобретать качественные продукты. Поэтому мы стали занимать эту нишу, а потом, в принципе, и остальные стали подтягиваться.

Зависимость от спроса

– Какие времена были самыми сложными в развитии бизнеса?

– Развитие происходило плавно. Росли мы только за счет собственных средств, поэтому лишь по мере возможности увеличивали объемы выпуска. Если в первый год мы изготовили чуть меньше 1 тонны, то в докризисные годы эта цифра составляла около 15 тонн в день. Но уже незадолго до кризиса объемы стали потихоньку сокращаться, так как на региональный рынок стали приходить столичные компании. Это были 2003?2005 годы.

В кризис эта конкуренция ужесточилась: Москва пришла с большими деньгами и предлагала условия, более приемлемые для сетей, чем наши. Десять лет назад московской колбасы на питерских прилавках было намного меньше, ныне же полки заняты по большей части именно столичными производителями. Нам же в Москву попасть сложно: там нужны другие деньги, другие обороты – все другое.

– Как вы пережили кризис?

– А что, кризис закончился? Покупательная способность населения продолжает снижаться, и, естественно, уменьшается выпуск продукции. Мы зависим от ежедневно меняющегося спроса, так как мясо – скоропортящийся продукт. Мы ведь как работаем? Нам дают заявку на опрeделенный объем на завтра, и мы за сутки или даже за ночь выпускаем это количество товара и везем в магазин. Изготовленный сегодня товар завтра будет лежать в магазине. Нет никакого запаса, так как срок хранения продуктов очень небольшой. Количество продукции пропорционально заявке. Естественно, на волне кризиса эти заявки падают, значит, снижается и объем производства.

– Тогда какие меры вы принимаете, чтобы оставаться рентабельными?

– В период кризиса объемы сокращаются, и мы работаем в более интенсивном режиме – анализируем, отслеживаем продуктивность. Где-то поджимаемся, кого-то вынуждены увольнять, сокращать… Не без этого. Конечно, сложно расставаться с людьми, потому что многие проработали уже много лет на нашем производстве. Но бизнес есть бизнес, от этого никуда не деться. Чтобы держаться на плаву, приходится применять и такие меры.

Высокая политика

– Но у вас же есть и другие способы повышения эффективности?

– Сохранить уровень качества и объемы при меньшем количестве сотрудников – один из основных методов повышения эффективности. А как еще? Сокращаем рабочий день, потому что заказов все меньше. Эффективнее используем энергоресурсы, например пар для нагрева печей, в которых готовится продукция. У нас своя котельная, в которой применяется газ, так как это дешевле, нежели нагревать печи электричеством.

– Как повлияет на рынок ограничение импорта мяса, недавно инициированное правительством страны?

– Мясо станет дороже. Оно уже сейчас дорожает и дорожает – естественно, все это входит в конечную стоимость продукта. Он также будет дорожать, и его будут меньше покупать. И нам станет еще сложнее. Только время покажет, насколько это серьезный минус для нас – квотирование мяса. Все зависит от того, сколько времени его будут квотировать.

Но такая мера однозначно ударит по потребителям и российским производителям мясной продукции. И подготовиться к этому сложно, так как мясной рынок достаточно политичен – это высокая политика. Мясо есть мясо. Найти выход здесь можно только в развитии своего производства. Курицу у нас почему-то выращивают, почему не выращивают мясные породы скота?

– Почему бы вам этим и не заняться?

– Мы не можем: это очень большой бизнес.

– Какую долю в вашем производстве занимает отечественное мясо?

– Конечно, мы берем определенное количество мяса с питерских боен, используем для изготовления деликатесов и полуфабрикатов, но его доля очень мала. В промышленных масштабах российского сырья нет. И то, которое есть, очень разное по качеству – нет производителя, который бы обеспечивал стабильность. А нам, чтобы выпускать одинаковую по вкусу и качеству колбасу, необходимо стандартное сырье. Нельзя взять мясо у десяти разных производителей, так как у каждого оно свое: где-то больше жира, где-то меньше – для промышленных масштабов это не годится. Даже то, что есть, – в основном частные хозяйства, которые не способны полностью обеспечить наши потребности. Мы приобретаем сырье у российских поставщиков, но 90% этого мяса – зарубежного производства.

– Как вы оцениваете уровень развития смежных производств?

– Основная проблема – сырье: на самом деле поставщиков в регионе не так много. Весь цикл – закупка и мяса, и специй, и оболочек – уже сформировался, и изменить что-то не получится. Поэтому у нас есть устоявшийся круг поставщиков. Конечно, сегодня может быть дешевле у одного, завтра – у другого, но их цены не отличаются кардинально.

Упаковка все время в движении, и без этого не может быть. Качество продукта напрямую зависит от того, во что он упакован. И если вкус самого продукта традиционный и менять его, как правило, не стоит, то упаковка, конечно, влияет на продажи (причем большую роль играют как ее внешний вид, так и свойства). За последнее время она очень сильно ушла вперед – появилась газовая, с вакуумными средами. Современные технологии упаковки увеличивают сроки хранения и качество товара, улучшают его внешний вид. За счет этого она дорожает. Но я считаю, здесь экономить нельзя.

Сети диктуют условия

– Вы видите в столь сложной ситуации выход?

– Если раньше было много мелких магазинов – покупателей нашей продукции, то сейчас это в основном сети. Они диктуют очень жесткие условия, поэтому мы открываем собственные магазины, развиваем сеть «Ладоград». Хотя в сетях наша компания присутствует, но в них продажи с каждым годом сокращаются. На данный момент у «Ладограда» восемь своих магазинов, последний открыт буквально на днях.

– Что вы считаете жесткими условиями сетей?

– В последние годы стало не как раньше: купил за рубль – продал за рубль двадцать. С сетью «О’кей», например, мы торгуем с самого начала нашего существования, но с каждым годом становится все сложнее договариваться. Сегодня сети фактически выдают только торговую площадь, в каждом магазине «О’кей», например, требуют мерчандайзера. И наш мерчандайзер стоит – принимает товар, выкладывает его, то есть фактически в каждом магазине должен стоять наш продавец за нашу же зарплату. При этом сети просят скидку, отсрочку платежа, устанавливают различные штрафные санкции, а все это выливается в увеличение конечной стоимости товара.

– Значит, есть доля правды в разговорах о том, что повышение стоимости продовольственных товаров провоцируют сети?

– Может быть, отчасти это так. В итоге получается, что начинаешь с сетями торговать чуть ли не по себестоимости, не получая прибыли. Хотя посчитаешь их расходы – оказывается, что у них приличная надбавка. Поэтому, чтобы не повышать стоимость нашего товара из-за подобных условий сетей, мы вынуждены открывать свои магазины. Хотя торговля – конечно, отдельный бизнес.

– Когда вы открыли первый собственный магазин?

– Первый магазин был всегда при заводе. А вот торговая сеть «Ладоград» начала развиваться лет пять назад. В этих магазинах не только мясная продукция, а весь набор продовольственных товаров – от хлеба до картофеля. Конечно, мясной отдел – исключительно наша мясная продукция, если не считать птицу. Сейчас мы стали развивать свою сеть более интенсивно и намерены открывать новые точки, хотя о конкретных цифрах и планах пока говорить трудно.

– Каковы перспективы этого бизнеса?

– Кризис пока в самом расцвете, поэтому судить о будущем сложно. Везде идет сокращение, в той же степени это касается и мясоперерабатывающей промышленности. Когда это закончится? Каковы перспективы развития? Не знаю. За последние пять лет в Петербурге открылся один мясоперерабатывающий завод – «Шеф-повар», на рынке остались лишь крупные игроки, которых можно по пальцам пересчитать, но и им тяжело. Положение усугубляется сильным натиском московских компаний: в столице тоже кризис, поэтому они расширяют свои рынки сбыта. Перспективное направление для нас на данный момент – развивать собственную торговую сеть.    

Санкт-Петербург