Наружное наблюдение: оптимизм после дефолта
Три докризисных года компания Gallery активно брала кредиты на развитие и скупала локальных конкурентов. в результате она превратилась во второго по величине в России оператора наружной рекламы. Три последних года она борется за выживание
В июле 2010 года Дмитрий Чельцов сменил ориентацию — так топ-менеджер, 13 лет проработавший в сфере логистики, называет свой приход в компанию Gallery. "Рынок рекламы очень интересный,— считает новоиспеченный генеральный директор Gallery.— Компания находится в хорошем состоянии, и я вижу большой потенциал в ее развитии в самое ближайшее время".
О хорошем состоянии говорит неаудированный отчет за первое полугодие 2010 года. Выручка Gallery по сравнению с аналогичным периодом прошлого года увеличилась на 28% — до $59,3 млн при EBITDA $13 млн (годом ранее этот показатель был отрицательным — минус $2 млн).
"В конце II квартала мы скорректировали внутренний план компании на 2010 год, но к сентябрю перевыполнили даже этот оптимистичный сценарий и сейчас работаем только в плюс",— говорит Чельцов. Плюс по сравнению с результатами, которые компания демонстрировала до кризиса, конечно, небольшой. С другой стороны, еще несколько месяцев назад Gallery была недалека от банкротства.
Расторопный канадец
Доля Gallery на российском рынке наружной рекламы составляет 9% в денежном выражении. Больше — 21% — только у News Outdoor, принадлежащей американскому медиамагнату Руперту Мердоку. И своим вторым местом на рынке, и предбанкротным состоянием Gallery обязана одному и тому же человеку — канадцу турецкого происхождения Салиму Тарани, который был ее гендиректором до января 2008-го.
За три года правления Тарани успел много. Во-первых, привлек именитых западных инвесторов: Baring Vostok Capital Partners (BVCP), ЕБРР и Morgan Stanley. В совокупности они выкупили у Анатолия Мостового и других основателей компании 74,5% акций.
Во-вторых, Тарани разместил на Люксембургской бирже облигационный заем на $175 млн. Кстати, до сих пор Gallery — единственный российский оператор рекламы, вышедший на европейский фондовый рынок.
Полученные средства Салим Тарани направил на скупку конкурентов. Сделки заключались быстро — ключевую роль в департаменте M&A играли всего несколько переговорщиков. В 2005 году количество рекламных площадей под управлением Gallery составляло 4,8 тыс. Пару лет спустя — уже 39,4 тыс. в России и 5,9 тыс. на Украине. Однако соотношение долга к EBITDA достигло 6:1.
Кроме того, "в соответствии с поручением мэра Москвы" в конце 2007-го Gallery была вынуждена демонтировать 2,5 тыс. рекламных конструкций на МКАД, которые годом ранее были основным активом купленной за $60 млн компании "Вестдиа медиа".
Болезненный удар заставил акционеров усомниться в правильности выбранной стратегии. Уходил Тарани не по доброй воле. Сначала его преемником стал партнер BVCP Сергей Абрамов, и только спустя три месяца акционеры подобрали в Gallery реального руководителя. Им стал Кирилл Коробейников — человек в медиабизнесе известный, к тому моменту поработавший на руководящих должностях в группе АДВ, "Видео Интернешнл" и Group M, медийном подразделении британского холдинга WPP.
"Я не считаю себя антикризисным менеджером. Ни в одной структуре, в которую я приходил, не было очевидного кризиса или проблем,— говорил Кирилл Коробейников в одном из интервью вскоре после назначения.— Что касается задач, то они неоригинальны — развитие бизнеса компании. Активы, приобретенные в течение двух лет, и сложившаяся структура нуждаются в дальнейшем управлении и более структурированном подходе".
В Gallery стали сокращать численность юридических лиц. Сейчас их около 70 — раза в полтора меньше, чем было в 2007 году. Многочисленных локальных операторов, купленных компанией, перевели на единую учетно-управленческую систему Charter Pro, что исключило, например, риск продажи одного и того же билборда в рамках региональной и федеральной рекламных кампаний. Рекламные конструкции, расположенные в регионах, постепенно заменялись на более современные, выдержанные в едином формате. А потом отрасль накрыл кризис, выручка операторов наружной рекламы упала вдвое, к чему разросшаяся на заемные деньги Gallery оказалась не готова: в мае 2009 года компания допустила дефолт по облигационному займу.
Первым делом Gallery избавилась от активов, которые не приносили прибыли. В сентябре 2008 года она продала петербургскую компанию PVG Media, размещающую рекламу на автобусных остановках, в январе 2009-го — оператора плазменных панелей в магазинах IMTV.
Компания убедила арендодателей снизить ставки, а от части помещений отказалась. Например, если раньше головной офис занимал в бизнес-центре при "Горбушкином дворе" пять этажей, то теперь разместился на трех. Примерно в два раза сократилась техническая зона, где находится автопарк, изготавливаются и ремонтируются рекламные конструкции Gallery. Затраты на аренду в целом по группе снизились с $5,3 млн до $3 млн в 2009 году.
Топ-менеджмент компании ужал рекламные и представительские расходы. Закупки всех материалов для изготовления конструкций вплоть до гвоздей и клея стали проходить через тендерный комитет, подчиненный непосредственно генеральному директору. Где было возможно, установку новых и ремонт старых конструкций отложили до лучших времен, что сэкономило еще почти $4 млн.
На автопарк Gallery (в сумме около 80 машин) установили системы спутниковой навигации и контроля ГСМ, что позволило оптимизировать маршруты и снизить издержки на транспорт. "Затраты могли сократиться на 20-30%,— считает Борис Паньков, генеральный директор компании Omnicomm, специализирующейся на установке подобных систем.— С точки зрения инвестиций это правильный шаг".
Впрочем, основная статья расходов операторов наружной рекламы — аренда земли под рекламные конструкции у властей (более чем 90% случаев) или у собственников зданий. У Gallery на нее приходилось в среднем 30% операционных расходов. По договорам компания должна была платить аренду вне зависимости от того, размещена на поверхностях реклама или они стоят пустыми. Впрочем, с марта 2009 года власти Москвы снизили арендные ставки на 30%, а в 2010-м — еще на 20%. Похожие послабления были и в регионах. В обмен чиновники требовали от бизнеса выполнения социальных обязательств: в первую очередь, не сокращать сотрудников и зарплаты. Gallery соблюла эти условия, так как проредила свои ряды заранее (если до 2008 года в группе работали 1,7-1,8 тыс. человек, то теперь их около 1,3 тыс.), и новые сокращения в компании не планировались.
Была еще одна лазейка, позволявшая сэкономить на аренде: конструкции, занятые социальной рекламой, платежами не облагаются. Генеральный директор исследовательской компании "ЭСПАР-Аналитик" Андрей Березкин говорит, что в среднем по рынку в кризисный 2009 год доля социальной рекламы достигала 35% от общего количества рекламных площадей. Gallery не осталась в стороне от этого тренда. И если в 2008 году компания заплатила за аренду поверхностей $41 млн, то в 2009-м — только $22,7 млн.
Одновременно с сокращением издержек менеджмент Gallery стал искать способы поднять продажи на падающем рынке.
Две лучше четырех
Metro Cash & Carry, Yota, "М.Видео" — эти компании либо начали работать с Gallery в разгар кризиса, либо существенно расширили сотрудничество с оператором. До 2009 года две трети выручки Gallery приходилось на сторонние рекламные агентства. После того как несколько ключевых партнеров отозвали контракты, менеджерам по продажам пришлось выходить на клиентов напрямую.
"Gallery позиционирует себя как оператор, предоставляющий услуги высокого качества. Это и быстрота реакции на запросы клиентов, и стиль общения, даже качество поклейки рекламы,— перечисляет Дмитрий Чельцов конкурентные преимущества компании.— Например, некоторые операторы позволяли себе в летний период разбодяживать клей. У нас технологии соблюдаются неукоснительно".
Сейчас доходы от прямых клиентов и от агентств у Gallery распределяются примерно поровну. При этом уровень загрузки поверхностей на 5-10% выше, чем в среднем по рынку. Впрочем, по мнению участников рынка, главное конкурентное преимущество Gallery все же не "качество поклейки", а низкие цены. Отчасти это подтверждают клиенты. "Если сравнивать по параметру "качество адресной программы" (расположение рекламных конструкций.— СФ) в Москве, то выигрывают другие операторы. Но Gallery оказалась для нас наиболее привлекательным партнером с точки зрения цены, когда мы проводили тендер в 2009 году",— отмечает Владислав Тихомиров, руководитель департамента брэндинга и маркетинговых коммуникаций компании Metro Cash & Carry.
Кроме того, Gallery пошла на еще один нестандартный шаг, предложив двухнедельные рекламные кампании — раньше минимальный срок размещения рекламы составлял один месяц. "Двухнедельные размещения интересны и нужны рынку, причем не только во время кризиса,— поддерживает идею Федор Лях, директор отдела наружной рекламы Optimum Media OMD Group.— Вопрос в их постоянном наличии в активе селлера и адекватной стоимости". На подобную услугу решились только крупнейшие игроки (Gallery и News Outdoor), ведь интересная услуга чревата дополнительными операционными расходами. Менеджерам по продажам приходилось продавать каждый щит не один раз, а дважды в месяц. Пропорционально увеличилась и нагрузка на технические службы, штат которых и так сократился. Чтобы успевать в срок, в Gallery ввели правило — бригада должна размещать 20 билбордов за смену. Прежде никаких нормативов не существовало. Напротив, к вопросу обслуживания щитов подошли более гибко. Например, менеджеры компании стали следить за погодой: в сухую мыть билборды можно реже, чем в дождь и слякоть. А вот рекламу в виде дорожных ограждений, напротив, чистят чаще.
Параллельно в компании организовали call-центр. В него мог позвонить любой сотрудник Gallery, увидевший на улице грязный или поврежденный щит, чтобы специалисты технической службы оперативно устранили недостаток. "Скорость решения таких проблем нас вполне устраивает",— говорит Владислав Тихомиров.
По словам Дмитрия Чельцова, звонок в call-центр выполняет еще одну важную функцию: "Это объединяет сотрудников, позволяет быть сопричастными общему делу. Безразличия в компании практически не осталось". Впрочем, главное, что спасло Gallery от краха,— неравнодушие инвесторов и кредиторов.
"Мы пошли на большие уступки, потому что решили, что это поможет компании",— говорит пресс-секретарь ЕБРР Ричард Уоллес. Акционеры Gallery начали переговоры с кредиторами о реструктуризации долга сразу после того, как в мае 2009 года компания не выплатила проценты по облигационному займу. В августе вместо Коробейникова пост гендиректора занял очередной выходец из BVCP Анатолий Карякин: о развитии бизнеса речи уже не шло, акционерам было важно не потерять компанию. По итогам года общий долг Gallery достиг $319,3 млн, а EBITDA — $11,4 млн. Иными словами, при таких показателях кредиторам пришлось бы ждать возврата денег в течение 28 лет либо банкротить компанию. Стороны предпочли договориться.
Акционеры рассчитались с кредиторами акциями Gallery. При этом ЕБРР и Morgan Stanley, владевшие, соответственно, 7,5% и 21,3% компании, вышли из бизнеса, хотя ЕБРР косвенно сохранил небольшую долю как инвестор в BVCP. Доля BVCP и Анатолия Мостового уменьшилась с 70% до 30%. В интервью СФ соуправляющий партнер BVCP Алексей Калинин не скрывал радости: "Мы по-прежнему крупнейший акционер Gallery, компания сохранила и усиливает свои позиции на рынке. Сейчас она гораздо лучше, чем раньше, контролируется и управляется".
Дмитрий Чельцов, сменивший Анатолия Карякина почти одновременно с завершением реструктуризации, вспоминает, что во время конференц-колла, где обсуждались результаты первого полугодия, инвесторы задали топ-менеджменту компании всего один локальный вопрос. Сегодня все мало-мальски важные решения (например участие в тендере по аренде земли для новых поверхностей) и так проходят через инвестиционный комитет, куда входят представители акционеров. "Наша задача — обеспечить такую детализацию информации и выделение главного, чтобы для принятия решения акционерам требовалось не более суток",— говорит Чельцов. Другая задача — улучшить взаимодействие между различными подразделениями компании. В частности, Чельцов ввел регулярные совещания: раз в неделю руководители всех департаментов собираются вместе, а продолжительность самих встреч увеличилась в два-три раза.
"Организация процесса в Gallery явно улучшилась. Тем не менее нет предела совершенству,— считает Федор Лях.— Необходимо увеличивать скорость реакции на запросы агентства. Долго решаются ценовые вопросы. Похоже, принятие решений очень сильно усложнено. Также постоянно возникают сложности с утверждением макетов: все операторы макеты утвердили, Gallery — нет".
Отчасти на руку Gallery могут сыграть проблемы ее главного конкурента. В начале октября компания News Outdoor в третий раз проиграла суд с Федеральной налоговой службой, требующей доплатить в казну 1,34 млрд руб. налогов. Между тем летом News Outdoor признавалась, что списание этой суммы причинит ей "значительный ущерб и приведет к приостановке хозяйственной и предпринимательской деятельности". Сумеет ли Gallery воспользоваться ситуацией?
"Сегодня главная проблема у Gallery, как и у всех операторов, — неопределенность с аукционами",— считает Андрей Березкин. По новым правилам, принятым в 2008 году, установка рекламных конструкций на государственной или муниципальной земле допускается исключительно по результатам открытых торгов (ранее договоры часто пролонгировались автоматически). Большинство аукционов должны прийтись на ближайшие пару лет, когда у операторов истекут нынешние договоры аренды.
К слову, до конца 2010 года ГУП "Мосгортранс" собирается выбрать оператора, который получит право размещать рекламу на всем общественном транспорте столицы, а это свыше 5,5 тыс. автобусов, троллейбусов и трамваев. Сейчас этим правом обладает компания "Техпрогресс", входящая в группу Gallery, но, скорее всего, его потеряет — в "Мосгортрансе" недовольны результатами оператора.
Если позиции Gallery в других аукционах окажутся неубедительными, то на очередном конференц-колле акционеры явно не ограничатся одним вопросом.
Дмитрий Крюков
"Секрет фирмы"
|