В бреющем полете

Иногда, чтобы увеличить продажи в два раза и завоевать рынок, достаточно досконально проанализировать слабые места компании и заделать найденные бреши. Однако это проще сказать, чем сделать

К началу 2009 года компания «Фараб», как и многие другие организации с не лучшим менеджментом, оказалась в весьма тяжелой ситуации: она была перекредитована, причем займы были валютные, а операционное управление никуда не годилось. Было у компании и еще одно слабое место: поскольку она занимается производством ваты и ватной продукции, то очень зависима от стоимости хлопка, который постоянно дорожает. Сочетание всех этих факторов вполне могло убить предприятие. Собственно, к тому все и шло — компания уже перестала обслуживать кредиты, чем банки, выдавшие их, были, разумеется, крайне недовольны. Но антикризисная команда сумела не только вывести фирму из пике, но и нарастить продажи в кризисные годы более чем вдвое.

Рыба выздоравливает с головы

В начале 2009 года идущую на дно компанию, имеющую собственный завод в Туркестане, возглавил Шавкат Кирюхин, отвечавший до того за техническую политику в холдинге Dala Group, в который «Фараб» входит. «Тогда все было в минусах, вся отчетность шла, что называется, в красную — повсюду сплошные убытки, — рассказывает он. — И это притом что на компании висело два очень тяжелых кредита. Пришлось потрудиться, чтобы переломить ситуацию».

С качеством продукции проблем не было. Собственно, эта сторона была новому директору знакома давно — именно он налаживал здесь когда-то производство (см. «Слабое место»). Г-н Кирюхин первым делом взялся за выявление грубых ошибок, которые довели компанию до столь плачевного состояния.

Самой серьезной болезнью, как выяснилось, являлась нестабильность поставок клиентам. «Представьте, аптека или магазин получили один раз наш товар, — рассказывает г-н Кирюхин. — Они увидели, что он хорош, познакомили с ним своих потребителей. Но тут, когда они делают заявку на следующую партию, им говорят: «Извините, мы не можем выполнить ваш заказ. Перезвоните через три месяца». Тогда они просто отказываются от нашей продукции, чтобы лишний раз на нас не рассчитывать и не краснеть перед покупателями из-за того, что нашего товара у них нет».

Другой проблемной зоной была логистика. Оптимизация транспортировки с учетом своевременной доставки товара по Казахстану и минимизацией порожнего пробега стала воистину серьезнейшей задачей. «У нас свой парк грузовиков, который, как я увидел, содержался просто безобразно. Были огромные расходы на внеплановые ремонты. Чтобы разобраться с этим, была регламентирована ответственность водителей, разработаны технологические карты обслуживания машин, приведена в порядок документация, прописаны нормы расходов на каждый автомобиль и т.д.». Такая дотошность обернулась в итоге существенным снижением издержек.

Еще один резерв, который обнаружил г-н Кирюхин, был связан с ценами поставщиков. «Начав разбираться, я ужаснулся тому, сколько мы платим за упаковку, — вспоминает директор «Фараба». — Это был разгар кризиса, полиэтилен был дешев как никогда, но мы платили нашим партнерам запредельные суммы». Проведя жесткие переговоры, Шавкат Кирюхин достиг минимума, который был возможен. То же касалось и других контрагентов. «Сырье — это для нас не только хлопок, но и широкий перечень химикатов», — уточняет он. В каждом отдельном случае компания, казалось бы, проигрывала немного. Но в итоге все складывалось в ощутимые суммы. «Мы несли непозволительные расходы. Мы тратили денег больше, чем зарабатывали. Мы были убыточны!» — восклицает директор. Даже водители в офисе сегодня с гордостью рассказывают, как они торговались не то что за каждый тенге — за каждый тиын.

Правда, партнеров, выставлявших высокие цены, можно было в какой-то степени понять — они таким своеобразным способом, помимо прочего, еще и компенсировали недисциплинированность «Фараба» по срокам оплаты. Фактически поставщики кредитовали производителя ваты, за что считали справедливым брать цену выше рыночной. «Нестабильность поставок нашим клиентам приводила к тому, что мы не вовремя рассчитывались со своими поставщиками», — констатирует г-н Кирюхин. Невыполнение компанией обязательств в отношении контрагентов всегда приводит к тому, что те чувствуют себя вправе быть столь же необязательными в отношении самой компании. «Но если на наш завод не завезли, казалось бы, мелочь — каустическую соду или перекись водорода, технологический цикл прерывается. Без этих компонентов ничего произвести нельзя. Это как в английской песенке, где у коня полководца из подковы выпал гвоздик, в результате армия потерпела поражение в битве и проиграла войну. Из-за ерунды завод стоит, продавать нечего, но зарплату пятого числа следующего месяца изволь платить». Следующее звено — покупатели «Фараба» — в свою очередь не вовремя перечисляли деньги за уже давно проданный ими товар. Они считали так: «Мы последние клиенты, которые остались у этой компании, поэтому она может и подождать».

Получался замкнутый круг. И его нужно было в каком-то месте разорвать, иначе этот водоворот взаимных неплатежей утянул бы рано или поздно фирму на дно. Волшебства тут никакого не было. Легко сказать: «Обеспечить стабильность оплаты поставщикам». А как ее обеспечить, если денег на счетах нет? Мы начали работать с дебиторской задолженностью. Наши клиенты чувствовали себя достаточно вольготно, платили, когда им было удобно. Но наш финансовый директор Арман Баракаев прекратил эту практику».

Без психологии

К слову, раз уж речь зашла о новом сотруднике, без масштабной перетряски коллектива, разумеется, не обошлось. «Все перемены я начал с чистки рядов. Вынужден был резать по-живому», — признается г-н Кирюхин. Он пришел к выводу, что персонал, занимавшийся в компании маркетингом, продажами, финансовым управлением, либо недостаточно квалифицированный, либо занят на работе скорее решением своих личных проблем, нежели достижением целей компании. В результате под сокращение в центральном офисе, расположенном в Алматы, попали многие, а их место заняли новые люди.

Перенастраивать существующую команду, вдохновлять ее новый директор не стал: «Честно говоря, когда я пришел, мне приходилось решать много вопросов, связанных с долгами перед банками, со стабилизацией управления логистикой и производством. У меня не было возможности подходить с глубоким психологическим анализом к каждому работнику. Я просто выбрал нормативы, которым должен соответствовать каждый сотрудник». С теми, кто не хотел подчиняться новым правилам, приходилось расставаться.

Однако профессионалы, которые все же встречались в компании, в результате чистки рядов никуда не делись. «Технический персонал, рядовые работники завода в Туркестане остались практически все. Им ведь главное поставить правильно задачу и спрашивать за ее исполнение», — поясняет глава «Фараба». Но, например, коммерческий отдел, где работало 17 человек, был распущен. Однако один менеджер, который показывал выдающиеся результаты, — Нурлан Акимжанов — не только не ушел, но стал коммерческим директором. «В свое время я устроился в компанию на должность регионального представителя по югу и западу Казахстана, — рассказывает г-н Акимжанов. — На момент моего прихода ситуация по западу была плачевная. Откровенно говоря, продажи там умирали. Но потом при моей помощи Актау, Атырау, Актобе, Уральск выбились в лидеры продаж». Взрывной рост объяснялся и талантами самого Нурлана как сейлса, и его знанием местных особенностей: «Менталитет южан и психология тех, кто живет на западе — это небо и земля. Я родом с юга, но на западе провел в общей сложности семь лет, поэтому прекрасно знал, как люди там мыслят, как принимают решения. Я там плавал как рыба в воде или, точнее, как акула». Такое дарование не осталось незамеченным новым директором.

Не столь целеустремленных постигла другая участь. «Я понял, что давить на чье-то сознание, на совесть нет времени, — рассказывает г-н Кирюхин. — Самый действенный метод — управлять рублем. Всех «творческих» работников, например, продажников, я замотивировал на результат процентом. Если достиг нужных показателей — получай свою долю. Не достиг — оставайся на окладе. Второй раз нет результата — извини, я ищу тебе замену». «У нас система такая: есть фиксированная часть вознаграждения и есть процент от продаж. Чем больше продал, тем больше заработал лично менеджер по региону. И одновременно чем больше заработал он, тем больше принес дохода компании», — поясняет г-н Акимжанов. Постепенно путем проб и ошибок удалось найти в регионах четверых молодых людей, которые заменили 16 своих не очень эффективных коллег. «Мы пытаемся подобрать ребят, которые действительно видят будущее в компании и добросовестно относятся к своим обязанностям, — говорит коммерческий директор. — Они и правда хотят поднять продажи и тем самым не обидеть свой карман».

Что не совсем обычно, г-н Кирюхин, хотя у компании дела в смысле финансов обстояли далеко не лучшим образом, не стал урезать зарплаты заводским работникам, что сделало бы на его месте большинство кризис-менеджеров, но, напротив, ключевым сотрудникам увеличил вознаграждение. «Я держусь за тех, кто действительно приносит пользу», — поясняет директор «Фараба».

Весь этот комплекс мер дал отличный результат. Отладив здоровую циркуляцию денежных средств, логистику, получив хороших региональных представителей, компания начала расти. На рынке медицинской ваты, где в начале 2009 года у нее было всего 10%, к концу 2010-го она стала занимать 60%. Если в момент смены команды дебиторская задолженность равнялась шести месячным оборотам, то сегодня она в пределах месячного оборота, что можно считать нормой, учитывая специфику компании.

Китайская разведка

Но всего этого роста все равно было недостаточно для обслуживания старых кредитов. Хотя благодаря оздоровлению компании и удалось реструктуризировать задолженность, возврат займов все еще съедал большую долю доходов. Поэтому тут нужен был, что называется, ход конем.

В ходе мозгового штурма, который был проведен практически сразу после начала реструктуризации компании, команда топ-менеджеров нашла своего «коня», которым можно было поставить шах. Было решено прекратить производство товаров, продажи которых не очень хорошо идут. Забивать склад готовой продукцией и сырьем для ее изготовления было непозволительной роскошью. Правда, эта палка была, как обычно и бывает, о двух концах. Сужение линейки товаров давало положительный эффект в краткосрочной перспективе, однако в долгосрочной серьезно подрывало бизнес.

У Казахстана большая территория при низкой плотности населения. Более-менее крупные города удалены друг от друга. При этом региональные дистрибьюторы, работающие с компаниями, подобными «Фарабу», привыкли к тому, что им доставляют продукцию производители. Услуги логистических операторов, которые консолидировали бы товар нескольких клиентов и доставляли в тот или иной регион, пока не слишком распространены. В итоге уменьшение ассортимента оборачивается для казахстанских фабрик с их довольно небольшими объемами производства падением рентабельности — доставка съедает все.

Решением проблемы для ватной компании стал импорт готовой продукции из Китая. «Я два раза в год посещаю крупнейшие специализированные выставки в КНР, — рассказывает г-н Кирюхин. — Говорить о том, что я изъездил весь Китай, было бы смешно, но исколесил я его основательно. Я побывал где-то в 40 городах, потерял уже счет заводам, которые посетил. И мы продолжаем работать над тем, чтобы находить новые позиции товара, которые будут в Казахстане востребованы, искать наилучшие цены». Директор каждый раз привозит из Китая большие сумки новых образцов, после чего менеджмент оценивает, насколько тот или иной товар будет популярен в нашей стране. Ассортимент постоянно расширяется. Доля импорта сегодня в общем объеме продаж составляет около 40%.

Польза бремени

Долги перед банками держат команду в тонусе. «Они мониторят нас просто ежемесячно, отслеживая выполнение плана, который мы им предоставили. Смотрят, откуда мы взяли лишнюю копейку и что с ней сделали», — говорит г-н Кирюхин. Но это имеет свои положительные плоды: благодаря успешным показателям Банком развития Казахстана и Народным банком была проведена реструктуризация займов на взаимовыгодных условиях. Особенно г-н Кирюхин отмечает роль БРК, реструктуризация займа которого позволяет значительно снизить финансовую нагрузку на предприятие. Ставка с 12% уменьшена до 8% в рамках госпрограмм поддержки отечественного товаропроизводителя.

Как ни парадоксально, знание того, сколько конкретно нужно будет выплатить через пять и даже семь лет, мобилизует менеджмент. Когда известно, какую сумму нужно погасить организации в будущем, сразу становится ясна планка, каких показателей по доходности нужно будет достичь к этому сроку. Причем таких показателей, чтобы речь шла не только о выплате кредита, но и о развитии.

Соответственно, система планирования, в частности финансового, отлажена в «Фарабе» блестяще. Попадание в план сейчас 95-процентное. «Когда мы пришли в компанию, в ней ставилась такая планка, до которой никто близко не допрыгивал, — рассказывает Юлия Дмитриева, которая отвечает за вопросы маркетинга, прогнозирования и планирования. — Это было как солнышко — ну очень далеко, но светит. В действительности мы уже перепрыгнули ту запредельную планку. Но это сейчас».

Новая команда первым делом прописала сценарии: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный. Она оценила существующие ресурсы, а также чего исходя из этого можно добиться за год два и три. И самое главное — выявила, что конкретно для достижения этих показателей необходимо. «Команде было сказано: «Вот нынешняя точка, вот наше «солнышко». Как видите, до него совершенно реально добраться на третий год, — рассказывает маркетолог «Фараба». — По-моему, это разумно, когда ты адекватно оцениваешь потребность рынка, свои реальные возможности и соотносишь это с потенциалом команды». Анализируя три этих фактора, топ-менеджмент компании сейчас понимает, что ему делать в каждый конкретный момент. Так, помимо стратегического видения появляется четкая последовательность тактических шагов, которые нужно сделать. «Мы знаем, что делать каждый месяц. Когда надо найти нового сотрудника. В какой город кому и когда поехать. Какую продукцию начать продавать через несколько месяцев. Как расширять ассортимент сегодня, чтобы получить от этого возврат послезавтра».

Сейчас в компании есть абсолютно живой, реальный план развития до 2018 года, который выдерживается уже третий год. «Фараб» жестко придерживается сроков развития как собственного производства, так и дистрибьюторского направления. «Мы ни в коем случае не тот неповоротливый бегемот, которому трудно перестраиваться или быстро реагировать на внешние вызовы, — говорит г-жа Дмитриева. — Какие-то задуманные блоки развития мы варьируем, внутри очень подвижны. Но при этом у нас есть действительно долгосрочное видение. Потому что когда мы утверждаем план, например, этого года, то сразу проецируем его на последующие годы, смотрим — эффективно мы собираемся расходовать ресурсы или нет».

Движение без продвижения

Вообще за последние два года маркетинг в компании благодаря Юлии Дмитриевой был поставлен на хороший уровень, что позволило работать с минимальным замораживанием средств на складе и затратами на продвижение. «Мы сейчас четко знаем, — говорит маркетолог, — какой товар продавался, какой не продавался, где были пики продаж. Мы знаем, по каким каналам продукция реализовывалась. Соответственно, можем формировать для каждого региона тот набор, который нужен именно ему. Мы, например, знаем, что упаковка микрофибры с пятью тряпочками, алматинцами воспринимается как нормальный эконом-вариант для дома, в небольших городах продавцы вскрывают и реализуют поштучно. Такие микрониши тоже есть, и это нужно учитывать». Фактически почти по каждой своей позиции «Фараб» сейчас знает, кто покупает товар и почему. Только за счет этого ему удается наращивать обороты с минимальными маркетинговыми затратами, в том числе на рекламу.

При прежней команде затраты на маркетинг исчислялись сотнями тысяч долларов в год — для маленькой компании это существенно. Новые менеджеры предпочли перенаправить эти деньги на расширение ассортимента с помощью тех самых китайских товаров. Все решили, что это гораздо важнее сейчас, нежели узнаваемость торговых марок, их популяризация.

Активно прокачивать бренды с помощью рекламы сегодня было бы не совсем благоразумно. Это может закончиться тем же, с чего все и началось — у компании не хватит оборотных средств, чтобы удовлетворить выросший спрос, что вызовет нестабильность поставок и далее по цепочке уже описанные выше проблемы.

Вместо этого с помощью китайских private labels компания прощупывает ниши — очень узкие, небольшие. «Например, микрофибра — это была идея нашего коммерческого директора, которую он методично продвигал. Один вид этой продукции был у нас в наличии, и Нурлан очень долго и настойчиво требовал, чтобы мы это направление расширяли, — рассказывает г-жа Дмитриева. — В итоге мы, маленькая компания, эту нишу сегодня фактически формируем. Год назад на рынке кроме нашей тряпочки почти ничего не было. Сейчас в любом магазине уже есть выбор, предлагаемый восемью-девятью компаниями. Основная масса — это гораздо менее качественный товар, чем наш и, соответственно, более дешевый. Не знаю, насколько они долго продержатся на рынке. Есть опасность, что они просто поломают рынок и уберут его опять в ноль. Но пока он показывает рост». Более крупные компании, которые специализируются на дистрибуции товаров бытового назначения, пытались работать с этим товаром. Но для них ниша оказалась слишком маленькой. Три-пять миллионов долларов в год, которые они могли бы здесь заработать, слишком незначительная для них сумма.

Такие же ниши компания отыскивает и среди своей вотчины — ватной продукции. В «Фарабе» откровенно признаются, что завозить китайский товар сегодня выгоднее, чем производить его внутри страны. И даже повышение пошлин, вызванное созданием Таможенного союза, не сильно изменило ситуацию. «Однако нам не все равно, как мы зарабатываем, — уточняет маркетолог «Фараба». — Нам не все равно, откуда приходят эти деньги. Изначально мы производственная компания. И для нас имеет большое значение, что наш кормилец — это наш завод. Все-таки более 60% того, что мы продаем — это собственная продукция». Возможно, завтра некоторые из ниш, в направлении которых компания сейчас ведет разведку с помощью китайского товара, расширятся достаточно, чтобы перенести производство этой продукции в Казахстан.