Создатели будущего — газели с мозгом обезьяны

Средний бизнес России — плодороднейшая почва для инноваций. Динамичные средние компании не только сами ведут научно-исследовательскую деятельность, но и являются интеграторами НИОКР отечественных и зарубежных игроков

Когда в 2001 году Карла Фиорина вступила в должность CEO компании Hewlett-Packard, ей досталась не динамичная инженерная компания, сражающаяся за лидерство в своем сегменте, а усталый благополучный гигант, почивающий на лаврах. Идеология, заложенная отцами-основателями, заключалась в том, что главное лицо в HP — инженер, поэтому должны быть созданы все условия, чтобы он мог создавать новые продукты и технологии. И в отсутствие «отцов» это привело к тому, что в компании было полно дублирующих продуктов и изысканий, борющихся друг с другом не только за финансирование, но и за место на рынке; при этом компания нередко уступала лидерство конкурентам. Через несколько десятилетий после своего создания HP могла позволить себе слегка расслабиться: огромная накопленная финансовая и рыночная мощь скрадывала и недостаточное внимание к нуждам потребителей, и незаинтересованность в открытии новых рынков, и потерю некогда присущего компании яркого инновационного темперамента.

Впрочем, такова судьба практически всех серьезных и по-настоящему успешных компаний. Три-четыре десятилетия яркого поиска, внедрения инноваций, создания и развития нового для экономики рынка — а потом просто хорошая жизнь. Если бы обновление экономики зависело только и прежде всего от гигантов, то его просто бы не было. Сотовую связь придумала не AT&T, а сумасшедший предприниматель-одиночка, который хотел иметь возможность разговаривать с женой, даже находясь на необитаемом острове. Магазины с природной косметикой Body Shop создали не в L’Oreal. Авиакомпании-дискаунтеры запустили не в British Airways. И даже идея единой платформы программного обеспечения возникла не у лидера компьютерного рынка HP, а в голове никому не известного Билла Гейтса.

Конечно, здесь есть некоторый перегиб. За счет огромных вложений в науку и технику крупные высокотехнологичные компании обеспечивают плавное течение научно-технического прогресса, они постоянно вносят огромный вклад в совершенствование технологической базы современности. Но им некуда спешить. И поэтому они часто пропускают радикальные инновации, не ищут свободные ниши, брезгуют малыми рынками, и если бы они не были окружены средними динамичными компаниями, то вряд ли бы менялись вообще.

Поэтому когда мы говорим об инновационном развитии нашей экономики и пытаемся возлагать ответственность за это на крупнейшие российские компании, то мы, кажется, идем против самой природы экономической жизни. Так где же искать инновационную активность? Там же, где она рождалась на протяжении всех последних двухсот лет развития капитализма, — в средних динамичных компаниях, возглавляемых слегка одержимыми предпринимателями. Именно этому было посвящено исследование «Инновационный спрос и инновационная активность динамичных компаний среднего бизнеса», которое журнал «Эксперт» провел по заказу РВК.

Хотя теоретическая модель, изложенная выше, нам чрезвычайно близка, и Шумпетера мы читали, и вот уже несколько лет плотно изучаем средний российский бизнес, даже для нас тот уровень инновационной активности, который продемонстрировали средние российские компании, оказался удивительным. Сомнения были понятны: несмотря на всю теорию, откуда возьмутся серьезные инновации в молодых компаниях с оборотом 1–3 млрд рублей? Однако исследование однозначно показало, что средний бизнес России — плодороднейшая почва для развития инноваций в нашем хозяйстве. Коротко логическая схема этого развития выглядит так: молодая компания ищет новые рынки, эти новые, никем не занятые рынки обеспечивают высокие темпы роста, но при одном условии — если они насыщаются новыми товарами и технологиями. Более того, поскольку работает только такая логика, динамичные компании среднего бизнеса, несмотря на свои относительно небольшие размеры, уже не только сами ведут научно-исследовательскую деятельность, но и являются интеграторами НИОКР отечественных и зарубежных игроков. В настоящем исследовании мы проинтервьюировали всего десять компаний, однако уже сегодня можно сказать, что найти сотню компаний такого типа в России совершенно реально. Скорее всего, они и будут главными агентами изменения образа нашей экономики в ближайшее десятилетие.

Кто создает будущее

Итак, мы проинтервьюировали десять компаний из категории быстрорастущих — так называемых компаний-«газелей». Такой выбор определялся особой ролью этого типа компаний в рыночной экономике. Понятие «газели» ввел в 1980-е годы американский экономист Дэвид Берч. Он установил, что большинство как крупных, так и мелких компаний растет медленно и вносит минимальный вклад в увеличение занятости и рост ВВП. Существует, однако, небольшая группа фирм, сочетающая высокую динамичность и устойчивость роста. Берч назвал их «газелями», подчеркнув этим сходство таких фирм с животным, которое не только развивает высокую скорость, но и способно, в отличие, скажем, от гепарда, поддерживать ее на стайерских дистанциях. По оценке Берча, «газели», составляя всего 4% от общего числа фирм, создали примерно 70% (!) новых рабочих мест, появившихся в США в 1988–1992 годах.

Идея выделить тип фирм (кроме термина gazelle для его обозначения приняты названия high-growth firms, fast growing firms; близким по значению является также понятие high-impact firms), имеющих исключительное значение для развития экономики, была подхвачена многими исследователями. Интенсивные международные исследования «газелей» идут уже три десятилетия. В одном из наиболее полных обзоров литературы, посвященной «газелям», говорится: «Все исследования свидетельствуют: “газели” создают большую часть прироста занятости или весь этот прирост». А согласно материалам исследовательской группы ЕС, «наиболее цитируемые работы демонстрируют, что в каждой новой когорте компаний от 3 до 10 процентов из них дают 50–80 процентов общего экономического воздействия, производимого данной когортой за время ее существования». Последнее замечание крайне важно для преодоления российского скепсиса в отношении развития нашей экономики. Когда мы видим, что не все компании растут, а только часть, и не все компании внедряют инновации, а некоторые живут за счет административного ресурса, мы спешим сделать вывод, что у нас не хватает ума и рынка. Но давайте вдумаемся: на Западе только 3–10% компаний дают 50–80% экономического эффекта, то есть огромная часть не вносит особого вклада в экономику, но при этом Запад не считает свои хозяйства бесперспективными.

Предшествующие совместные исследования журнала «Эксперт» и Финансового университета при Правительстве РФ показали, что в России не просто есть «газели» — они априори даже более влиятельные игроки рынка, чем на Западе. Наиболее вероятная оценка размеров их «популяции» накануне последнего кризиса — 12% от общего числа компаний, минимальная оценка — 8%. То есть частота появления «газелей» в России в разы превосходит соответствующий показатель развитых стран. Причины этого: 1) изобилие свободных ниш, пригодных для развития бизнеса, и 2) высокий образовательный и интеллектуальный уровень активной, предпринимательской части населения, способной преобразовать эти ниши в реально действующие успешные бизнесы. Если в западных странах «газели», как правило, сконцентрированы в нескольких сегментах, зачастую поддерживаемых бюджетом (как это было, например, с производителями компонентов для солнечной энергетики до кризиса), то в России «газели» есть везде, в любой рыночной нише, и, конечно, никто их не поддерживает.

Такое изобилие и привело к вопросу: если у нас есть такой многочисленный отряд динамичных компаний, могут ли они стать активными участниками инновационного развития хозяйства?

Здесь важно сделать еще одно замечание. Кембриджский профессор Карлота Перес ввела в оборот, как нам кажется, очень инструментальное понятие — «спирали роста». Это экономические сектора или отрасли, которые растут быстро за счет реального спроса, и если выявить их потребности в технологиях, инновациях или в чем-то еще, то, зацепившись за этот рост, можно тоже довольно быстро сформировать большие модернизированные кластеры. Госпожа Перес предлагает использовать этот инструмент как один из ключевых при формировании программы модернизации экономики.

Нашим заказчикам показалось интересным совместить идею «спиралей роста» и «газелей». Так как «газели» растут очень быстро, имеет смысл узнать, является ли этот рост инновационным — в технологическом или продуктовом смысле этого слова — и можно ли, «прицепив» к «газели» другие компании, создать инновационный сегмент экономики.

Не ставьте на крупных

Одной из важнейших особенностей быстрорастущих фирм, установленной как на западном, так и на российском опыте, является способность «газелей» создавать спрос на свою продукцию и быстро расти во всех, в том числе в старых, отраслях, а не только в сфере хайтека. Простая сковородка или зубная паста (это реальные примеры из проинтервьюированных нами компаний) приобретают у «газели» такие потребительские свойства, которые обеспечивают ей долговременный рост и рыночный успех. Тем самым благодаря деятельности «газелей» резко расширяется сфера инновационной активности в стране. Потенциально она может охватывать всю экономику, а не только «прогрессивные» ее сектора.

При этом международная практика показывает, что сильный хайтек возникает не там, где он работает сам на себя, на удовлетворение внутрисекторных потребностей, а там, где его продукция востребована всей экономикой, включая насыщение передовой техникой и продуктами низкотехнологичных производств. В последние годы даже появился термин «низкотехнологичные инновации». Оказывается, фирмы из традиционных отраслей, активно привлекающие технологические новшества из-за пределов своей отрасли, способны сами становиться моторами инноваций, революционизирующими консервативное окружение, в котором они действуют. Фирмы-«газели», на деле доказавшие способность создавать повышенный конечный спрос на свою продукцию, заинтересованы в постоянном ее улучшении и потому являются естественными потребителями новых технологий, то есть носителями спроса на инновации.

Применительно к России это особенно важно, так как сегодня именно недостаток спроса на инновации стал ключевой проблемой перемен. При этом крупный бизнес предъявляет спрос на инновации в весьма ограниченных объемах и, как правило, не добровольно, а под государственным давлением. Так, президент РСПП Александр Шохин полагает, что «в российской экономике отсутствует спрос на инновации». Член бюро правления РСПП и исполнительный директор ТНК-ВР Виктор Вексельберг утверждает, что «на данный момент ни одна из “нормальных” российских компаний в текущей своей деятельности не готова и не хочет брать на себя риски, связанные с инновациями». Глава ОАО РЖД и член бюро правления РСПП Владимир Якунин выразил сомнения в эффективности подхода, когда «одни говорят, что у нас нет стимула к инновациям, другие — что если нет, то заставим быть инноваторами»*.

Об отсутствии спроса на инновации со стороны крупного бизнеса свидетельствует и статистика. В благополучные предкризисные времена 400 крупнейших компаний России тратили на НИОКР не более 0,5% от оборота, в кризис эта цифра снизилась до 0,2%. Для сравнения: по утвержденным ОЭСР международным стандартам фирмы и отрасли, тратящие на НИОКР менее 0,9% оборота, признаются низкотехнологичными. То есть показатели российских крупных компаний в два-четыре раза меньше даже самого низкого порога инновационной активности!

Ничтожно мала в России и степень инновационности малого бизнеса. Национальный отчет «Глобальный мониторинг предпринимательства» по России зафиксировал применительно к благоприятному предкризисному времени следующее: «За два последовательных года [имеются в виду 2007 и 2008 гг.] среди [опрошенных] владельцев устоявшихся [малых] бизнесов ни один не расценил свой продукт как инновативный».

Таким образом, у нас не остается выбора: единственным источником спроса на инновации может быть только средний бизнес. К счастью, он есть.

Кого мы опрашивали

Для начала мы составили предварительный список из 20 компаний, у которых темпы ежегодного роста составляли не менее 20% в постоянных ценах на протяжении четырех лет, предшествующих 2009 году. Только половина из них согласилась на интервью об инновациях. Например, в исследовании, к сожалению, не приняли участия компании быстроразвивающейся химической промышленности.

В результате сформировался список из десяти компаний, разделенных по трем секторам:

• информационные технологии — СКБ «Контур», «Яндекс»;

• машиностроение — «Интерскол», «Медицинские технологии Лтд», «Интерэлектрокомплект», Машиностроительный завод «Тонар», НТ-МДТ, НТО «ИРЭ-Полюс»;

• потребительский сектор — «Сплат-косметика», «Нева-металл посуда».

Опрос велся по заранее подготовленному единому сценарию. В качестве респондентов выступали первые лица компаний (собственники и/или генеральные директора), а также директора, ответственные за развитие и долгосрочную стратегию. Продолжительность каждого интервью составляла не менее полутора часов.

Степень инновационности «газелей»

Мы сочли возможным задать нашим собеседникам прямой вопрос: как они оценивают степень инновационности создаваемых их предприятием продуктов по условной десятибалльной шкале, где 1 — продукты и технологии, внедренные 30 лет назад, а 10 — продукты и технологии, которые будут использоваться в мире в ближайшие пять лет.

Как выяснилось (см. таблицу 1), самооценка степени инновационности у «газелей» весьма высока. В среднем она тяготеет к 8 баллам. В соответствии с принятой шкалой это означает бесспорное достижение компанией лидирующего уровня инновационности внутри России и как минимум ее паритет с основными конкурентами за рубежом. Причем, судя по дальнейшим комментариям, эта самооценка не является завышенной.

СКБ «Контур» (IT, «облачные» технологии): «С точки зрения продукта и технологий мы, безусловно, находимся на острие в России, это точно десятка. Про весь мир я не могу сказать, но тоже где-то девять — девять с половиной. Наверное, что-то есть в мире, что опережает наш продукт, но мы этим не занимаемся — не потому, что не можем, а потому, что многое еще зависит от развитости рынка [в России пока не все нужно]. А что касается языков и алгоритмов программирования, то мы однозначно ничем не уступаем самым крутым лидерам рынка».

«Яндекс» (IT, интернет-услуги): «Скорее девять или восемь. Десятка достижима на очень узком фронте, на самом острие. Как только вы вырастаете до какого-то значимого бизнеса, привлекаете других акционеров, над вами начинают довлеть финансовые показатели. Вы уже работаете не в рисковой зоне, а в зоне устойчивого бизнеса.

До 2000 года мы тоже были компанией-“десяткой”. Мы стреляли в одну точку, мы делали один продукт — поисковую машину — и брали на себя все риски. А когда оно взлетело, мы к этому, так сказать, летящему самолету прицепили мешок других сервисов, потащили их и тоже пытаемся их фокусировать и делать интересными.

Мы ведь не только пишем софт, мы еще физически строим дата-центры. Думаю, мы являемся крупнейшим дата-центром всей Восточной Европы. Я имею в виду количество машин — серверов, которые нам принадлежат.

Мы — продуктовая компания с сильным технологическим ядром. И сейчас мы хотим создать атмосферу внутреннего стартапа, когда группы людей были бы более мобильными, более ответственными, принимали решения и делали то, что они хотят делать, смело, принимая риски на себя».

Характерно, что высокий уровень инновационности продукта отмечают не только IT-компании, но и машиностроительные.

НТО «ИРЭ-Полюс» (волоконные лазеры, входит в IPG-Photonics): «Я смело говорю, что это десятка. Два года наш отрыв от конкурентов оценивался аналитиками в пять-семь лет, а сейчас он оценивается в десять лет. Мы быстрее отрываемся, чем они пытаются догнать — и американцы, и японцы, и китайцы, и кто угодно».

НТ-МДТ (приборостроение, сканирующая зондовая микроскопия): «Большинство технологий — восемь-десять. Есть технологии и на единицу (например, обычная металлообработка, некоторые станки пятидесятых годов). Есть технологии и на твердую десятку: например, наши алгоритмы для “умных” микроскопов. Таких еще лет пять никто не сможет повторить».

«Интерскол» (производство электроинструмента): «Как только мы выпустим вентильный двигатель, можно будет сказать, что мы обошли Bosch. У них нет такого».

Столь же высокую планку выдерживают и производители потребительских товаров.

«Сплат-косметика» (уход за полостью рта, зубные пасты): «Если говорить о разработках, которые запущены на рынок, то есть они уже приносят выручку, то это где-то между семью и восемью. Что же касается разработок, которые есть внутри компании, это может быть восемь-девять. Я думаю, что похожая ситуация и у крупных иностранных компаний». (В «Сплат-косметике» разрабатывают антибактериальные препараты, синтезирован целый комплекс терпеновых кислот, терпены и терпеноиды для растворения осадков на зубах, продукты для реминерализации эмали.)

«Нева-металл посуда» (антипригарные фторполимерные покрытия для металлической посуды): «Степень новизны для отрасли где-то в районе восьми баллов. Аналоги в мире есть, но, как правило, они несколько хуже. При этом наши покрытия безопасны — единственные четвертого класса безопасности».

Даже те машиностроители, которые выпускают заведомо простую продукцию, выглядят с точки зрения инновационности совсем неплохо.

«Интерэлектрокомплект» (низковольтная электротехническая аппаратура и оснастка): «Я бы дал оценку пять-семь баллов. Будем честными, десятка — это что? Это высший ценовой сегмент. Вот недавно мне попался в руки каталог Siemens по оборудованию низковольтной части дома (именно такое оборудование производит и “Интерэлектрокомплект”. — “Эксперт”). Понимаете, какая между нами разница? Примерно как между токарным станком, по репарации вывезенным из Германии, и современным обрабатывающим центром. То есть и то и другое работает, и на токарном станке хороший токарь может все сделать, но обрабатывающий центр — это совсем другое… Мы берем топовый сегмент, исследуем эту продукцию, смотрим, может ли она подойти нашему сегменту. По некоторым оценкам, мы находимся внизу среднего сегмента, но мне больше нравится, что мы вверху нижнего. Просто потому, что чем ниже — тем больше спрос и объемы. И пытаемся это внедрить».

«Тонар» (автоприцепы) оценивает свои технологии и продукты на уровне 7–8 баллов.

Косвенно подтверждают высокую оценку инновационности продуктов высокие затраты на НИОКР (см. таблицу 2). У IT-«газелей» они составляют примерно 10–15%. У высокотехнологичных машиностроительных компаний — 6–10%. Даже у потребительских компаний они составляют примерно 1,5%. При этом у нескольких фирм подавляющая доля выручки — 51, 70, 100% — создается собственно инновационными продуктами. Здесь стоит вспомнить о том, что средний показатель расходов на НИОКР по топ-400 российского бизнеса составил всего 0,2%.

Возможно, лучше было бы, чтобы инновационный потенциал опрошенных «газелей» оценивали внешние эксперты, но, учитывая статус респондентов и очевидные успехи компаний на рынках, мы и на основании приведенных данных можем сказать, что их инновационный потенциал очень высок. Даже удивительно высок.

Создание новых рынков — их конек

Другая важная черта деятельности «газелей», выявившаяся в ходе интервью, состоит в том, что интенсивный спрос на их продукцию в значительной мере опирается на «создание новых рынков, а не на передел существующих». Причем это прекрасно осознают сами компании. Приведенные выше слова — прямая цитата из интервью с представителем СКБ «Контур». В основе успеха лежит не «каннибализм», не борьба с толпами конкурентов за передел процентов и долей процентов рынка, а вывод и самой фирмы, и отрасли, и экономики в никем не заполненные «голубые океаны» неудовлетворенного спроса. Между тем именно стратегию поиска свободных «голубых океанов» современные теории конкурентоспособности считают наиболее перспективной.

«Контур» фактически создал в стране рынок электронного документооборота через интернет (подача налоговых деклараций и проч.), то есть то, что в мире в последние годы называют клауд-компьютингом («облачными технологиями») или SaaS (Software as a Service). И продолжает движение по этому пути. «Все наши проекты не дублируют ничего существующего. Они направлены на создание рынков. Если взять систему электронного документа, то мы понимаем, что у нас в стране обращается 15 миллиардов счетов-фактур, а в электронном виде в настоящий момент передается ноль! Мы понимаем, что этот рынок обязательно возникнет», — рассуждает Дмитрий Мраморов, генеральный директор фирмы.

Очевидно, что когда фирме удается «зацепиться» за подобный незанятый рынок (а многие «газели» проделывали это по нескольку раз), то и перед самой компанией, и перед всеми ее поставщиками, и перед ее технологическими партнерами открываются взрывные траектории роста. Причем это характерно не только для хайтека.

Для контраста приведем несколько выдержек из интервью с представителем компании, действующей в консервативной подотрасли машиностроения, — завода «Тонар». В свое время фирма прославилась созданием автолавок, «тонаров», ставших в 1990-е годы именем нарицательным — символом базарно-рыночной экономики (слово «тонар» сегодня в той же степени используется для обозначения любых автолавок, в какой «ксерокс» — для обозначения копировальных машин). «Знаете, когда мы делали эти киоски, мы сидели и думали: вот денег нет ни у кого — куда люди будут в первую очередь вкладывать? В продукты питания, чтобы жить. Что мы в связи с этим можем сделать как машиностроители? Давайте сделаем маленькие магазинчики. Сделали и открыли новый рынок», — рассказывает Юрий Вайнштейн, технический директор и совладелец «Тонара».

Самое удивительное, что во время кризиса 2008–2009 годов «Тонару» удалось повторить успех, выпустив специализированные прицепы для четырех подотраслей сельского хозяйства (овощеводства, птицеводства, свиноводства, зернового хозяйства). «И во всех четырех направлениях мы делали не один и не два прицепа, а систему машин. И самое удивительное — это был абсолютно голый рынок».

Практически все интервью пестрят схожими примерами. «Медицинские технологии Лтд» в 2000 году создали (интегрировали) первый отечественный маммограф, до появления которого рынка маммографии в России не было (завозились единичные импортные аппараты). Позже маммография вошла в систему диспансеризации для женщин старше сорока лет. Но, несмотря на резкий рост интереса зарубежных производителей к ставшей теперь уже обязательной диагностической процедуре, «Медицинские технологии Лтд» смогли удержать 60% рынка маммографов. Среди инновационных продуктов фирмы — биопсинограф, цифровой полноформатный маммограф, отечественный приемник для цифрового маммографа.

Сейчас «Медицинские технологии Лтд» сосредоточили усилия на информатизации лечебных учреждений. Для этого компания создала особый продукт — диагностическую информационную систему. Эта система собирает цифровые изображения с диагностических приборов разных типов (УЗИ, рентгеновские аппараты, маммографы, ангиографы и т. д.), хранит и обрабатывает их на сервере, что позволяет сравнивать, отслеживать динамику, указывать врачу возможные области патологии. «Мы формируем этот рынок, вне всякого сомнения», — говорят в компании. Причем потенциал у рынка колоссальный, учитывая удаленную диагностику, интернет-медицину, а в перспективе даже формирование общенациональной диагностической системы. Первую в России региональную диагностическую информационную систему «Медицинские технологии Лтд» создали в Краснодарском крае.

Конечно, экспорт, но не прежде всего

Участники нашего исследования не только создают новые рынки внутри страны, но и имеют значительный экспортный потенциал. Его можно разбить на три группы.

Компании первой группы (НТО «ИРЭ-Полюс» как сердцевина международной группы IPG-Photonics, НТ-МДТ, «Интерскол») обладают всемирно апробированными инновационными продуктами и в значительной степени уже сегодня развиваются за счет зарубежной экспансии. Как говорят в одной из этих фирм, «сейчас приборы NT-MDT продаются на всех континентах, кроме Антарктиды».

Приведем и впечатляющий пример «Интерскола», ведущего российского производителя электроинструмента: «Впервые за всю историю нашей страны мы начали экспортировать электроинструмент в Западную Европу — во Францию, в Италию, в Грецию, — подчеркивает Сергей Назаров, председатель совета директоров компании. — Такого не было ни в эпоху СССР, ни в постсоветское время». К 2012 году объем экспорта интерсколовской профессиональной техники должен достичь 40 тыс. штук, что эквивалентно 8 млн евро в год.

Компании второй группы (СКБ «Контур», «Медицинские технологии Лтд», «Яндекс», «Сплат-косметика», «Нева-металл посуда») выпускают конкурентоспособную по международным меркам продукцию, однако свои среднесрочные перспективы связывают прежде всего с внутренним рынком, а выйти на мировой пробуют в тестовом режиме. При этом цели и трудности экспортной экспансии оцениваются этими фирмами по-разному.

«Медицинские технологии Лтд» уже начали поставлять в Европу элементы своей радиологической информационной системы, связанные с получением и обработкой изображений, — высокоинтеллектуальный продукт в области цифровой диагностики. Причем конкурентоспособна не столько цена, сколько качество продукта. «Цена — тоже фактор немаловажный, но не главный. В первую очередь это, конечно, качество — соответствие мировому уровню», — говорит Анатолий Дабагов, президент компании.

Другие фирмы явно обдумывают и просчитывают возможности экспортного прорыва, как «Сплат-косметика». «Сегодня, создавая более конкурентные продукты, мы не делаем существенной ставки на экспорт — его доля у нас исторически составляет десять процентов от выручки. Но хочется, чтобы через некоторое время она выросла процентов до двадцати, — говорит Евгений Демин, генеральный директор компании. — В этом году у нас уже начались поставки в Восточную Европу — в Сербию, Словению, Польшу и Болгарию. Я думаю, что до конца года будет открыта еще одна или две страны в Восточной Европе. Потом Индия, Китай — мы уже давно исследуем их рынки».

Некоторые компании видят в экспорте не столько рынок сбыта, сколько тестовую площадку для своей конкурентоспособности. Такова стратегия СКБ «Контур». «У нас есть конкурентоспособный, как мы считаем, продукт, с которым мы можем выйти на западный рынок. Но мы это рассматриваем как возможный шаг в будущем, а пока трудно сказать, что мы там заработаем. В России у нас гораздо больше возможностей. Просто здесь рынок относительно пустой. Хотя Запад для нас — это некий вызов, это новый стандарт, планка, до которой мы бы хотели дотянуться прежде всего по эффективности бизнеса», — рассказывает г-н Мраморов.

Как создается инновационная среда

Общий настрой респондентов относительно формирования их компаниями инновационной среды в России скорее пессимистичен. Есть стандартный поток жалоб на разваленные научные школы, необязательность бизнес-партнеров, отсутствие необходимого сырья и квалифицированных рабочих рук. Однако содержательный анализ интервью показывает, что вопреки декларируемому скепсису спрос на инновации, создаваемый «газелями», их вклад в модернизацию страны значителен уже в настоящее время и имеет потенциал роста в случае начала адресной (в духе политики умных денег) господдержки. Рассмотрим выявленные в ходе интервью направления модернизационного воздействия «газелей» на экономику.

Построим новое производство

Свойственный «газелям» быстрый рост постоянно заставляет их создавать новые производственные мощности. Последние же, естественно, строятся с использованием инновационных решений. Подчеркнем, что период кризиса или ранний этап выхода из него, когда мы брали эти интервью, мало способствовал инвестиционной активности. Тем не менее несколько крупных проектов «на вырост», в расчете на неизбежное возобновление спроса, было зафиксировано.

НТО «ИРЭ-Полюс», испытавшее в 2009 году 30-процентное снижение продаж, не изменило своих планов производственной экспансии: «У нас принято решение в 2011 году строить на российской площадке восемь корпусов, — говорит Александр Башевский, директор по развитию компании. — Это будут три технологических корпуса, один корпус, связанный с созданием оптического волокна, один корпус под интеграцию 3D-обработки». Отрадно, что российская «дочка» IPG собирается разрабатывать новые технологические линии с использованием собственных лазеров для производителей металлоконструкций, авиа- и автопрома, заводов атомного машиностроения.

«Сплат-косметика» (практически не ощутившая кризиса ни по выручке, ни по прибыли) в декабре 2010 года запустила на Валдае свой второй завод, более чем удвоив имеющиеся производственные мощности. «Нева-металл посуда» к концу этого десятилетия планирует создать собственное металлургическое производство: питерцы намерены поставить у себя высокоточное литье из сплавов со спецсвойствами.

Компания «Интерскол», воспользовавшись кризисом, в 2009 году дешево купила 100% акций одного из мировых технологических лидеров своей отрасли — итальянской компании Felisatti, полностью демонтировала ее оборудование и перевезла его на свою российскую промплощадку — Быковский электроинструментальный завод (БЭЗ). В 2010 году оборудование (включая роботизированный пятикоординатный обрабатывающий комплекс стоимостью 1,2 млн евро) начало работать на новом месте. При этом у «Интерскола» был выбор: можно было перевезти оборудование и в Китай — на завод корпорации Crown, партнера «Интерскола» по СП Interskol Crown Group. «Я понял, что если мы перевезем все это в Китай, то здесь, в России, никогда не освоим передовые западные технологии, не научимся работать на сложном современном оборудовании», — поясняет Сергей Назаров. Фактически главным мотивом принятого решения было стремление не растратить, а преумножить инновационный потенциал компании в России.

Повысим эффективность и качество жизни

Второе естественное модернизационное влияние на экономику со стороны компаний-«газелей» — автоматическое повышение эффективности всего хозяйства за счет внедрения производимых «газелями» технологий или повышение качества жизни, если речь идет о потребительском сегменте.

Наиболее ярко это проявляется в связи с внедрением лазерных технологий, на чем всегда делают акцент руководители компаний. Речь идет о снижении себестоимости обработки материалов за счет внедрения современных лазерных технологий вместо традиционных и о колоссальной экономии дефицитной рабочей силы. «Мне иногда говорят, что лазер — дорогая технология. Я отвечаю: вы покупаете, чтобы поставить на выставку или чтобы работало? Что мы будем оценивать — стоимость лазера или стоимость реза?» — говорит Александр Башевский. Последний же, при всей дороговизне лазера, оказывается в пять раз дешевле.

Внедрение продукции НТ-МДТ позволяет рассчитывать на экономию ресурсов за счет опережающего сканирования закрытых технологических элементов. Экономия будет достигаться как минимум за счет своевременного ремонта трубопроводов и других металлоконструкций.

Комплексные территориальные системы обработки медицинской информации, разрабатываемые компанией «Медицинские технологии Лтд», будут экономить время врачей, и можно рассчитывать на резкое повышение качества диагностики там, где трудно получить доступ к квалифицированным врачам.

Электронный обмен завизированными документами, который внедряет СКБ «Контур», позволит существенно повысить эффективность работы бэк-офисов любой компании с обильным документооборотом.

Блистательные потребительские разработки «Сплат-косметики» и «Нева-металл посуды» однозначно ведут к повышению качества жизни ее потребителей. В некоторых случаях «газели» создают такие инновационные продукты, которые побоялись запустить гигантские корпорации, полагая, что на них не будет спроса. Однако, запустив эти продукты на нашем высококвалифицированном рынке, сами «газели» обходят западных конкурентов за счет этих высокотехнологичных продуктов, как это случилось с зубной пастой «Сплат-косметики». «Дело не в том, что мы такие умные и что-то разработали, а, условно говоря, транснационалы не знают или не могут ничего сделать, — говорит Евгений Демин. — Может быть, нам повезло, а может быть, у нас осмысленно так получилось из-за нашего позиционирования и ценообразования, но мы можем позволить себе использовать в нашей пасте высокотехнологичные недешевые элементы. Если взять ту же разработку и предложить ее транснационалам, то проблема будет не в том, что она неинтересна или не нужна, а в том, что она выходит за ценовую категорию масс-маркета. И тот среднестатистический рынок, который они контролируют, просто не запрашивает это».

Иными словами, спрос на инновации со стороны «газелей» — это не голый интерес к изобретениям, даже не увлеченность заманчивой возможностью, а укорененный во всю структуру бизнеса, опирающийся на нее, использующий ее конкурентные преимущества и одновременно увеличивающий их, а потому в высшей степени жизнеспособный проект.

Заставим изобрести

И все-таки самое важное для нас — как компании-«газели» разрабатывают и ищут инновации, которые впоследствии внедряют? Кого они втягивают в свою деятельность и кого еще могут втянуть? К нашему удивлению, эти сравнительно небольшие компании уже сегодня выступают в качестве интеграторов деятельности многих фирм-разработчиков и поставщиков. Приведем несколько примеров.

«Интерскол» сейчас реализует масштабный инновационный проект, связанный с заменой в электроинструменте обычного электродвигателя на вентильный. Ключевые преимущества вентильного двигателя перед традиционным — экономичность (КПД 70–75% при соответствующем показателе обычного двигателя 55%), долговечность (ресурс более 10 тыс. часов, тогда как ресурс стандартного двигателя — порядка 300–500 часов) и бесшумность.

Опытные образцы вентильных двигателей по заказу «Интерскола» разработали специалисты Ижевского механического завода совместно с учеными Новосибирского госуниверситета. Чтобы интегрировать вентильный двигатель в ручной инструмент, потребовалось минимизировать габариты и вес двигателя, создать для него электронную систему управления. При этом необходимо было удержать себестоимость продукта в доступном для потребителя диапазоне. Одновременно решить эти задачи впервые в мире удалось лишь кооперационной связке российских разработчиков (незадолго до этого провалом окончился аналогичный проект американской компании Black & Deсker), сгруппировавшихся вокруг «Интерскола». Новыми двигателями планируется комплектовать до 20% профессионального деревообрабатывающего инструмента компании.

Второй инновационный проект «Интерскола», который сейчас находится на стадии испытаний опытных образцов, — использование в строительных бурах режущей кромки из уникального сверхтвердого и сверхпрочного материала (на базе кубического нитрида бора — КНБ), созданного российской компанией «Микробор». Применение этого инновационного материала в случае успеха позволит принципиально улучшить потребительские характеристики и увеличить срок службы буров «Интерскола».

Отметим важную особенность описанных проектов. «Микробор» — небольшая инновационная компания с оборотом около 1 млн долларов. Поставки комплектующих для «Интерскола» (оборот порядка 170 млн долларов) может сразу вывести «Микробор» на емкий и, что не менее важно, быстрорастущий рынок. Функция субпоставщика для быстрорастущей «газели» наверняка поможет фирме-новатору преодолеть несколько барьеров на сложном пути от карликового предприятия к признанному технологическому лидеру своей подотрасли.

Иногда установление коммерческих отношений с разработчиками, не имеющими коммерческого опыта, проблематично. В этом случае «газелям» приходится самим выстраивать коммерческую среду в техносфере. В качестве примера рассмотрим проект НТ-МДТ с Технологическим институтом сверхтвердых и новых углеродных материалов (ТИСНУМ, г. Троицк).

«Конечно, в целом институт был нам очень лоялен. Но понимания, как работать с серийным производством, у них не было, — рассказывает Денис Андреюк, руководитель службы маркетинга НТ-МДТ. — У них есть такая штука — наноиндентор. Мы его хотели интегрировать в наш прибор. Но люди не понимали, как они будут получать выгоду от своих гениальных решений. Просто отдать нам они не хотели, делать бизнес сами — тоже не хотели. Проблему удалось решить только после близкого знакомства всех рядовых участников процесса. В итоге мы предложили им стандартную схему роялти, но на договоренности потратили года полтора».

Очевидно, что описанная история (задним числом в НТ-МДТ ее называют «еще одним примером успешной кооперации») смогла прийти к счастливому концу исключительно потому, что спрос на инновацию предъявляла компания среднего бизнеса. Ни крупная корпорация, ни тем более государство на такое неформальное выстраивание отношений ни за что бы не согласились, а наноиндентор так и остался бы в лаборатории.

Схожим, неформальным, образом работает и «Сплат-косметика»: «Мы до сих пор ищем биоразлагаемый пластик — ламинат, из которого тюбики можно делать. Мы сегодня готовы покупать четыре миллиона биоразлагаемых тюбиков на миллион долларов в месяц. Но пока у нас это не получается. Одни могут делать такой материал, но не могут делать сами тюбики. Другие же, те, кто делает из ламината тюбики, говорят: у нас оборудование не будет на этом работать. И, в общем, мы всех между собой уже полтора года соединяем. Думаю, еще года через два досоединяем».

В других случаях ради достижения цели «Сплат-косметика» фактически организует международную кооперацию/соревнование разработчиков: «Есть задача, которую нужно решить. Отдел R&D оценивает, насколько мы ее можем решить сами. Если мы ее не можем решить, то мы понимаем, кто в мире может поучаствовать в решении этой проблемы. И работает такая смешанная группа. Сейчас мы делаем для волос одно средство, и уже два года идет соревнование трех команд. Наши работают, японцы и Израиль. Пока ни у кого ничего не получилось, но соревнование подталкивает всех».

Не вызывает сомнений, что именно «умный» спрос «газелей» на инновации (не просто готовность купить, а активная помощь в рождении самой инновации, в том числе через сведение вместе разных партнеров) приводит к конечному успеху.

И сами установим

НТО «ИРЭ-Полюс» (точнее, его головная фирма IPG) приняло решение не отдавать производимое оборудование (лазеры) в чистом виде (кроме тех случаев, когда на рынке уже есть сильные фирмы-интеграторы), а самостоятельно интегрировать их в сложные обрабатывающие комплексы. Дело в том, что в России, по мнению фирмы, практически нет подходящих интеграторов.

Вот как описывает содержательную сторону проблемы Александр Башевский: «Существует масса типовых техпроцессов (строительные конструкции, сварка труб, сварка кораблей), где лазерные технологии можно применять, но: а) отсутствуют специалисты, которые могли бы точно сформулировать, какой процесс нужен; б) отсутствует смежное оборудование. И в результате возникает противоречие. С одной стороны, к нам приходят, например, те же самые судостроители и говорят: вы нам скажите, что вы умеете. А мы умеем энергию доставлять отсюда туда в преобразованном виде. Они говорят: а как же техпроцесс? А техпроцесс — это вообще-то их дело… Они нас принимают за технологов. А мы не технологи, мы делаем инструмент».

Фактически спрос на инновации, конкретно — на лазерные технологии, в данном и других схожих случаях ограничен тем, что некому приспособить их «под ключ» к нуждам заказчика. Именно поэтому НТО «ИРЭ-Полюс» берет на себя функции интегратора.

«Должна быть идеология, каким образом создавать общую систему — лазер, манипулятор, различные датчиковые системы, любые исполнительные устройства. Потому что там что-то надо двигать, крутить, что-то поднимать под одним углом, под другим, детали подносить, возможно, зачищать поверхности, возможно, какие-то кромки делать. Многое из этого можно сделать лазером. Но это уже будет другой уклад, в понимании производственников. И для того чтобы понять, как этот комплекс работает, по сути, надо сформулировать его архитектуру».

Очевидна необъятность рынка, который откроется перед НТО «ИРЭ-Полюс» в случае успеха. И легко понять, что именно эти перспективы толкают фирму к безудержной производственной экспансии.

Несколько в ином ключе, но такую же роль интегратора берет на себя компания «Тонар», собирающая по всему миру эффективные решения в своей области: «Этот полуприцеп делают девять стран мира. Колеса мы берем там, диски там, пневматику, гидравлику, краску — все берем в разных местах. И каждый участник — таково наше условие — должен не только поставлять нам комплектацию, но и давать конструкцию и технологию.

Хочешь с нами работать по пневматике — нет проблем: рисуй нам пневмосхему, отвечай за нее и поставляй комплектацию. Мы будем соблюдать. Мы в этом ничего не понимаем, даже конструктора не будем держать. Дальше вы нам хотите поставлять краску — какие вопросы? — давайте технологию, давайте нам перечень машин, которые нужны, и отвечаете за эту краску. Мы вам дадим только людей, вы их обучите, они будут красить. Будут какие проблемы — будете отвечать».

Становление в рамках российского среднего бизнеса сильных фирм-интеграторов приносит модернизационным процессам троякую пользу:

1) в стране и за рубежом отбираются, взаимоувязываются и модифицируются для применения в российских условиях лучшие технологии;

2) в этой комплексной (решение «под ключ») и адаптированной форме они становятся привлекательными для российских пользователей, то есть формируется спрос на инновации по всем компонентам комплекса;

3) накапливаются компетенции по созданию итогового продукта. В случае удачного развития этого процесса даже владеющие новейшими технологиями иностранные поставщики комплектующих фактически начинают заниматься контрактным производством для российского интегратора.

Привозим все

Формирование спирали роста предполагает вовлечение в деятельность быстрорастущей фирмы и рынка целого спектра поставщиков сырья и комплектующих. Здесь у российской экономики невероятный потенциал, так как приобрести в России мало что можно. Но этот минус можно превратить в плюс: при умной политике целевого создания кластера можно рассчитывать на быстрый рост целого спектра смежных сегментов.

Примеров дефицита множество.

• «Медицинские технологии Лтд»

— Каковы ключевые технологии в рентгеновском приемнике?

— Секрет, пожалуй, в оптике и в электронике, которая всем управляет.

— А в России вообще нет производителей или они не того уровня?

— Есть пара оптико-механических заводов, но, к сожалению, у нас не получилось с ними взаимодействия: либо цены они какие-то загибали совершенно немыслимые, либо качество не то. В итоге мы нашли компанию в Германии, которая под нас эти оптические системы делает.

•«Интерскол»

К настоящему времени компания смогла договориться о поставках литых алюминиевых заготовок только с небольшой фирмой «Литформ» из Калуги. А все прочие комплектующие, включая винтики, шайбы, пружинки, гайки-барашки и даже резиновые уплотнительные кольца, оказалось выгоднее приобретать в Европе: они обходятся в три-четыре раза дешевле российских аналогов, а по качеству превосходят их на порядок. «Сегодня кооперации для производства серьезного профессионального инструмента в России нет» — к такому выводу пришли интерсколовцы, перебрав десятки потенциальных поставщиков.

• «Сплат-косметика»

— А что вы привозите из-за границы?

— Все. Если посмотреть на химическое сырье, то у нас минимальное содержание иностранных компонентов в продуктах — 81 процент, максимальное — 96 процентов. Поэтому для нас курс валюты — как Старый и Новый Завет.

— А производство у вас в России?

— Да, производство в России.

• НТ-МДТ

— Чтобы выпустить нашу продукцию, надо иметь механическую обработку и нормальное сырье. В России нет ни сырья, ни металла. Нельзя купить металл для выпуска одного прибора. Ты должен купить вагон металла и что-то поточить. Причем, скорее всего, это не будет хороший металл. Если это будет алюминий, то непонятно, какой алюминий. Тебе, конечно, нарисуют сертификат, но...

— То есть чистота будет не та?

— Да. Взять любой металл — титан, например. Может, он с подводной лодки спилен, а может, действительно выпуск новый... Для выпуска, скажем, вакуумных деталей нам нужно специальное сырье. Все, кто здесь занимается изготовлением приборов с вакуумными деталями, допустим Будкеровский институт в Новосибирске, всё закупают за границей, потому что здесь нет этого металла, просто нет.

Механической обработки, если ты сам не затеял, тоже нет. Пойти на сторону либо с дядей договориться, и лучше за наличку, чтобы он тебе что-то сделал. Либо пойти договориться с хорошим заводом. Но там он все издержки на тебя и повесит. Поэтому этих двух вещей уже нет. Как тогда можно здесь что-то сделать?

В целом складывается впечатление, что со стороны «газелей» имеется значительный спрос на качественные комплектующие российского производства. Соответственно, подлежит дальнейшему исследованию вопрос о том, как может быть «расшито» это узкое место. Пока же в подавляющем большинстве случаев применяется простое решение — импорт.

Последняя главка будет написана позже

Этот странный заголовок к последней главе нашей статьи подходит как нельзя лучше. Потому как что мы видим в итоге? Нам не составило труда найти инновационность в компаниях среднего бизнеса с продолжительной успешной историей развития. Мы видим, что эта инновационность не вымученная, не искусственная — она работает на рынок, она дает доход и прибыль, она обеспечивает супервысокие темпы роста. Важно отметить, что обследованные нами компании развиваются не вопреки, а в связи с глобальными потребностями и возможностями нашего рынка. Мы бы выделили три основных тренда. Первый. Нашей экономике нужен принципиальный рост эффективности и снижения себестоимости — и у нас появляется новое машиностроение, новые средства контроля безопасности, новые средства документооборота. Второй. В России в силу накопленного уровня образования много потребителей, способных предъявить квалифицированный спрос, — и мы видим появление новых продуктов с весьма высокими потребительскими качествами, которые довольно сложно пристроить на массовом рынке. Но за счет, как нам кажется, уникального сочетания не только инновационной, но и маркетинговой и финансовой политики компаний (например, они почти не тратят денег на традиционную рекламу, делая ставку на качество продукта и качество сбыта) российские потребители имеют счастье получать высокое качество за умеренные деньги. Третий. Потребность в создании интеллектуальной инфраструктуры нового типа, позволяющей получать высококачественные информационные услуги в любом месте. Этот тренд эксплуатируется компанией «Медицинские технологии Лтд», причем особую красоту конструкции придает то, что, оказывая информационные услуги, компания одновременно может быть организатором высококачественного технологического оснащения медицинских учреждений по всей стране. Мы обращаем такое внимание на то, что компании действуют в рамках глобальных экономических трендов, поскольку, на наш взгляд, взгляд экономистов, это все равно что следовать законам природы: проиграть очень трудно.

Важно отметить и то, что компании успешно решают проблемы интеграции необходимого для себя научно-технического знания, используя все доступные ресурсы: свои, российские и международные. Пока многие теоретики только говорят о необходимости встроиться в мировые цепочки создания высокоинтеллектуальных продуктов, они уже встроились и являются не подрядчиками, а заказчиками.

Нет сомнения, что такой мощный потенциал «естественной инновационности» надо научиться использовать для качественного развития экономики страны. Однако масштаб задачи несколько пугает. Особенно показательно, что даже в части просто качественных, а не суперинновационных материалов российская экономика не может предоставить нашим «газелям» практически ничего. С какого конца начать разработку кластера? Как переносить цепочки создания ценностей в Россию? Эта задача не легче задачи локализации иностранных производств. Однако именно она должна быть решена, и хочется надеяться, будет решена в ближайшее десятилетие, по-видимому, за счет совместных усилий «газелей» и новых институтов развития. Как говорит Евгений Демин, когда все складывается, тогда получается успешный продукт.           

Справки о компаниях подготовили Андрей Виньков, Глеб Жога, Василий Лебедев, Ольга Рубан, Елена Рыцарева