Обезличить сервис не удалось

 «В будущем, если у человека расклеится ботинок или потеряется ключ, он не станет перебирать в голове подворотни, где видел вывеску компаний, предлагающих такие услуги. Мы хотим, чтобы у потенциального клиента в мозгу автоматически всплывал логотип “Секундочку”», — делится планами Василий Иванов, генеральный директор компании.

«Секундочку» — единственное в России предприятие, поставившее перед собой задачу построить федеральную сеть мастерских по оказанию основных бытовых услуг: ремонт обуви, металлоремонт, гравировка, замена ремешков на часах. Сейчас эти услуги предоставляют отдельные точки, расположенные в переходах метро и на первых этажах жилых домов, им принадлежит львиная доля рынка — более 98%. «Секундочку», за пять лет своего существования открывшая более двух сотен мастерских в 16 городах от Санкт-Петербурга до Новосибирска и от Мурманска до Краснодара, заняла, по ее собственным подсчетам, около 1,5% рынка.

Компания быстро растет и намерена к 2015 году довести количество мастерских до 400–500, одновременно расширяя географию своего присутствия. Активная экспансия на рынке не мешает ей быть высокодоходной. Обычно в ремонте обуви считается нормальной рентабельность по EBITDA от 15–18 до 25%; доходность «Секундочку» составляет 35%.

Почему такие же сети не растят другие участники рынка (следующая после «Секундочку» по величине московская компания «Дом быта.com» выросла всего до 30 точек)? Оказывается, главная проблема — укомплектовать точки квалифицированным персоналом. И одиночные мастерские, и небольшие местные сети работают с довольно узким рынком труда и ищут готовых специалистов. «Секундочку» делает по-другому — обучает специалистов сама. Тем более что компании требуются не простые сапожники, а мастера-универсалы, способные еще и продавать услугу.

На новом месте

Москва, крупный торговый центр. Я захожу в мастерскую «Секундочку», расположенную в коридоре торговой галереи, недалеко от продуктового гипермаркета, чтобы сделать новый ключ. У прилавка на стуле сидит девушка. Босая. В руках у нее пакеты с покупками, она разглядывает обновки. Мастер, занятый ее шпильками, отвлекается на мой ключ, на это уходит секунд десять. После меня приходит женщина забрать уже готовые сапоги и супружеская пара, которая интересуется, можно ли сделать гравировку на часах.

Справедливости ради скажу, что речь идет о праздничном дне, когда покупательская активность возрастает, но и в будни клиентов у «Секундочку» хватает. В компании говорят, что в мастерскую приходит от 10 до 100 человек в день; обычную точку, по данным маркетингового агентства Step by Step, посещает 20–30 человек в день. Собственно, неудовлетворенный и растущий спрос на бытовые услуги и побудил Василия Иванова и его партнеров, выходцев из инвестфонда TPG, в 2006 году выйти на этот рынок — царство частников — с крупным проектом, инвестиции в который составили более 20 млн долларов.

Риска не было почти никакого. Только рынок обуви вырос с 2004-го по 2008 год почти вдвое — с 8,62 млрд долларов до 16,75 млрд, по данным  Discovery Research Group. При этом увеличилась доля дорогой обуви (см. график), которую потребитель предпочитает не сразу менять, а ремонтировать.

Что касается предложения, то большинство потенциальных конкурентов — мелкие мастерские — отличается непостоянством качества выполнения работ, да и набор услуг в этих мастерских везде разный (скажем, где-то изготавливают дубликаты ключей, но не чинят очки). Каждый раз приходится гадать, куда обратиться, а порой вовсе отказываться от ремонта в пользу покупки.

Новый для российского рынка сетевой формат оказания бытовых услуг был уже опробован за границей. Модель бизнеса «Секундочку» позаимствовала у компаний Mister Minit (4000 мастерских в Западной и Восточной Европе, Японии и Сингапуре) и Timpson (670 точек в Великобритании). Обе сети прошли долгую эволюцию. У Timpson, например, 17 лет занял путь от производства и розничной продажи обуви со вспомогательным ремонтным направлением к отдельному ремонтному бизнесу. На осознание, что в тех же мастерских, где делают набойки, можно изготавливать и ключи, ушло семь лет. «Секундочку» оставалось лишь использовать чужой опыт — в частности, расположения мастерских бытовых услуг в торговых центрах.

Локация, как сказано в исследовании рынка, которой пользуются в «Секундочку», — основной фактор выбора поставщика услуг. Понятие «удобная локация» не исчерпывается тем, что точка расположена по дороге на работу, покупателю важно, чтобы поход в мастерскую был максимально насыщенным, и его можно было бы совместить с другими делами. В ТЦ клиент экономит время, сочетая решение бытовых вопросов с походом за покупками. «Большинство видов услуг, кроме растяжки обуви, производится за 30–40 минут или прямо “с ноги”, — поясняет Василий Иванов, — так что речи о том, что нужно будет приехать за заказом на следующий день, нет».

Площадь мастерских «Секундочку» от 6 кв. м (ларек) до 30 (мастерская с клиентской зоной), располагаются они в супермаркетах и ТЦ. «В Европе принято, что в закассовых зонах супермаркетов остаются аптеки, пресса и сервис — это же трафикообразователь, — продолжает рассказ Иванов. — Для них предусмотрены щадящие арендные ставки, поскольку обороты таких магазинов ниже, чем у розницы. Наши арендодатели не всегда делают различия — и для сотового ритейла, и для сервиса ставки одни». Поэтому если у того же Mister Minit на аренду приходится около 20% оборота, то у «Секундочку» — 30%. Компания вынуждена убеждать арендодателей в том, что сервисная зона в ТЦ необходима. По словам Василия Иванова, ставки варьируются от 1,5–2 тыс. долларов за кв. м в случае, если арендодатель берет с сервиса меньше, до 5–6 тыс.

Так или иначе, отношения с ТЦ и ритейлерами для «Секундочку» являются скелетом бизнеса. С такими партнерами, как Auchan, X5 Retail Group, «Виктория», у компании заключены сетевые договоры — с преимущественным правом аренды во вновь открывающихся магазинах, а с Metro Cash & Carry в 2010 году был подписан даже эксклюзивный контракт. «Это позволяет нам сопровождать сети в их развитии по стране», — объясняет Иванов.

Если решение открывать точки в супермаркетах, скопированное у Mister Minit, было удачным, то опыт с заходом в стрит-ритейл (магазины в первых этажах жилых домов), где европейцы отлично себя чувствуют, «Секундочку» повторять не стала. «У нас просто нет таких улиц, где была бы развита торговля, и розница идет туда из имиджевых соображений. Мы не отказываемся совсем от стрит-ритейла — рассматриваем новые жилые комплексы, где изначально запланирована зона услуг», — говорят в компании. А вот размещение точек в офисных центрах может стать удачным решением, первый такой магазин «Секундочку» открыла в Москве-Сити. Люди работают всю неделю, включая субботы, и им очень удобно сдавать обувь в ремонт прямо в офисном здании. Пластиковые карточки-ключи для офисов тоже пользуются там спросом.

Выпить кофе или почистить ботинки?

Рынок уже не просто большой, он созрел для сегментации по цене. Пара набоек в уличной мастерской в Москве стоит 250–350 рублей. «Секундочку» работает в другом ценовом сегменте. Стоимость самой дешевой набойки здесь близка к уличным мастерским — от 390 рублей, верхняя же граница — около 1,5 тыс., в зависимости от материалов, сложности работы (например, иногда приходится наращивать стоптанный каблук).

За более высокую цену в компании обещают высокое и стабильное качество услуги, включая месячную гарантию. «Вы не станете отдавать обувь стоимостью 15 тысяч рублей в ненадежную мастерскую, где непонятно, какие используются материалы и инструменты», — рассуждает Василий Иванов. По его словам, простейший станок по ремонту обуви можно купить за 19 тыс. рублей (я сразу вспомнила, как мастер в подземном переходе, где я недавно чинила каблук, с гордостью демонстрировал мне самодельное приспособление для растяжки обуви). «Секундочку» же использует немецкое оборудование, которое стоит около 60 тыс. долларов. Материалы для ремонта тоже бывают разные. «У нас — самые лучшие клеи и набойки», — уверяет Иванов.

Казалось бы, поскольку целевая аудитория компании совпадает с аудиторией посетителей ТЦ, эти люди должны быть готовы платить за качество услуг и удобство их получения. Однако не все довольны ценами мастерской современного формата. «Почему-то заплатить 300 рублей за чашку кофе — это нормально, а за набойку — дорого. У нас так сложилось, что товар покупатель оценивает выше, чем сервис, а в Европе наоборот, — усмехается Василий Иванов. — Но, оказывая хороший сервис, мы постепенно убеждаем покупателя, что оно того стоит».

Культуру пользования услугами компания пытается развивать, предлагая дополнительные сервисы, без которых клиент, вообще-то, может обойтись: чистку обуви, подкраску, устранение мелких дефектов. Причем здесь она проводит весьма демократичную ценовую политику. Если в мастерских сегмента «средний плюс», где эти услуги пользуются спросом, они стоят 400–1500 рублей, то в «Секундочку» — от 250 до 400 рублей.

Мини-ПТУ

«Все точно до последнего жеста — никаких лишних движений. Это ни к чему: отработать двенадцатичасовую смену и без того тяжело», — Иван Шкунов, старший тренер центра обучения «Секундочку», проводит занятие с кандидатами в ученики мастера. Из 12 кандидатов троим на вид 20–25 лет, остальным — явно за сорок. По словам Шкунова, описать портрет работника «Секундочку» непросто: есть молодежь, пришедшая целенаправленно — заработать денег, есть люди с солидным опытом работы, им нужна стабильность, есть специалисты с высшим образованием, есть ребята после армии. И даже несколько девушек.

К персоналу в компании отношение более чем серьезное. «Вы нашли хорошее место для мастерской — остальное зависит от мастера, бывает, от смены специалиста продажи вырастают в два-три раза», — рассказывает Василий Иванов. А из-за того, что на рынке таких специалистов в нужном количестве нет, приходится самим организовывать их обучение.

У «Секундочку» три тренинговых центра — в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге, планируется открытие четвертого — в ЮФО. Обучение мастера длится месяц. Иногородним студентам компания оплачивает проезд, аренду жилья и суточные — 300 рублей. Обучение начинается каждый понедельник, группа состоит из 5–10 человек, но до финиша доходят не все. «Мы им ничего заранее не обещаем — бывает, не родился мастер. Тогда мы вынуждены предложить ему поискать себя в другой области», — разводит руками Иван Шкунов.

Иван и его коллеги-преподаватели решают непростую задачу — подготовить людей, способных работать руками, и в то же время достаточно коммуникабельных, чтобы общаться с клиентами. Мастера выполняют все виды работ: оказывают весь спектр услуг (ремонт обуви, изготовление ключей, гравировку), принимают заказ и продают сопутствующие товары — обувную косметику, шнурки, галоши. Универсальность и взаимозаменяемость линейного персонала позволяет сети экономить на зарплатах приемщикам и специалистам каждого профиля, а кроме того, облегчает ротацию сотрудников между точками при необходимости.

Вот только что группа отбора прошла психологический тест — разбившись на пары, кандидаты рассказывали друг другу о себе, а затем пересказывали услышанное всей группе. На основании этого теста Иван делает выводы об умении объяснять и слушать покупателя. «Про покупателей — это вон у бармена спросите», — кивает один из будущих мастеров в сторону модно одетого юноши. В «Секундочку» тот «ищет себя»: недоучившийся эколог, работал барменом, но из барменов решил уйти, потому что бросил пить. «У меня изменилось мировоззрение. Стало неприятно смотреть на пьяные рожи», — объясняет парень. Язык у него подвешен хорошо...

Претендентам предлагают подобрать ключ к замку — чтобы определить их способность к логическому мышлению. Затем ученики пробуют обточить набойку — по тому, насколько точно человек способен повторить действия за мастером, видна его склонность к ручному труду. «Стой, стой! — отстраняет Иван от аппарата претендента Насырова. — Ты почувствовал! Слышишь, звук какой? Это для кассиров он неприятный, а для мастера — как песня. Это означает, что ты все правильно сделал. Молодец! Следующий!» Те, кто бойчее всех рассказывал, у станка похвалы заслуживают реже. «Эти качества сложно совместить в одном человеке, золотые мастера бывают замкнутыми, предпочитают тихо сидеть и работать, — рассуждает Шкунов и констатирует: — К сожалению, нам они не подходят».

Не очень помогает при приеме в компанию и опыт работы по специальности — как правило, человека все равно надо переучивать. В группе, за которой я наблюдала, как раз оказался такой кандидат. Шкунов предложил ему сделать набойку, и тот уверенно справился со станком. «А воском покрывать не будете? — интересуется Иван, получая ботинок. — А теперь я вам покажу нашу технологию». И вторую набойку делает сам. Завершив работу, он ставит перед учениками два ботинка. На первом кривоватый край набойки выделяется на каблуке. На втором ее будто нет. Немая сцена. Затем раздается одобрительное гудение. «Товарный вид сразу появился», — удивляется кто-то.

Раньше компания покупала обувь для обучения, но с недавних пор каждый ученик приносит с собой пять пар. «Я говорю им: вспоминайте своих подруг, просите у них босоножки — будем делать набойки. Отношение к работе стало более трепетное — человек понимает, что вечером предстоит сдать работу близким. Некоторые удивляются — как же я буду просить? А это, милый мой, задание на развитие навыков коммуникабельности», — рассказывает Иван Шкунов.

Несмотря на все старания, трудно добиться, чтобы из тренинг-центра в мастерскую приходил всесторонне подготовленный специалист. Поэтому два года назад «Секундочку» немного изменила учебную программу — два дня из шести ученик теперь проводит в настоящей мастерской. Но пока и это работает не так эффективно, как могло бы, признают в компании. Ведь «студента» нужно отправлять к хорошему мастеру, а такие работают в магазинах с большими оборотами, они заточены на получение прибыли, а не на обучение новых сотрудников. Значит, нужно подумать о системе наставничества, чтобы мотивировать мастеров быть еще и учителями.

Это не «Макдоналдс»

«Мы просматривали записи с видеокамер в магазинах, один из мастеров проигнорировал 45 клиентов, подошедших к прилавку», — возмущается Василий Иванов. Мастер получает свой минимум, независимо от продаж, но сверх того ему положен процент от выручки. В данном случае человек явно плюнул на дополнительный доход. Подобные видеозаписи убедили менеджеров «Секундочку», что одних денег для побуждения сотрудников к труду недостаточно. Но что нужно сделать еще — вопрос.

Текучесть кадров в «Секундочку» составляет около 40% — не самый высокий для ритейла показатель. Однако то, что позволительно обычным сетям, затрачивающим на обучение сотрудника неделю, для «Секундочку», вкладывающей в подготовку персонала большие средства, расточительство. Большинство увольнений происходит по причине краж из кассового аппарата. «Есть люди, из которых невозможно выбить ощущение, что они должны получать что-то сверх оговоренного, — рассказывает Иван Шкунов. — Они идут на риск и достают деньги в надежде, что эта видеозапись не будет просмотрена». Однако Василий Иванов считает, что кража — оборотная сторона низкой мотивации к труду и нелояльности к компании. Если сотрудник держится за рабочее место, он не станет красть.

Как и все сети, «Секундочку» искала ответы на свои вопросы у патриарха сетевого бизнеса компании «Макдоналдс». «Я преклоняюсь перед их опытом, — говорит Иванов. — “Макдоналдс” смог мультиплицировать свою сеть благодаря мотивационной системе. Она вытекает из философии управления по задачам: у каждого сотрудника есть список задач, которые он должен выполнять. На основании этого его аттестуют. Бонусы и штрафы начисляются за каждый чих. Все четко. Это армия, если хотите, боец должен быть обучен, в наглаженной форме». В «Секундочку» кое-что переняли из управления персоналом «Макдоналдса», например checklist (контроль прихода вовремя, содержания рабочего места в чистоте), наставничество. Но целиком эта система им не подходит. «В “Макдоналдсе” работа механистичная. У нас все по-другому», — объясняет Василий Иванов.

«Творческая профессия или нет?» — вопрошает слайд с недавнего совета директоров «Секундочку». Сами мастера на этот вопрос без колебаний отвечают: да, конечно. «А ведь такая постановка вопроса должна поставить человека в тупик: творчество — это вообще что такое?» — продолжает Иванов. В отличие от работника «Макдоналдса», чей день расписан по минутам, мастер «Секундочку» имеет большую свободу. Есть рекомендованные цены, но он сам решает, сколько стоит его работа в каждом случае, в зависимости от сложности, пожеланий клиента по скорости выполнения заказа. Он сам выбирает способ ремонта — может поставить «островную» профилактическую наклейку, а может — на всю подошву. Кроме того, он предлагает клиенту дополнительные услуги, когда сочтет возможным: порекомендовать средства для ухода за обувью и т. д.

«Есть рекомендации, как приветствовать клиента, как прощаться, как предлагать дополнительные услуги. Мы этому учим. Но нельзя сделать свод правил, как оказывать услуги. Нельзя заставить обеспечивать хороший сервис, работник сам должен хотеть это делать. Эти желания — естественны и заложены природой, и новейшие маркетинговые исследования говорят, что можно их использовать. Нужно задействовать внутренние мотиваторы: амбиции, желание помочь людям. В этой профессии вы каждый день можете сделать людям приятное. Или неприятное», — рассказывает Иванов. Поэтому при всех соблазнах управлять «армией» было бы большой ошибкой деперсонализировать сервис, считает он.

«Секундочку» показывает сотрудникам, как запускается «механизм счастья», демонстрирует, что он тесно связан с их профессиональными умениями. Сначала они сталкиваются с этим в центре обучения. «Я учу их, что мы — как врачи: человек пришел расстроенный, грубит, а ты общаешься с ним спокойно, улыбаешься, и его настроение меняется», — рассказывает Иван Шкунов. По его словам, пока студенты не сходят на практику в магазин, они не реагируют на эти увещевания, зато оттуда возвращаются воодушевленные и наперебой рассказывают, кто какой заказ выполнил. Это мотивирует их лучше учиться: они понимают, что они чего-то еще не умеют, а клиент может обратиться к ним с такой просьбой. Другое дело, что надо это ощущение учеников закрепить в их реальной трудовой деятельности.

Руководство компании поставило цель свести к минимуму ротацию мастеров между магазинами, хотя это и зашито в модель бизнеса. Работая долго в одной торговой точке, мастер привыкает к своим клиентам, 80% из которых — постоянные. Возникает эффект семейного бизнеса, той же частной мастерской, с ее обостренным чувством личной ответственности перед покупателем. Одновременно компания поощряет мастеров продолжать расти профессионально: три ступени аттестации — грейды — свидетельствуют о совершенствовании навыков и означают прибавку к зарплате.

Чтобы побудить мастеров к более производительному труду, в «Секундочку» пытаются вовлекать их в финансовую жизнь магазина и компании. Работникам объяснили, что оборот торговой точки растет после открытия четыре года на 40–70% в год, затем темпы замедляются — исходя из этого планируется выручка на следующий год. Теперь мастер может сам прикинуть свои возможности, и если он превысит планируемый рост, его награждают поездкой на двоих за границу и заметкой в корпоративной газете «Набойка экспресс».

Конечно, остается опасность, что при нынешнем растущем спросе на профессионалов люди все равно будут уходить из компании. Думая, как еще можно повысить лояльность сотрудников, в «Секундочку» заключили, что не грех будет воздействовать на работников через их семьи. «Мы пришли к мысли, что не всегда стоит обращаться к человеку напрямую, а иногда лучше это сделать, например, через его жену. Внутренние механизмы порой оказываются более эффективными. Можно предложить жене скидку на фитнес-центр или место в детском садике для ребенка», — рассуждает Василий Иванов. Кроме того, компания собирается выдавать сотрудникам беспроцентные кредиты, чтобы они связывали с работой здесь свои долгосрочные личные планы.

Джентльменский набор

Еще до кризиса «Секундочку» набрала крейсерскую скорость роста — 50–70 новых мастерских в год и, после замедления в 2009-м, намерена ее поддерживать. Но сейчас компания должна сосредоточиться еще и на качестве своих объектов. Речь идет о повышении среднего чека и росте прибыльности каждой торговой точки. Компания экспериментирует с новыми товарами, пытаясь кроме шнурков и кремов для обуви продавать средства для чистки серебра или галоши. Впрочем, и тут встает вопрос рентабельности. «Нельзя забывать, что мы продаем услуги, а товары — лишь дополнительное средство создания лояльности. К тому же маржа на товарах — около 5–6 процентов, как в традиционной рознице, а на услугах — до 90 процентов», — говорит Василий Иванов.

В других сетях повышают чек, расширяя спектр услуг. Например, в московской компании «Мульти-мастер», включающей девять розничных точек, помимо ремонта обуви и металлоремонта печатают фотографии, а недавно стали ремонтировать чемоданы. В «Доме быта.com» ремонтируют фото- и видеотехнику. Также в обеих сетях предлагают ремонт одежды.

Для «Секундочку» и этот способ наращивания продаж не основной, хотя и возможный. В Москве в некоторых торговых центрах у нее тоже работает ремонт одежды. Но для этого нужны дополнительные площади и люди. «Ремонт одежды, как и ремонт часов, нельзя выполнять в непосредственной близости от ремонта обуви, все же там присутствует пыль, а эти услуги должны производиться в идеальной чистоте, — объясняют в компании. — Кроме того, их должен оказывать отдельный квалифицированный специалист, а это дополнительные затраты».

Таким образом, границы расширения услуг «Секундочку» — это возможности одного мастера, и сеть всегда будет тяготеть к минимальному, «джентльменскому набору» услуг: ремонт обуви, изготовление ключей и гравировка. Хотя в рамках этого списка тоже можно развиваться, следя за новшествами. Сначала в «Секундочку» не изготавливали ключи для домофона, потом поняли, что они пользуются популярностью. Так же было с автомобильными ключами, а теперь они стоят здесь в несколько раз дешевле, чем у официальных дилеров. Сейчас вводят ремонт очков — правда, не столько ради прибыли, сколько ради трафика, потому что эту услугу оказывают в большинстве бытовых мастерских.     

Напалкова Анастасия