Разгон после паузы

Антон Титов, владелец компании «Обувь России», уверен, что долю на обувном рынке страны займут ритейлеры, которые продемонстрируют высокую динамику георафической экспансии и сосредоточат усилия на среднем ценовом сегменте

Федеральная обувная сеть «Вестфалика», принадлежащая группе компаний «Обувь России», в середине мая открыла в Санкт-Петербурге первый магазин. До сих пор ритейлер новосибирского происхождения, входящий в пятерку крупнейших в стране обувных сетей, не был представлен в Северо-Западном федеральном округе. В первые годы своего существования, с 2003-го, он осваивал территориально более близкие Сибирский и Уральский округа, позднее вышел в Дальневосточный. С начала 2011 года «Обувь России» активно двинулась в Поволжье и далее на северо-запад страны, открыв более полутора десятков торговых точек. Компания планирует к 2015 году увеличить число магазинов со 130 до 450, выручку – почти в пять раз, до 7,5 млрд рублей, и добавить к двум действующим сетям, «Пешеходу» и «Вестфалике», новую – Emilia Estra.

При всей масштабности сегодняшние планы «Обуви России» выглядят менее амбициозно, чем объявленные накануне кризиса. Тогда, в 2008 году, владелец и глава компании Антон Титов рассказывал о намерении в течение десяти лет довести число брендов в портфеле до шести, а магазинов – до тысячи. Кроме количественных корректив, как выяснилось, стратегия компании претерпела и качественные изменения.

Нестрашный Питер

– Вы скорректировали свою стратегию и планы развития в сторону уменьшения контрольных цифр в связи с кризисом или вследствие каких-то внутренних изменений?

– Стратегия компании не поменялась. Напротив, кризис подтвердил ее правильность. Мы делаем ставку на моно-, а не на мультибрендовый формат, намерены развивать несколько собственных марок и создавать для каждой одноименную розничную сеть, а также зайти в каждый город с населением от 100 тыс. человек. Так что направление движения остается прежним.

Планы, которые мы выстраивали до кризиса, были напрямую связаны с нашей инвестиционной программой. Но финансовый рынок просто умер на два года. Поэтому, когда в 2009 году «оборотка» сократилась, мы вынужденно взяли паузу – пришлось больше заботиться о сохранении бизнеса, чем о расширении. Кризис пережили без дефолтов, всем платили вовремя – и банкам, и поставщикам. Весной 2010 года уже вышли на докризисные показатели по розничным продажам и возобновили открытие магазинов – запустили 20 новых торговых точек. В течение нынешнего года откроем не менее 50.

– Откуда берете средства на умершем финансовом рынке?

– Финансируем, как правило, 50 на 50 – за счет собственных и привлеченных средств. У нас есть опыт работы с разными финансовыми инструментами, в том числе и на открытом рынке капитала: в 2007 году «Обувь России» первой из российских обувных компаний запустила вексельную программу, выпустив простые дисконтные вексели номиналом от 5 млн рублей. Даже в сложном 2009-м удалось разместить вексели на сумму более 150 млн рублей. Всего за три года работы этой программы на развитие бизнеса привлечено свыше 700 млн рублей. В этом году мы перешли на новый этап – планируем выпуск дебютного трехлетнего облигационного займа. Размещаем облигации компании «Обувьрус», входящей в группу компаний «Обувь России», на 700 млн рублей. Прогнозируем доходность дебютных облигаций на уровне 12% годовых. Привлеченные средства пойдут на финансирование программы развития до 2015 года.

– Как планируете осваивать СЗФО?

– В приоритете, конечно, Санкт-Петербург как наиболее интересный рынок региона. Собирались открыть первый магазин к концу лета, но команда быстро обосновалась в Северной столице, поэтому уже в мае удалось выйти на этот рынок и открыть магазин. Идем с опережением графика. К марту следующего года намерены создать в Петербурге 15 торговых точек. Кроме того, будем обживать Ленинградскую область. В совокупности в течение двух лет планируем открыть 30 магазинов. Начнем с «Вестфалики», позднее приведем сюда вторую сеть – «Пешеход».

– Отличается ли принципиально рынок Санкт-Петербурга от тех городов, где вы уже присутствуете?

– Отличия есть в любом городе и регионе. Петербург – в первую очередь очень конкурентный город: здесь уже присутствуют все крупные обувные сетевики – «Центробувь», «Монро», «Монарх», «Терволина». Но нас это не пугает. Во-первых, это не первый город с высоким уровнем конкуренции, в котором мы присутствуем. Новосибирский рынок, к примеру, не менее жесткий. Во-вторых, у обувного рынка хорошие перспективы: по прогнозам экспертов, в ближайшие несколько лет он будет прирастать на 10-12% в год.

Ему объективно есть куда расти: средний россиянин покупает 2,8 пары обуви в год, тогда как европеец – четыре-пять, американец – шесть-семь. Кроме того, даже в самых конкурентных городах, таких как Москва и Санкт-Петербург, рынок пока слабо консолидирован. Около десятка крупных торговых сетей занимают не более 10-15% рынка. Все остальное – небольшие локальные сети, частные предприниматели, вещевые рынки. То есть более 85% рынка – это непрофессиональная розница. Жесткой конкуренции у сетей друг с другом нет – мы пока отнимаем рынок у разрозненных игроков. Поэтому имеем возможность заходить в регионы, где уже присутствуют и неплохо себя чувствуют другие сети.

Только середина

– Проще и дешевле, как известно, развивать обувную розницу в мультибрендовом формате, чем управлять монобрендом. Не возникло в кризис желание отойти от вашей концепции?

– Не возникло. Монобренды – наша сильная сторона. Мы выигрываем за счет очень четкого позиционирования каждой нашей марки – не распыляемся по аудитории. Некоторые сети придерживаются концепции «всё для всех» – на полках соседствует обувь дешевая и дорогая, разного стиля и качества. Это проще с точки зрения заполнения ассортиментом, но сбивает покупателя с толку. Мы же четко артикулируем, на кого рассчитана каждая наша сеть.

Например, «Вестфалика» – обувь европейского стиля, которую отличают натуральность, классический дизайн и удобство. Ценовые сегменты – средний и средний минус, марка рассчитана на работающих женщин 30-45 лет. Да, не слишком широкая аудитория, зато лояльная. В тех городах, где наши магазины работают несколько лет, доля постоянных покупателей доходит до 80%. Мы это по дисконтным картам видим.

Второй наш бренд, «Пешеход», ориентирован на покупателей всех возрастов – от 20 до 60 лет. Он запускался как жесткий дискаунтер, однако в прошлом году принято решение перевести сеть в низкий среднеценовой сегмент. Это будет обувной супермаркет, предлагающий широкий выбор. Сейчас ассортимент сети формируется на 50% за счет обуви под собственной маркой «Пешеход», остальное – стоки сети «Вестфалика» и поставки других компаний. В формате эконом-сети мы тоже стремимся к монобренду. Хотя, конечно, в эконом-сегменте определяющим является не бренд, а цена. В сети «Пешеход» пока всего 12 магазинов. Проводим редизайн, чтобы сделать вид магазинов более современным, и после этого начнем активно тиражировать «Пешеход».

– Вы ликвидировали вашу третью сеть, Emilia Estra, едва начав развивать. Это следствие кризиса или управленческого просчета?

– Конечно, хотелось бы сказать, что во всем виноват кризис. Но он, полагаю, просто ускорил то, что должно было произойти. Сама идея Emilia Estra не была ошибочной. Мы хотели сделать fashion-обувь для молодых женщин, которые закончили институт, трудятся в офисе и не могут позволить себе ходить на работу в демократичном кожзаме. То есть хотели предложить модную, смелую обувь по цене раза в полтора выше, чем в «Вестфалике». Идея хороша, но изначально было понятно, что высокий ценовой сегмент крайне узок и работать в нем будет сложно.

Некоторые сомнения по поводу этого проекта возникли еще до кризиса, а жизнь их подтвердила: основной проблемой проекта оказалась его невысокая тиражируемость. Как выяснилось, города с низкими и средними доходами населения могут «переварить» максимум одну такую точку. Мы могли тиражировать этот проект только в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Нижнем Новгороде. Емкость рынка очень мала, а в кризис он сжался еще больше. Высокий ценовой сегмент занимает сейчас не более 10% объема рынка, и он весьма тесен. Какой смысл бороться за место в нем, когда еще достаточно свободен массовый сегмент? Мы решили уйти.

– Что стало с Emilia Estra?

– Саму марку мы решили не ликвидировать – она получилась интересной, веселой, яркой. Просто пересмотрели ее позиционирование – заменили дорогую кожу на демократичные материалы и опустили в сегмент ниже среднего. Это позволило решить еще одну тактическую задачу. Когда случился кризис, остро встал вопрос о том, что в магазинах «Вестфалики» необходимо ввести новую товарную категорию – дешевую обувь модного дизайна, которую покупают на сезон. «Вестфалика» – устоявшаяся марка, это обувь консервативного дизайна и гарантия хорошего качества. Мы не хотели пугать аудиторию резкой сменой концепции и снижением цен. Тогда-то и родилась мысль пересмотреть ценовое позиционирование Emilia Estra и использовать ее для работы в формате shop in shop. То есть вопрос состоял не в том, что сделать с Emilia Estra, а в необходимости заполнить новый сегмент рынка и поддержать «Вестфалику» в момент кризиса.

Получилось достаточно успешно – за прошлый год продано более 30 тыс. пар. Показатель реализации по новым коллекциям очень хороший – около 90%. По «Вестфалике» ниже выходит. Появилась уверенность, что пора выводить Emilia Estra в самостоятельный формат. Мы внимательно следим за магазинами Centro самого сильного российского ритейлера «Центробувь» и видим, что эта идея очень хорошо работает, особенно в молодежной аудитории. В 2012 году собираемся начинать развитие отдельной сети – магазинов небольшой площади, 70-80 кв. м.

– Историю с хождением в высокий ценовой сегмент вы для себя закрыли или будете ждать изменения рынка?

– Мы попробовали, сделали выводы и в высокий ценовой сегмент больше идти не собираемся. Массовый, на наш взгляд, гораздо перспективнее. На него приходится до 70% рынка, он быстро растет, и именно здесь в ближайшие годы развернутся главные баталии. Заметно, что многие обувные ритейлеры, работающие в массовом сегменте, начали экспансию. Победит тот, кто окажется самым быстрым. У нас хорошие шансы. В этом году «Обувь России» вышла в такие регионы, как Татарстан, Удмуртия, Курганская область. Собираемся наращивать темпы, присматриваемся к югу России.

Земледелие в пустыне

– Несколько лет назад вы вкладывали деньги в модернизацию собственного производства, внедряли новые технологии, высчитывали, что экономически целесообразнее шить в России, а что – в Китае. И вдруг в 2009 году закрыли фабрику. Это была антикризисная мера?

– Это опять-таки логичное решение, принятие которого было ускорено кризисом. Мы в первую очередь торговая компания, а не производственная, и наличие своей фабрики не встраивалось в концепцию развития. В какой-то момент производство начало паразитировать на остальном бизнесе. Оно оказалось в заведомо неконкурентных условиях, имея уверенность, что все произведенное фабрикой розница заберет. Второй момент – сильно удлинялся цикл вывода новой коллекции. Он включал разработку дизайна, технологии, закупку сырья, комплектующих и занимал почти год. И все равно приходилось часть заказов размещать по аутсорсингу, так как одна фабрика технологически не может шить весь ассортимент. В кризис остро встал вопрос оборотных средств, и мы решили закрыть предприятие.

– Теперь все коллекции шьете в Китае?

– Не все, а от 60 до 75% ассортимента, в зависимости от сезона. Часть заказов (в основном – летний ассортимент) размещаем на подмосковных, новосибирских, ростовских фабриках. Они пока выигрывают на пошиве недорогой обуви за счет отсутствия таможенных пошлин. Вследствие таможенной политики платежи на границе могут оказаться выше, чем стоимость дешевой пары обуви, так что везти из Китая смысла нет. Это дает возможность некоторым российским обувным предприятиям неплохо себя чувствовать.

Но в целом мировая тенденция однозначна: практически 90% производства обуви сегодня сосредоточено в Китае. Эта страна выпускает 10 млрд пар обуви в год, при том что население планеты – 6 млрд. То есть каждому жителю планеты, вне зависимости от его желания, Китай отшивает полторы пары ежегодно.

– Насколько я помню, вы старались сохранять свое производство потому, что три года назад китайцы плохо работали с зимними коллекциями. Что изменилось?

– Они молодцы – быстро учатся. В Китае десятки тысяч обувных фабрик – в одном Гуанчжоу, который сами китайцы называют городом обуви, порядка 10 тыс. предприятий. Конкуренция за заказчика очень высока, поэтому местные производственники готовы браться за любую работу и быстро осваивать новые технологии. С нашей помощью китайские партнеры научились работать с мехом. Иногда наши технологи просто садились за швейные машины и показывали, как собирать натуральный мех, как делать строчку, какой припуск оставлять. И сегодня китайцы делают продукцию европейского уровня качества – конечно, при условии, что представители заказчика осуществляют на месте контроль качества всех операций. Для этого у нас в Гуанчжоу открыто постоянное представительство.

– Но ведь Ralf Ringer и «Юничел» по-прежнему шьют в России…

– Тем, кто продолжает этим заниматься, памятник надо поставить. В России обувным производственным компаниям очень тяжело работать. Прежде всего потому, что нет базы – кожи, меха, подошв, фурнитуры. В стране нет ни одного производства по выделке меха, работают всего пять кожзаводов и лишь одно предприятие, которое делает термоэластопласт для подошв. Все приходится импортировать, процесс занимает несколько месяцев. Ситуацию в отечественной обувной промышленности можно сравнить с ведением сельского хозяйства в пустыне: для этой деятельности ничего нет – ни земли, ни воды, ни семян, ни технологий.

– На российском обувном производстве можно ставить жирный крест?

– Теоретически можно пройти путь Китая – построить обувную промышленность буквально с нуля: создать сырьевую базу, возродить производство заготовок и комплектующих, после чего пошив обуви активизируется сам собой. Понятно, что это возможно только при условии планомерной серьезной финансовой и правовой поддержки государства. В Китае, например, принята государственная программа по созданию обувной промышленности. Но надо ли это нашей стране – вопрос философский. Возможно, и нет, раз правительство делает ставку на нанотехнологии.

Другой вопрос, что для экономики выгоднее: шить обувь или развивать нанопроизводства? Если бы мы хотя бы половину обуви, а это порядка 220 млн пар в год, делали внутри страны, это дало бы работу 5 млн человек. Сомневаюсь, что нанотехнологиям удастся обеспечить такое количество рабочих мест в ближайшую тысячу лет.

Если же говорить с точки зрения не государства, а бизнеса, то рознице, конечно, тоже интересно, чтобы обувная промышленность возродилась. Нам быстрее, проще, выгоднее работать внутри страны и вести расчеты в рублях, чем возить коллекции из Китая. Но выбора практически нет.

Санкт-Петербург

Елена Денисенко