ЭКСПЕРТ

Оздоровительный кросс

Николай Кузнецов: «Сейчас время контактов, время пересечений и время совместной работы – конкурировать с западными технологиями мы не готовы, а вот сотрудничать – необходимо»

Основные крупные контракты на проектирование, поставку оборудования и управление строительством – «сдачу объекта под ключ», к примеру НПЗ, заключаются в России с мощными зарубежными компаниями, так называемыми EPC-контракторами. «Контракторы – по сути, голова проекта, они управляют им. А вот непосредственно к выполнению работ все чаще привлекаются российские подрядчики», – рассказывает президент группы компаний «Эра-Кросс» Николай Кузнецов.

В ходе беседы с ним становится понятна значимость этого на первый взгляд сложного бизнеса. Кузнецов развеял опасения в том, что в России разучились самостоятельно строить. На самом деле проектировать, строить, автоматизировать технологические процессы, разрабатывать прикладное программное обеспечение (программировать комплексы технических средств) отечественные специалисты умеют, и это умение становится все более востребованным. Да, большинство строек ведется по иностранным технологиям и базовым проектам, с применением зарубежных программно-технических комплексов. Однако есть уверенность, что постепенно и отечественные игроки смогут выйти на высокий уровень.

– Неужели российские компании не могут сами управлять контрактами и конкурировать с зарубежными в этой нише?

– Пока я не видел ни одного крупного российского ЕРС-контрактора для серьезных проектов. Небольшие объекты отечественные компании делают, а вот крупные – пока нет. Основные причины – связанные кредиты и утраченные технологии управления такими крупными объектами. Мы будем идти к этому, но пока нужно накапливать опыт и развиваться.

В какой-то момент мы поняли, что выросли из старого бренда «Севзапмонтажавтоматика» (СЗМА), который представлял нас как холдинг, специализирующийся на автоматизации. Чтобы бренд не сужал сферу наших возможностей, провели частичный ребрендинг.

«Эра-Кросс» – группа, предлагающая комплексный подход к решению задач, представляющая собой объединение инжиниринговых, монтажно-наладочных и производственных организаций.

– Как формировался холдинг?

– Чтобы понять, почему «Эра-Кросс» стал именно таким, придется вспомнить историю. В 1950-е годы, когда в СССР велось масштабное строительство заводов и предприятий, для ускорения процесса использовались «особые схемы». Строители выполняли свои работы первыми, и лишь затем на площадки запускали монтажников – в момент, когда срок до сдачи объекта оставался минимальный. В таких условиях мы научились работать ответственно и в сжатые сроки, и эти умения не потеряны.

Монтажники оснащали объект необходимым оборудованием, автоматикой, завершали его подготовку к последующей эксплуатации. Такой подход использовался при строительстве в различных отраслях промышленности – металлургии, целлюлозно-бумажной, нефтеперерабатывающей. Поэтому организации были мобильны и комплексны, в их состав входили заводы, проектные институты, монтажно-наладочные управления. Именно из такой организации – треста «Севзапмонтажавтоматика» – и вырос наш бизнес.

В настоящее время холдинг объединяет три дивизиона. Первый – инжиниринговый, в который входят подразделения «Эра-Кросс Инжиниринг» и «Компания СЗМА». Они предлагают комплексный инжиниринг, включая управление проектами, выполнение проектных работ, комплексную поставку, монтаж, пуско-наладку с привлечением внешних и внутренних подрядчиков. Второй дивизион – монтажно-наладочные компании «Трест СЗМА» и «Юниток», имеющие разветвленную сеть региональных подразделений (управлений, участков). И третий, производственный: Ленинградский опытный завод – СЗМА (ЛОЗ – СЗМА), Тульский электротехнический завод (ТЭЗ) и «Эра-Кросс Энергия». Эти компании выпускают электротехническую продукцию.

Мы сделали более жесткую специализацию производственной деятельности, разделив ее на два вида бизнеса и соответственно два юридических лица. Одно направление, сосредоточенное в ЛОЗ – СЗМА, – производство электромонтажных изделий (коробов, лотков, других кабеленесущих конструктивов), пневмокабеля, соединительных коробок и т.д. Второе – в компании «Эра-Кросс Энергия» – специализирующееся на изготовлении оборудования среднего и высокого напряжения, комплектных трансформаторных подстанций, пакетировании и щитостроении для АСУТП. Фишка в том, что один бизнес – одно предприятие. Например, многие предприятия – производители щитовой продукции пытались создать свои монтажные подразделения, но такой подход оказался нерентабельным. У нас же нет необходимости в подобных шагах, поскольку холдинг имеет отдельную структуру – «Трест СЗМА», осуществляющий данный вид работ.

– Нет ли соблазна отказаться от производственного дивизиона и попросту приобретать необходимые для работы изделия?

– Зачем? Действительно, два предприятия работают как два самостоятельных бизнеса, но в холдинге обе компании дают синергетический эффект. Имея собственные заводы, мы можем предлагать заказчику комплексные услуги. Выполнять проектирование, монтажные работы и использовать свои же кабеленесущие конструкции или пневмокабель, щитовую продукцию, уменьшить зависимость от поставщиков и, например, делать подстанции по своим проектам. Главное, как и раньше, – сроки, а комплексность позволяет одновременно запустить несколько процессов.

Чтобы усилить этот эффект, был изменен принцип управления. Так, за каждое производство отвечает исполнительный директор, а координацию их деятельности и взаимосвязь – как внутри холдинга, так и с внешним заказчиком – осуществляет общий для двух заводов генеральный директор.

– То есть вы выросли из старого бренда и готовы двигаться дальше?

– Именно так. Выросли, стали финансово устойчивыми, занимаемся новыми направлениями. К примеру, созданием интегрированных систем управления, комплексных систем безопасности предприятий.

Если взглянуть на ребрендинг шире, то и философия нашего бренда отражает направление дальнейшего развития. «Эра-Кросс» чисто интуитивно должен восприниматься как посыл: сейчас время контактов, время пересечений и время совместной работы – конкурировать с западными технологиями мы не готовы, а вот сотрудничать – необходимо, вместе развивая технологии, в том числе управленческие компетенции.

– Что вы вкладываете в понятие «партнерство и сотрудничество» – создание СП?

– Мы серьезно работаем с зарубежными компаниями. Если вы спросите, каким я вижу наш бизнес через три-пять лет, отвечу: в электромонтажном бизнесе, в промышленном дивизионе мы делаем ставку на партнерство с западными или даже восточными компаниями. Сейчас ведем переговоры с итальянскими фирмами, изучаем и просчитываем рынок и ищем неизвестных, мало представленных на российском рынке зарубежных партнеров с интересной продуктовой линейкой. Сотрудничество с ними даст нам возможность шире использовать свой потенциал.

Создание СП, с моей точки зрения, возможно в том случае, если партнеры готовы сотрудничать с целью дополнения друг друга недостающими компетенциями. Например, у них технологии – у нас грамотные специалисты, работающие по этим стандартам.

– Если пока рано говорить о возможности конкурировать в технологиях, то тогда в чем?

– Можем конкурировать специалистами: они у нас не хуже, чем у западных компаний. Мы и конкурируем, и выигрываем тендеры у серьезных зарубежных компаний, но именно по инжинирингу. Редко, но уже побеждаем. Помогает вышеупомянутый комплексный подход, то есть возможность предложить наравне с инжинирингом монтаж и наладку, а развитая региональная сеть обеспечивает сервисные услуги.

– Что сдерживает развитие холдинга?

– К сожалению, управленцев не хватает. Персоналии, имеющие степени МВА, умеющие предлагать себя на рынке труда и мыслящие высокими категориями, не приобрели еще практических навыков, как следствие, количество нужных специалистов очень и очень ограничено.

Есть еще одна серьезная проблема – отсутствие технологии управления. В принципе, бизнес-процессы известны и прописаны, но, к сожалению, не все исполняется и работает эффективно.

– В кризис пришлось много менять?

– Пришлось действовать быстро и решительно. Сокращать затраты. Объединять подразделения. Продавать и ликвидировать неэффективные бизнесы, сокращать работников, оптимизировать кадровый состав, проводить ротацию для максимального использования потенциала сотрудников. Но все же мы умудрились в этот сложный период переехать в собственный офис, закончить строительство нового корпуса на заводе.

Мне пришлось исправлять типичную управленческую ошибку. Попытка сделать управленцев-администраторов из специалистов привела к тому, что мы потеряли специалистов и не получили профессиональных управленцев. К сожалению, эту ошибку пришлось исправлять в кризис. Мы привлекли квалифицированных людей и повысили качество работы. Появились новые направления, азарт, кураж. Сегодня команда работает слаженно.

Важно и то, что изменился подход к управлению в инжиниринге. Если раньше в руководстве преобладал персонал, имеющий компетенции в проектировании, то теперь во главе инжиниринговой компании те люди, которые являются разработчиками и идеологами, создателями сложных систем управления технологическими процессами и понимают, что нужно заказчику.

До кризиса мы не были столь конкретными и четкими в своих решениях. Сейчас компания агрегирована, стала сбалансированной и выстроенной.

– Как быстро ситуация в холдинге стала восстанавливаться и отходить от кризисного шока?

– Обычно портфель заказов формируется в течение года, и мы относимся спокойно к тому, что у нас в январе-феврале он сформирован на 40-60%.

Заказчики в начале года уточняют свои инвестиционные программы и после этого будут готовы к размещению заказов, а мы в это время, как правило, заканчиваем предыдущие проекты. В 2011-м портфель заказов был сформирован уже в начале года, это можно объяснить отложенным спросом кризисных 2008-2009 годов. То есть отложенный спрос настиг холдинг только в 2011 году, по поводу 2012-го и 2013-го мы не испытываем излишнего оптимизма. Ближайшие два года, видимо, будут интересными, и мы ответственно к этому подходим.

– Ваш бизнес во многом зависит от ситуации в той или иной отрасли. Есть ли планы диверсифицировать свою деятельность?

– Мы работаем там, где идут инвестиционные процессы, модернизация объектов, новое строительство. Когда мы восстанавливали бизнес, а произошло это в неспокойные 1990-е, то начали с металлургической промышленности, потом обратились к нефтехимической. Традиционно работали в горнодобывающей отрасли и года три назад усилили это направление. Сейчас, например, это объекты компаний «Полиметалл», «Русдрагмет», «АЛРОСА», «ФосАгро».

Недавно открыли для себя новые рынки, в частности нанотехнологии (производство поликристаллического кремния), с удивлением – гражданское строительство (торговые центры, общественные здания), где получается работать комплексно по инженерным сетям. Также осваиваем и новые направления, к примеру комплексные системы безопасности (пожаротушение, системы доступа, видеонаблюдение).

Как электротехническая и инжиниринговая компания сотрудничаем со многими мировыми вендорами, имеем специалистов, обученных работе на их продуктах, но при этом остаемся независимым системным интегратором нескольких вендоров.

Поэтому нестабильность в какой-либо отрасли не влияет на компанию – она работает во многих секторах промышленности и имеет как узкозаточенных, так и универсальных специалистов.

– Многие крупные холдинги, компании нефтегазового комплекса и энергетики, как правило, имеют свои инжиниринговые и сервисные подразделения. Как вам удается работать на рынке и получать заказы?

– Конечно, у них есть компактные (деньги же все считают) сервисные и монтажные подразделения, но при серьезной модернизации производства и новом строительстве на наши виды работ необходимо одновременно задействовать до 300-350 различных специалистов. Они есть у нас, и они востребованы.

Поэтому с «ЛУКОЙЛом» при оснащении морской платформы для Корчагинского месторождения сотрудничала именно «Эра-Кросс». Был выполнен комплекс работ от проекта до монтажа и наладки. Полный комплекс. В пик работ были задействованы 250 человек. Ни одной серьезной добывающей или перерабатывающей компании не выгодно держать такой штат. Мы участвовали и участвуем в реконструкции почти всех НПЗ. Сегодня работаем на «ТАНЕКО», НПЗ «Басански брод» (в Боснии и Герцеговине), Мозырьском НПЗ – одновременно. Нас связывают партнерские отношения с «Северсталью», «Норильским никелем». Мы способны в короткие сроки привлечь необходимых специалистов, поскольку обладаем широкой региональной сетью, а значит, близки к заказчику. То есть можем на любой крупный проект быстро собрать команду проверенных людей. Как ансамбль мы уже сыграны.

12.09.2011