Путем зерна

- продукты можно будет быстро найти на полке (согласно исследованию SymphonyIRI , покупатели рассчитывают найти продукт на полке в течение 10-15 минут);

- проходы будут не загромождены;

- обозначение на полках понятны;

- обслуживание (когда оно действительно нужно) – доступно в любой момент;

расчёт – быстрый и удобный;

- вознаграждения в рамках программ лояльности – сопоставимы с реальной стоимостью;

- механика использования купонов проста и доступна для понимания;

- информация на упаковке лаконична;

- сведения о пищевой ценности продукта – читабельны и понятны.

Существует два понятия, которые следует рассматривать в процессе планирования, ориентированного на завтрашних покупателей: схемы и ритуалы. Это простые способы понять, как покупатели потребляют и предложить соответствующие товарные решения.

Второй путь - это  пересмотр стратегии установления контакта с покупателем.  В перспективе использование покупателями технологий как вспомогательного средства в процессе совершения покупки станут тем ключом для розничных сетей и производителей, который позволит им понимать и выбирать цель. 

Это область, в которой розничные сети и производители должны объединяться для достижения единой цели: увеличения числа походов за покупками и размеров потребительской корзины. Однако при этом они должны опираться и на новую покупательскую шкалу оценки стоимости: воспринимаемое качество (интергрированно - товаров и сервиса), получаемое на каждый потраченный доллар. Лидеры рынка будут регулировать не только традиционные стратегии достижения контакта,  но и вновь появляющиеся, для достижения устойчивого, как краткосрочного, так и долгосрочного роста. Исследования SymphonyIRI показывают, что согласно утверждениям покупателей, наиболее важными появляющимися сегодня субъектами влияния на процесс выбора розничной сети или бренда является уровень тонкости интеграции его в социальные и мобильные медиа.  

Третий путь – это эффективные торговые сделки и  стимулирование. Розничные сети должны признаться, прежде всего, самим себе, что используемые ими сегодня маркетинговые приемы и механизмы стимуляции неэффективны. Покупатели ясно дают это понять, никак не реагируя на многие предлагаемые им выгодные (по мнению ретейлеров) сделки. Говоря проще, предлагается слишком много выгодных, но мало актуальных для потребителя покупок.

Люди просят помочь им в выборе. В самом деле, предложение купить «один предмет и получить второй бесплатно при помощи карты постоянного клиента со вторника по четверг и получить дополнительную скидку, оправив ярлык по почте» – это, согласитесь, черезчур. Производитель и розничная сеть должны обращать внимание на мнения покупателей и стремиться к простоте, а также, развивать торговые и стимуляционные стратегии которые чётко и последовательно подчёркивают выгодность предложенного продукта и вывески. Они также должны представить эти ценностные предложения посредством как простых традиционных, так и цифровых  медиа-каналов.

В течение последних 20 лет в фокусе многих обсуждений оставалось понятие «стратегическое сотрудничество». Но и сегодня истинное значение (основанное на формировании устойчивой стоимости/ прибыли) остаётся размытым.

Преимущества сотрудничества огромны и неоспоримы:

Многие производители боятся делиться своими лучшими новыми продуктами из опасений, что ретейлеры разработают предложение с СТМ (собственная торговая марка или private label) прежде, чем продукт под их брендом стабильного сбыта. Розничные сети и сейчас, и впредь будут вкладывать средства в развитие СТМ, полагая, что этим увеличивают маржу,  предоставляют покупателям товары по более выгодным ценам и формируют лояльность к вывеске. Следовательно, для достижения настоящего сотрудничества между производителем и розничной сетью, и установления более глубоких взаимоотношений, нужно преодолеть тернистый путь.

В течение многих лет, традиционные принципы сотрудничества фокусировались на двух рабочих принципах. Первостепенная цель, на которой сосредоточивался производитель, заключалась в следующем: вот вся наша продукция, давайте станем партнёрами. Этот метод заключался в наличии брендированной витрины как методе стимуляции роста.

Схожим образом, розничные сети имели свою собственную цель: дайте нам денег, и давайте станем партнёрами. Поскольку ни один из данных принципов не принимает в расчёт желания потребителя, не удивительно, что несмотря на $34 миллиарда, потраченных на стимулирование сбыта, потребительский спрос не претерпел радикальных изменений.

По результатам бесед с более, чем 50 руководителями производств и розничных сетей, где предметом обсуждения стало сотрудничество, сформировался стратегический подход, основанный на уровнях сотрудничества, а также, роли и степени ответственности каждого из сотрудничающих партнёров.

Это потенциал для создания многоуровневой, стандартизованной (и, в то же время, гибкой) системы взаимодействия, которая устанавливает «правила боя». Они основаны на уровнях риска и получаемых выгод, принимаемых каждым из сотрудничающих партнёров. К примеру, представьте себе трёхуровневую модель сотрудничества. На «платиновом» уровне, обе стороны будут совместно заниматься стратегическим планированием и , достигнут договорённости о полностью интегрированном бизнесе и модели продвижения товаров на рынок. Как ретейлеры, так и менеджеры производителя работают совместно и становятся работниками следующего поколения – «менеджерами портфелей».

В такой модели сотрудничества, в фокусе которой – рост и доходность, совместное планирование производителем и розничной сетью имеет решающее значение. Обе стороны основывают все решения не только на том, как лучше обслужить текущего покупателя, но и покупателей со всего остального рынка. Решения об инвестировании в общенациональные бренды и бренды розничной сети проводятся через совместный диалог и планирование. Обе стороны создают  базу знаний о потребителе, которая не имеет себе подобных в отношении способности  как понимать текущие нужды, желания и поведение покупателя, так и служит инструментом предсказания его поведения в будущем.  

Эта модель приводит к полной интеграции всех ключевых элементов двух организаций, ориентированных на абсолютный рост посредством совместного принятия решений и ответственности. «Правила боя» данной модели – это предварительно оговорённые контрактные условия для модели мощного объединения ресурсов.  

Основываясь на более чем двадцатилетнем опыте компании SymphonyIRI, «награда за старания» может превышать 7 пунктов чистой прибыли. Ниже перечислены несколько примеров, призванных проиллюстрировать всю силу данного подхода:

- Для одного из общенациональных ретейлеров работа на данном «платиновом» уровне сотрудничества, сфокусированном на ассортементе рынка, вылилась в рост маржи на 4-7 пунктов.

- У другой розничной сети проект сотрудничества, сфокусированный на целевом таргетировании покупателей, привёл к росту ROI с обычного 1:3 к 1:128.

- Вероятно, самым впечатляющим примером можно назвать розничную сеть, сотрудничавшую с производителем с целью создать стратегию, направленную на сбалансированность доступности общенациональных брендов и СТМ. Исследования показали, что покупатели придавали значение общенациональному бренду в определённых категориях и считали, что СТМ не предоставлял тот же уровень качества в расчёте на потраченный доллар. Снизив число товаров под брендом ретейлера на 7%, они добились 11-процентного роста продаж в категории.

«Золотой» уровень партнёрства включает в себя все формы стратегического планирования с высоким уровнем многофункциональной интеграции, однако, ограничивает возможности в выведении новых продуктов. Опять же, набор «правил боя» играет решающее значение в формировании области ожиданий партнёров. «Серебряный» уровень партнёрства  может ориентироваться на   традиционном режиме взаимодействия, существующий сегодня (напомним, что речь идет об уровне, достигнутом на рынке США – R&T).  

В любом случае, один из важнейших драйверов развития на современном рынке заключен в том, каким образом розничные сети и производители объединяют свои ресурсы как для разделения, так и для формирования долгосрочных программ направленных на рост. Любая модель будет включать в себя и достаточно высокие риски, и отдачу. Единственное, в чём можно быть уверенным, исходя из обсуждений, проведённых ресечерами SymphonyIRI с топ-менеджерами розничных сетей и производителей товаров широкого потребления, это то, что эффективное сотрудничество может стать продуктивным двигателем роста и повышения доходности.

Доверительное и эффективное сотрудничество может быть и будет превращаться в возрастающий поток денежных средств для обеих сторон. Конечно, не существует универсальной модели для всех. Однако, есть один принцип, который стоит выше прочих в новой модели сотрудничества: чем проще организационная и рабочая модель, ориентированная на сотрудничество, тем более мощными являются двигатель роста и предоставляемые возможности. Пять упрощающих стратегий включают в себя следующие действия:

Несмотря на экономические сложности, разработка новых продуктов не прекращалась. На рынке США в 2010 году в категориях CРG было выпущено, в общей сложности, 1600 новинок, из которых только шесть достигли уровня продаж свыше $100 миллионов в течение первого года. Приблизительно 84% из этих новых продуктов обеспечили прибыль менее $10 миллионов за первый год продаж. В итоге, 2010 год год стал ещё одним, когда новинки не только не принесли большинству производителей ожидаемой финансовой прибыли, но и не обеспечили ретейлерам тех масштабов роста, которые им были необходимы при сложившейся непростой ситуации на розничном рынке.  

Конечно, необходимость эффективных инноваций находится в фокусе дискуссий маркетологов во все времена. Однако сегодня возникают новые инновационные подходы, в центре внимания которых не только продукты, но и другие параметры бизнеса-роста. Сегодня формируется четыре стратегических уровня инноваций:

Инновации продуктов и решений

Именно на это тратиться львиная доля средств из карманов производителей. Стратегия заключается в инвестировании в новые продукты, развитии существующих продуктов и/или изобретении способов объединения и/или связывания продуктов друг с другом, делая их частью новых или изменённых решений для продвижения товара на рынок. Успех в данном случае чаще всего регулярно достигается лишь несколькими производителями и сопровождается выходом на рынок множества продуктов с неустойчивыми результатами.

Создаётся впечатление, что существует всеобъемлющая дилемма, объектом которой является вопрос о том, какой план развития или процесс, а также рабочая модель являются наилучшими для выведения нового продукта на рынок. По мнению исследователей SymphonyIRI, двумя наиболее мощными препятствиями на пути к успеху являются недостаток исследований с целью определения дизайна продуктов, действительно ориентированного на нужды покупателей, и невозможность быстрого выведения продукта на рынок.

Работая над разработкой и проектированием инновационной стратегии для продуктов и решений:

- Подумайте о разделении текущей категории и товарной специализации, а также создайте платформы, привязанные к потребностям потребителя и способам применения продукта

- Там, где возможно, ставьте потребителей/покупателей «у руля» в процессе разработки продукта

- Способствуйте тому, чтобы покупатели самостоятельно создавали (посредством персонификации) и представляли свои разработки производителю и/или ретейлеру

- Уделяйте пристальное, подробное и непрерывное внимание тому, что потребители разрабатывают, создают, покупают и потребляют и анализируйте изменения

- Переосмысляйте каналы поставок с целью постоянного повышения эффективности выведения продуктов на рынок

Инновации в маркетинге и мерчандайзинге

Это более новая область знаний. Производители создают новые маркетинговые платформы, в которых найдут отражение изменяющиеся покупательские привычки. Бытовые товары первой необходимости, товары для поддержания здоровья, домашняя косметика, приправы и специи для еды, простые блюда – вот примеры новых маркетинговых платформ, разработанных с целью повысить соотношение уровня качества к затратам.

Вразрез с традиционной системой сбыта FMCG-товаров, разделяемых на «пишевые» (food), непищевые (non-food) в пищевых товаров, возникает «предложение решений», противопоставляемых «предложению продуктов». Эти новые предложения разработаны с целью помочь покупателю лучше удовлетворить свои потребности в отношении повседневных блюд,  работы по дому и заботы о здоровье. Они предоставляют все составляющие, необходимые для соблюдения рутинных и привычных дел, например, помогая домовладельцу более эффективно следить за его состоянием при помощи «товаров для дома первой необходимости». Тем не менее, чтобы быть эффективным, разработанные производителями и ретейлерами «предложенные решения», должны отвечать текущим и вновь появляющимся нуждам, исходящим непосредственно от покупателя; не менее важна их простота для понимания и применения. К сожалению, многие предлагаемые сегодня решения не отвечают данным критериям. Те же, что им отвечают, способны обеспечить более 40% роста по категории.  

Следовательно, три основных параметра, обеспечивающих рост производителям и ретейлерам, включают в себя такие инновации, которые:

- Убедитесь, что все решения, будь то применимые к общенациональному брендам и/или бренду ретейлера, адаптированы к  изменяющимся нуждам, желаниям и поведению покупателей

- Расставьте приоритеты относительно маркетинговых инструментов, которые достоверно позволяют использовать возможности роста с наибольшей эффективностью, а также повышают уровень доверия покупателя

- Согласуйте сбалансированную программу выхода на рынок для общенационального бренда и бренда ретейлера, оптимизирующую  возможность позиционирования обоих как стратегических дифференциаторов

Инновации в области совместной работы

Это новейший уровень нововведений. Согласование стратегий вывода продукта на рынок, основанное на образе жизни покупателя и его ритуалах – ключ к долгосрочному росту. Такие вопросы, как дизайн упаковки, навигационные системы, смена оформления рекламных указателей и многое другое, также являются элементами инноваций в области совместной работы.

Такие инновации имеют одну цель: изменить текущую схему, сложную в части работы и организации, сделав её простой, ориентированной на рост и эффективной относительно расходов/уровня окупаемости.

Для эффективного внедрения данной инновации, лица, ответственные за принятие решений, как в розничной сети, так и на предприятии-производителе должны начать со следующих шагов:

Революционные инновации

Основная сфера применения революционных новаторских решений –  внесение значительных изменений в процесс совершения покупки. Как розничные сети, так и производители, внедряют новые продукты и услуги, и/или открывают новые каналы сбыта.

Большинство революционных инноваций обсуждается за закрытыми дверями и обнаруживается только при выходе на рынок, что делает их ещё более действенными и гибкими. Учитывая  значительные прибыли и рост удельного веса товара на рынке сбыта, а также потенциал изменяемости, развитие революционных инноваций - это высокоинтенсивный процесс, поскольку они объёмны, сложны и, как правило, находятся за рамками традиционного мышления. По-видимому, производители и розничные сети прикладывают усилия в данном направлении, и необычных альянсов и партнёрств будет становиться всё больше.

 Производителю и ретейлеру следует рассматривать следующие шаги:

- Переосмыслить способы, при помощи которых можно максимально повысить уровень обслуживания покупателя, будучи максимально близко к его реальным решениям – ключевому дифференцирующему элементу – в том числе в некоторых случаях помогая посетителю изменить привычки потребления, включая схемы и ритуалы.

- Сформировать группы специалистов по внедрению инноваций. Группы должны состоять ретейлеров, придерживающихся нетрадиционных взглядов, с целью практического применения экспериментов и опыта, полученных в других областях, в области розничной торговли, какой мы её знаем сейчас. Это может дать результаты, существенно превосходящие ожидания от таких организационных вложений.

- Переосмыслить методы использования технологий не только в области продуктов/ решений, но и всего спектра деятельности по запуску товара на рынок, установления контакта с покупателем и непрерывного взаимодействия с ним.

Как в розничной торговле, так и в производстве рост будет достигаться за счет лидеров рынка, которым удастся в корне изменить схему инноваций, задействовав все четыре развивающихся элемента инноваций. Они будут извлекать выгоду из разработки новых товаров и вложений в неё, переосмыслять разработку маркетинговых обращений и стратегий, тесно сотрудничать с несколькими избранными ретейлерами и/или производителями на современном уровне и направлять их рост на рынке при помощи революционных новаторских решений. Инновации станут ключевым двигателем роста на рынке будущего.

Большинству компаний следует организовать целевые универсальные советы по внедрению инноваций. Эти советы должны включать в себя как внешних партнёров, так и членов всех ключевых подразделений. Внешние партнёры могут и должны обладать незашоренным мышлением, которое жизненно важно для долгосрочного определения направления для стратегического роста.

Существуют очевидные возможности для роста, доступные производителям и розничным сетям, внедряющим новаторские решения и осознающим четыре ведущих тренда в контексте сегодняшней конъюнктуры:

- Всё начинается с потребителя

- Розничная торговля претерпит значительные изменения

- Эффективное сотрудничество остаётся размытым понятием

- Новаторские решения при верном выборе объекта и грамотном применении приводят к экспоненциальному росту

 Не каждый из упомянутых выше вариантов будет работать для всех компаний. Кроме того, некоторые из них могут оказаться более эффективными, чем остальные. И наконец, некоторые из этих начинаний, направленных на рост, можно даже не пытаться применять в силу некоторых практических организационных моментов. Есть один очевидный факт: конъюнктура претерпела изменения за последние два года и продолжит меняться.

Эти изменения повлияют восприятие, покупку и использование товаров широкого потребления.

Устойчивого экономического роста, как розничных сетей, так и производителей, можно будет добиться, сконцентрировавшись на трёх ключевых направлениях:

 Поскольку количество товаров в кладовке покупателя и частота посещений магазинов продолжают сокращаться, лидирующие на рынке производители и ретейлеры должны продолжать следовать новым стратегиям просто для того, чтобы уровень прибыли и доля рынка не снизились ещё больше. Только лидеры, готовые рисковать и принимать смелые решения, добьются успеха в обозримом будущем, на фоне сложностей на рынке товаров широкого потребления и в розничной торговле.

По материалам исследования компании SymphonyIRI "Accelerating Growth in Uncertain Times". Скачать оригинал можно здесь