Серия статей «Сколько стоит консалтинг?» посвящена вопросам ценообразования на различные консалтинговые услуги. В этой рубрике мы не обсуждаем все разнообразные подходы к ценообразованию на консалтинговые услуги, а обращаемся к тем читателям, которые хотят разобраться в структуре себестоимости той или иной работы. В новой статье речь пойдёт о стоимости такой услуги, как разработка системы показателей. Чтобы разобраться в этом вопросе, давайте пройдёмся по всей процедуре оказания такой услуги, первым пунктом которой является
1. Постановка задачи
Состав работ, а значит трудоёмкость, во многом зависят от цели, которую преследует заказчик, затевая разработку системы показателей. В одном случае работа затевается с целью реализации стратегии компании, в другом - чтобы сформировать контрольную панель высшего руководства, в третьем - для построения системы материального стимулирования, в четвёртом - для оптимизации бизнес-процессов. Понятно, что состав и объём работ в каждом из перечисленных вариантов будет разный.
С другой стороны, разные варианты постановки задачи требуют разного объёма исходных данных. Например, в первом из перечисленных выше случаев исходные данные составляет стратегия компании, а если она не сформулирована, начать работу придётся с её формализации. То есть в этом случае, как и в ряде других, придётся начать с подготовки исходных данных.
На этапе постановки задачи принимается решение о форме участия персонала компании в разработке системы показателей. Иногда консультант самостоятельно разрабатывает методические материалы, а потом согласовывает их с ведущими сотрудниками. В других случаях, руководство предпочитает, чтобы методику разрабатывали сотрудники компании, а консультант только контролировал и направлял ход работ. В таком варианте встаёт вопрос о готовности персонала к такой работе и необходимости проведения предварительного обучения.
Иногда, оценив объём планируемых работ, заказчик вводит некоторые ограничения на предметную область. Например, решает ограничиться показателями коммерческой деятельности или определяет лимиты детализации показателей.
Таким образом, на этапе постановки задачи определяются важнейшие факторы, влияющие на стоимость разработки системы показателей: состав работ, трудоёмкость подготовки исходных данных и ограничения предметной области.
2. Обучение персонала
Выше мы уже упомянули, что в ряде случаев необходимо провести обучение персонала. Форма этого обучения может быть очень разнообразной и зависит от целей работы, режима участия сотрудников и их подготовленности. Иногда достаточно короткой презентации, чаще приходится проводить мини-семинар, а если система показателей разрабатывается для организации «управления по целям», не обойтись без полноценного тренинга. Согласитесь, что стоимость таких разных форм обучения не может быть одинаковой.
3. Разработка дерева целей и показателей
Это, пожалуй, единственный пункт процедуры разработки системы показателей, присутствующий в любом варианте её реализации. Но и тут есть варианты исполнения.
В наиболее полном варианте сначала строится дерево целей, причём цели верхнего уровня соответствуют сформулированным стратегиям компании, а цели подчинённых ветвей дерева формируются как необходимые и достаточные условия достижения целей верхнего уровня. Этап завершает определение измерителей (показателей) достижения целей и описание алгоритмов их расчёта. Иногда требуется разработка ТЗ на доработки ИС для регистрации первичной информации, требуемой для расчёта показателей, и генерации отчётов, требуемых для план-фактного анализа.
Однако, в ряде случаев этап оказывается менее трудоёмким с учётом требований заказчика, поэтому и эту работу нужно обсудить для корректной оценки трудоёмкости.
4. Распределение ответственности за показатели
Иногда этот этап оказывается не таким простым, как кажется на первый взгляд. Может оказаться, что в компании нет сотрудников, способных реально нести ответственность за показатели, определённые на основе выработанной стратегии. И дело не в их личных качествах, а в составе прав, обязанностей и ответственности, определённых для их должностей.
Предположим, что компания выбрала одним из стратегических направлений повышение эффективности использования оборотных средств. Вместе с тем, выясняется, что на предприятии нет сотрудников, имеющих реальные возможности влиять на составляющие рабочего капитала, замороженные в дебиторской задолженности и складском запасе. Для разрешения этого противоречия иногда приходится не только корректировать должностные инструкции, но и вводить новые для компании должности продукт-менеджеров, то есть изменять структуру управления компанией.
В такой ситуации роль консультанта может быть разной: от простой проверки соответствия ответственности правам и обязанностям до переработки всего пакета организационных документов: оргструктуры, Положений о подразделениях, должностных инструкций, бизнес-процессов, системы стимулирования.
5. Разработка системы стимулирования по показателям
Как правило, при внедрении системы управления по показателям, возникает желание подкрепить ответственность сотрудников за достижение плановых значений материальным стимулированием. Сама формула системы стимулирования по показателям достаточно традиционна, хотя и имеет несколько модификаций. Для адаптации формулы под конкретную компанию требуется:
Эти работы компания может сделать самостоятельно или привлечь консультанта, что разумеется отразится на общей стоимости работ по внедрению системы показателей.
6. Разработка планов по показателям и мероприятиям
Планы по показателям основываются на результатах прошлого периода, целевых значениях и должны соответствовать концепции сбалансированности. Необходимо также ответить на вопрос: что необходимо сделать, чтобы выполнить планы по показателям, которые как правило в таких случаях отличаются амбициозностью. Ответом на этот вопрос должны стать планы мероприятий с датами, ответственными, планируемыми результатами и необходимыми ресурсами.
В любом случае в реализации этого этапа должны поучаствовать сотрудники компании. Указанные планы они могут сформировать самостоятельно или с участием консультанта. В последнем случае эту работу нужно будет учесть в общей трудоёмкости проекта.
7. Разработка бизнес-процесса цикла управления
Система показателей не будет работать на благо эффективности бизнеса, если не организовать традиционный цикл управления, основанный на план-фактном анализе показателей и плана мероприятий. Если на предприятии опыт план-фактного управления имеется, можно обойтись без излишней формализации этого бизнес-процесса. А вот если такой практики нет, я бы посоветовал прописать бизнес-процесс, регламент его исполнения и согласовать все форматы данных для взаимодействия. Это можно сделать самостоятельно или поручить консультанту.
8. Разработка ТЗ на доработки ИС, приёмка доработок
На мой взгляд есть 2 причины неудач внедрения управления по показателям: неготовность персонала (об этом в следующем разделе) и отсутствие качественной информационной поддержки.
Информационная система должна обеспечивать получение план-фактных отчётов по показателям в автоматическом режиме. Разработку ТЗ на доработки ИС можно поручить консультанту, тогда логично ему же передать приёмку доработок. Разумеется, если компания справится с этой задачей собственными силами за приемлемый срок, расходов на эту работу можно избежать.
9. Заключительный семинар
Как уже упоминалось выше, готовность персонала к изменениям является важнейшим фактором успеха внедрения системы показателей для эффективного управления предприятием. Целям подготовки сотрудников служит вводное занятие, речь о котором шла в п.2, а также заключительный семинар, на котором подводятся итоги, презентуется бизнес-процесс план-фактного управления, обсуждаются практические вопросы его поддержки. Вряд ли кто-то усомнится в целесообразности такого мероприятия, а вот кто его будет проводить - решать руководителям предприятия.
Если разработка системы показателей велась с целью организации «управления по целям», после подготовки методических материалов необходимо запустить цикл управления, для чего к этому моменту всё уже готово. Однако, если организация не имеет опыта поддержки такого цикла, иногда целесообразно привлечь консультанта к проведению нескольких стартовых план-фактных совещаний.
В рамках этого этапа консультант готовит и рассылает участникам по электронной почте повестку дня совещания, проверяет на совещании выполнение ранее поставленных задач, обсуждает пути разрешения возникших проблем, ставит новые задачи, готовит протокол совещания и рассылает его участникам совещания.
Мы рассмотрели все этапы процедуры разработки системы показателей. Надеюсь, мне удалось убедить читателей в том, что для определения трудоёмкости, а значит и стоимости её реализации, требуется обсудить цели этой работы и содержание этапов. Если вы не пожалеете времени на это обсуждение, риски заплатить лишнее или не получить требуемый результат существенно сократятся.