Примерно раз в десятилетие ведущие мировые компании вносят изменения в свои бренды - меняют названия, логотипы, визуальное оформление бренда в связи с изменением позиционирования, уточняют целостную идеологию бренда. После этого они стремятся активно проинформировать аудиторию о произошедших серьезных изменениях. В последние несколько лет ребрендинг провели и крупные российские компании и организации, среди которых телекоммуникационные компании («МТС», «Билайн», Мегафон»), авиакомпании («Сибирь» и «Аэрофлот»), «РЖД», «Большой театр», «Детский мир», «Рот-Фронт», «Почта России». Наблюдая за уже полученными результатами, крупные банки также стали активнее решаться на проведение ребрендинга.
В 2009 году среди тех, кто решил не просто провести обновление логотипа или «смену вывески», но и полноценный широкомасштабный ребрендинг, и при этом изменить свои подходы к банковскому обслуживанию, стали «ВТБ» и «Сбербанк РФ».
И очень похоже, что это только начало и, безусловно, желание многое изменить в обслуживании клиентов довольно быстро распространится по всей банковской системе.
Именно поэтому в этой статье мне хотелось бы поделиться некоторыми наблюдениями за первыми шагами реализации данного процесса.
Что такое ребрендинг. Среди основных задач ребрендинга выделяются:
- усиление бренда (рост лояльности клиентов),
-дифференциация бренда (усиление его уникальности),
- увеличение целевой аудитории бренда (привлечение новых клиентов).
Процессу ребрендинга обычно предшествуют более или менее глубокие исследования отношений банка с существующими клиентами и восприятия банка теми, кого банк хотел бы видеть в числе своих клиентов. Подобные исследования позволяют четко понять, хорошо ли реальный или потенциальный клиент знает бренд, лоялен ли он к нему, есть ли какие-либо барьеры для полноценного восприятия бренда. Также они дают возможность оценить его имидж для различных целевых аудиторий, понять, какие у него есть слабые и сильные стороны, конкурентные преимущества.
Только затем, по результатам проведенного исследования, принимается решение о репозиционировании бренда, т.е. об изменении его характеристик и закреплении их в сознании целевых аудиторий. Ну а дальше уже можно говорить и о нюансах и о деталях, к которым, например, относится рестайлинг визуальных атрибутов бренда, т.е. изменение цвета, логотипа и других визуальных атрибутов, сопровождающих бренд, в соответствии с новым позиционированием и новыми характеристиками бренда.
Важную роль также играет реализация внутренней и внешней коммуникации, т.е. способности донести до аудитории (сотрудников, клиентов, конкурентов и т.д.) информацию о том, какими характеристиками обладает новый бренд.
Таким образом, с помощью ребрендинга банки пытаются выйти на новый уровень развития, привлечь внимание новых аудиторий и увеличить лояльность существующих.
Именно поэтому для некоторых наиболее прогрессивных банков эффективный ребрендинг предполагает нечто большее чем простая «смена вывески» - практически полное изменение философии банковского бизнеса – а именно глубокое и кардинальное обновление подхода к процессу обслуживания своей клиентуры.
При проведении ребрендинга важно отслеживать, чтобы все декларируемые банком нововведения были полностью реализованы на практике. Только при точном соблюдении этого подхода все остальное можно называть действенными инструментами, необходимыми для реализации процесса ребрендинга и эффективными способами информирования об этом. Согласно теории всё должно быть так, но на практике всё иногда получается с точностью «до наоборот». Однако не будем «о грустном».
Изменение логотипа. Обновление или изменение существующих внешних элементов в рамках эффективного ребрендинга – это чрезвычайно важный инструмент оповещения потребителей о проводимых изменениях. Однако если ребрендинг не предполагает обновления подхода к процессу обслуживания клиентов, то очевидно, что изменение логотипа, как любая простая «смена вывески» не принесет желаемого результата и, по своей сути, станет лишь неэффективным способом освоения средств акционеров.
Видимо не особо доверяя российским агентствам, многие крупные отечественные компании делают свой выбор в основном в пользу приглашения известных иностранных специалистов, имеющих опыт ребрендинга крупных западных компаний. Например, для разработки нового фирменного стиля и оформления своих отделений, «Сбербанк РФ» пригласил британское агентство «Fitch». В России это агентство уже работало с компаниями «Почта России» и «Детский мир». Не буду заранее плохо думать, упреждать будущее обсуждение итогов их работы и спешить со скоропалительными выводами касательно деятельности конкретно этого агентства, но при этом выскажу некоторые свои опасения во избежание повторения уже имевшего место неудачного опыта других агентств.
По моему личному мнению, а также на основании высказываний некоторых моих коллег, большинство ведущих западных агентств, за редким исключением, имея достаточно скудный опыт ребрендинга российских компаний, всё-таки еще пока так и не сумели познать «душу нашего человека», его трудности, желания и потребности. Именно поэтому нередко их «западный» и «латинический» подход к преобразованию «нашей родной кириллицы» рождает логотип, чуждый взгляду российского потребителя. И в итоге - начертания некоторых логотипов многим кажутся достаточно странными, и отличаются безликостью и неопределенностью.
Лично я считаю, что использование в ряде случаев более понятного и простого шрифта без засечек и градиентов, с минимальными изменениями, вызвало бы больше доверия и понимания у наших сограждан. По моему мнению, для подтверждения правильности выбора оптимального варианта все возможные решения по разработке нового логотипа должны тестироваться не только на уровне руководителей заказчика, но и обязательно подвергаться широкомасштабному тестированию среди целевых аудиторий. Практика показывает, что даже в крупных компаниях редко используется сочетание этих двух способов.
Изменение формата клиентских офисов. Отраден тот факт, что ребрендинг Сбербанка не ограничивается только изменением логотипа. Уже можно увидеть, как в процессе ребрендинга, стремясь сформировать свой новый облик, он готов изменить практически всё – в том числе и форматы клиентских офисов, внеся в их оформление элементы объёмности в столь «модном» 3D-формате. В Сбербанке, в результате изучения потребностей различных категорий клиентов, уже сейчас полностью определились и в перспективе готовы четко выделять основной формат, к которому относятся подразделения базового, расширенного и флагманского форматов, и специальный формат.
Базовый формат предполагает создание отделений, в которых созданы благоприятные условия для обслуживания исключительно физических лиц.
Расширенный формат предполагает создание всех условий для обслуживания физических и юридических лиц.
В зависимости от видов услуг выделяются флагманский формат, ипотечный центр, и VIP-формат отделений по обслуживанию высокодоходных сегментов.
Специальный формат предполагает создание отделений самообслуживания и так называемых клиентских мини-офисов, расположенных в крупных торговых и бизнес-центрах, а также создание отделений для малого и среднего бизнеса.
Каждый формат имеет свои отличия не только по местоположению и перечню предоставляемых услуг, но также и по характеристикам дизайна, уровню отделки и оснащения. Убежден, что Сбербанку РФ очень важно изначально придерживаться четкой определённости касательно общей концепции оформления форматов, согласно которой, например, может быть реализован «эмоциональный» (расширенное отделение, ипотечный центр), «функциональный» (базовое отделение, мини-офис, офис самообслуживания), «удивляющий» (флагманское отделение) и «респектабельный» (отделение по обслуживанию значимых клиентов) дизайн в зависимости от типа отделения.
По итогам ребрендинга предполагается, что новое оформление офисов позволит сделать элементы коммуникации более «теплыми», «динамичными» и «дружелюбными», а использование фирменных графических элементов позволит сделать банк еще более узнаваемым. Кроме того, наличие в интерьерах клиентских офисов подробной и наглядной навигации позволит клиенту быстро и легко ориентироваться, оценить ясность и простоту обслуживания и сполна ощутить созданное удобство получения банковских услуг. Таким образом, ребрендинг предполагает не мелкие косметические обновления, а радикальные масштабные преобразования бизнеса банка.
Если говорить вообще о потенциальных возможностях внутреннего оформления клиентского офиса, то они, безусловно, безграничны. Конечно же, не стоит увлекаться чересчур изощренными изысканиями и злоупотреблять использованием современных веяний в стиле модного салонного дизайна, попирающих столь необходимую для данного вида бизнеса строгую респектабельность и деловую эстетику.
Кроме того, учитывая постепенно возрастающий интерес к банкам со стороны населения, до этого пока недостаточно широко охваченного банковским обслуживанием, по-прежнему необходимо предусматривать возможности для обслуживания очередей, характерных для крупных банков. Для этого, например «Сбербанк РФ», при оформлении интерьеров должен еще долгое время использовать долговечные, быстро и хорошо моющиеся материалы, а также высокопрочное и износостойкое оборудование.
Безусловно, следует учитывать и множество других незаметных на первый взгляд, но очень важных мелочей. Так, например, необходимо принять во внимание такой существенный нюанс, что представителям старшего поколения может быть просто совсем неудобно сидеть на навороченных «пуфиках» и «кубиках», учитывая их возраст и состояние здоровья.
Можно и далее еще долго рассуждать о необходимости и возможности обеспечения красоты и удобства офисов банка, если бы перед нами не стоял более актуальный вопрос, касающийся развития процесса банковского обслуживания и коренного изменения его философии. Именно поэтому лично для меня очень важно особо отметить тот факт, что в концепции ребрендинга Сбербанка РФ помимо изменения форматов офисов серьезное внимание уделено решению проблем и совершенствованию процесса обслуживания клиентов.
Совершенствование клиентского обслуживания. Итоги проводимых исследований последних лет наглядно демонстрируют, что современный клиент уже немного разочаровался в банковском обслуживании и почти перестал верить «словам», «слоганам» и «брендам». Многим нашим клиентам до сих пор не совсем понятно, и вызывает только негативное отношение, наивное и навязчивое желание банка «быть всегда рядом» и «быть всегда вместе». Похоже, что им уже действительно приелись однотипные «рекламные выкрики», «беспричинная эйфория» и фальшивые «восторги».
В тоже время результаты исследований убедительно показывают, что все они желают только одного - чтобы их всегда приветливо встречали, оказывали максимум внимания, терпеливо выслушивали, спокойно и сдержанно помогали разобраться в деталях и отличиях. Всё это, безусловно, позволит им с уверенностью определиться и сделать правильный выбор, чтобы потом не пришлось искать виновных, понапрасну обвинять банк и жалеть о содеянном.
Все прекрасно знают, что и сейчас в банках по-прежнему нередко встретишь и хамоватый персонал, и рассерженных клиентов и очередь «на час-другой». Именно поэтому так часто можно услышать пожелания о том, чтобы поскорее отучить персонал банка от «совковских» привычек. Возможно, что сокращение штата сотрудников в условиях кризиса и переход на универсализацию оставшихся также может серьезно ухудшить уровень банковского обслуживания и увеличить клиентские очереди.
Бывая в банках, иногда замечаю, что при декларируемой возможности получения услуг во всех «окнах» операционного зала, специалисты, отвечающие за те или иные конкретные операции, по прежнему располагаются в строго определенных «окнах» и к каждому из них, внутри общей очереди, формируется отдельная очередь.
Попытки решить проблему путем перевода банка на режим работы «без обеда» также могут привести к тому, что обед по продолжительности будет еще дольше, потому, что и кассиры и операционисты должны же когда-то пообедать и по сложившейся годами традиции, непременно, как и прежде, все вместе.
Кроме того, по моему мнению, различия между предлагаемыми банками услугами уже практически стерлись и преимущество теперь можно получить только за счет предоставления простого и понятного сервиса, за счет конкретных и ясных для понимания процедур банковского обслуживания, предлагаемых каждому клиенту индивидуально с учетом знания истории и результатов его взаимодействия с банком.
Таким образом, при проведении ребрендинга и совершенствовании процесса обслуживания руководству банка в первую очередь важно определиться с тем, что нужно его нынешней целевой аудитории сейчас, определить тех, кто мог бы потенциально быть в ней, и выявить условия их появления в банке. Ну а потом уже можно заниматься и совершенствованием возможностей приема коммунальных платежей и госпошлин «от техосмотра до загранпаспорта», и разработкой оптимальных условий для предоставления услуг по низким тарифам и по выгодным ставкам для всех категорий клиентов. И то и другое, в первую очередь, безусловно, зависит только от желания и умения руководства.
По моему мнению, в конкурентной борьбе выиграет тот банк, который сумеет добиться увеличения числа доходных клиентов и уменьшения очередей, внедрит удобный график работы, без перерывов на обед. Именно такой банк, по определению, должен располагать грамотным, приветливым и расторопным персоналом, быть способным постоянно отслеживать наличие на стойках заполненных бланков и квитанций с реквизитами на оплату госпошлин и совершение прочих платежей, а также суметь учесть еще множество мелочей, кажущихся на первый взгляд неважными и необязательными. Также в выигрыше будет банк, способный обеспечить своему клиенту условия конфиденциальности, например, при обсуждении условий кредита или депозита без наличия за спиной толпы ожидающих своей очереди очень любознательных людей, прислушивающихся к разговору и заглядывающих ему через плечо в помещении кассы.
Для многих уже стало вполне очевидным, что клиент, приходя в банк, вообще не должен даже задумываться о том, как ему лучше «убить» время ожидания своей очереди.
В перспективе в эффективном «банке будущего» этой проблемы вообще не должно быть – всё должно быть нацелено только на то, чтобы клиент пришел, решил вопрос, получил информацию или услугу и ушел, довольный тем, что не потерял, а выиграл время. Возможно, что этому будет способствовать внедрение в процесс обслуживания клиентов последних достижений информационных технологий.
Внедрение информационных технологий в процесс обслуживания клиентов. По моему мнению, одна из главных задач изменения процесса банковского обслуживания при проведении ребрендинга должна быть направлена на то, чтобы успешно реализовать возможность индивидуального подхода к каждому клиенту.
Именно это позволит банковским работникам при посещении клиентами офиса банка научиться быстро узнавать каждого из них в лицо, помнить в процессе обслуживания обо всех их пожеланиях и отдельных привычках, оперативно реагировать на жалобы и предложения, высказываемые каждым из них.
Первым шагом для решения этой задачи, станет создание клиентских офисов нового поколения, полностью оснащённых современным высокотехнологичным оборудованием. Возможно, что активно применяемая в ведущих зарубежных банках биометрическая идентификация лица, и соответствующая регистрация с использованием карты, позволит сразу же узнавать клиента при входе в офис банка, и далее оценивать эффективность обслуживания и степень его удовлетворенности по его выражению лица, а также по голосу с помощью системы измерения напряженности разговора.
Подобные системы, уже получившие распространение в иностранных банках, способны чутко реагировать на повышение голоса и включать режим записи беседы с сотрудником банка, что станет основой для последующего анализа с целью недопущения возможных конфликтов в будущем.
Эти системы также должны быть оборудованы специальными кнопками, позволяющими клиенту выразить свою удовлетворенность проведенным обслуживанием. В современных банках эта возможность в настоящее время или не реализована вообще или ограничивается выборочным анкетированием, позволяющим только в первом приближении оценить качество обслуживания клиентов.
Распространяющаяся практика использования для подробного информирования клиентов возможностей виртуального менеджера - робота с искусственным интеллектом, также позволит всем интересующимся более подробно узнать об услугах банка.
В свою очередь, если же банк решает позиционировать себя, как банк для современной продвинутой молодежи, то в этом случае, возможно, необходимо больше делать акцент на их обслуживание через Интернет. Конечно, возможности использования новых технологий, бесплатного WiFi и других нововведений нацелены, в том числе, и на привлечение в банк молодого поколения, но зачастую на практике бывает так, что именно наличие таких заманчивых «приманок» как игровые приставки и игровые автоматы может стать главной и единственной причиной посещения ими офиса банка.
Таким образом, именно использование современных информационных технологий позволит немногочисленному штату высокотехнологичного офиса сразу же включиться в процесс удовлетворения потребностей каждого пришедшего в офис клиента.
При этом могут быть полностью использованы данные об опыте и истории обслуживания данного клиента, незамедлительно выданные до этого пока не полностью задействованной информационной CRM-системой, благодаря проведенной на входе идентификации биометрии его лица.
Очевидно, что каждый пришедший в офис клиент должен иметь возможность быстро провести безналичные операции, получить консультации по использованию возможностей ипотечного кредитования, оценить разновидности предлагаемых банком вкладов и их преимущества, изучить нюансы брокерского обслуживания, совершить операции на рынке ценных бумаг.
Банк также должен предоставить ему возможность осуществить платеж через устройства самообслуживания, позволить быстро и четко внести деньги за коммунальные услуги и телефонию, погасить кредит и проценты по нему, пополнить банковскую карту или снять желаемую сумму в банкомате, который также может быть оснащен технологией биометрического 3D-сканирования.
Недалек и тот день, когда банкоматы будут обладать функциями покупки и бронирования билетов, обмена валют и выдачи кредитов. При этом современный банк в процессе обслуживания может предоставлять и некоторые дополнительные услуги, так называемые «услуги в услуге».
О необходимости использования при обслуживании дополнительных услуг. Современный банк, конечно же, может в процессе обслуживания предоставлять дополнительно к банковской услуге и информационные и так называемые «досуговые» услуги. Но при этом всё-таки не следует поддаваться соблазнам и смешивать все «в одну кучу» - например, требующий концентрации процесс проведения безналичных операций и желание клиента выпить чашечку кофе за барной стойкой с встроенными компьютерами. Возможно, что опыт общения в Интернет-кафе навивает идею подобного объединения, но управление счетами вполне может быть успешным и без сопровождения процессом утоления жажды. Ну а если при этом еще и вспомнить, что основная масса клиентов банка – это люди старшего возраста, то становится понятным, что им не так важно получить от банка чашку чая или кофе – им намного важнее этого ощутить ожидаемый и всегда желаемый максимум внимания и легко понимаемую простоту обслуживания.
Думаю, что любые придумки типа «чай-кофе-потанцуем» в настоящее время уже практически не работают, так как люди приходят в банк не для того, чтобы провести в нем свой досуг «за чашечкой кофе» - они идут для того, что решить свои конкретные вопросы.
В некоторых банках уже есть опыт создания в банках детских уголков для клиентов, пришедших в банк с детьми, но возможно, что предоставление своим клиентам нечто большего, как например, возможности «размяться» в игровом зале или поиграть в виртуальный теннис, футбол и другие «игрушки» – несколько выхолащивает, а местами и дискредитирует подобный банк, вызывает несерьезное отношение к нему.
Поняв это, многие зарубежные банки уже постепенно отказываются от содержания такого многообразия «досуговых» и «бытовых» услуг в пользу информационных и обучающих услуг, наиболее полезных для эффективного банковского обслуживания.
Похоже, что уже сейчас настало то время, когда больше внимания должно быть уделено развитию знаний клиента о возможностях банковских услуг, с целью постепенной ликвидации его частичной экономической безграмотности. В этом ему могут помочь организуемые банком тренинги по использованию возможностей доверительного управления, «мобильного банка», управления счетами в удаленном режиме через Интернет, обучающие семинары по изучению перспектив получения банковской карты или кредита и других услуг через канал удаленного доступа.
Эти и другие дополнительные возможности позволят не только удержать имеющихся, но и помогут привлечь на обслуживание новых клиентов. Этому также будет способствовать и своевременное информирование о проведенных изменениях в банке по итогам ребрендинга и появившихся новых возможностях.
Информирование о проведенных изменениях в банке по итогам ребрендинга. Реализация такого проекта как ребрендинг предполагает последующее информирование аудитории о том, что в банке произошли серьезные изменения. Исходя из этого, задача первой рекламной кампании, проводимой по итогам обновлений, состоит в том, чтобы сообщить всем, что банк не только активно функционирует, успешно развивается и преображается внешне. Ее задача также состоит в том, чтобы сообщить всем, что банк активно проводит внутренние кардинальные изменения, стремится стать ближе к клиенту и уже может отвечать всем его требованиям, полностью готов стать его надежным партнером, а в перспективе, одной из лучших мировых банковских структур, способной помочь людям реализовать их желания и мечты, обновить имеющиеся достижения и обрести надежду на всё самое лучшее в будущем.
Маркетинговую поддержку процесса ребрендинга, как правило, осуществляют все основные каналы коммуникации, такие как телевидение, наружная реклама (щиты, сити-форматы, сити-борды, плазмы в аэропортах), Интернет, СМИ.
По моему личному мнению, возможно даже, что сейчас уже и нет особой необходимости гнаться за излишним усложнением процесса информирования клиентуры. Всем уже и так знают, что самая ценная и наиболее полезная информация распространяется «изустно» «быстрее скорости света». Кроме того, всю более подробную информацию о банке и о его услугах любой ищущий человек всегда может быстро получить и на сайте банка, а также после изучения рекламных проспектов в его офисе и в процессе общения с работниками банка, всегда готовыми терпеливо выслушать, помочь разобраться во всем и грамотно ответить на любые вопросы клиента.
Главное, чтобы эта информация была полноценной, доступной, чёткой, понятной и внятной, и чтобы при оформлении услуги клиенту ничего не мешало – и, например, не было бы необходимости долго стоять в очередях и заполнять сложные длинные мелкошрифтовые анкеты и квитанции.
Убежден, что все мысли, высказанные мной в этой статье, уже неоднократно посещали каждого из читателей, но с большей уверенностью могу утверждать, что только их объединение в единую концепцию позволит более широко взглянуть на процесс ребрендинга и оценить его результаты со всех точек зрения.
Вывод. Таким образом, для одних банков, кризисный период - это попытка сэкономить, ограничивая клиентский сервис, а для других – это время для проведения ребрендинга, совершенствования банковского обслуживания и переориентации имеющихся ресурсов для наилучшего использования новых возможностей, упущенных или незамеченных другими банками, период для улучшения и развития своих услуг и привлечения на обслуживание клиентов других менее маневренных банков.
Ну а основной рецепт успешного банковского обслуживания очень прост и вполне очевиден – клиентов удастся успешно привлечь и суметь выстроить с ними долгосрочные и взаимовыгодные отношения, только предложив им полноценный и выгодный для них набор услуг и постоянный высококачественный и высокоэффективный сервис за вполне доступные для них денежные средства. И я верю, что всё скоро именно так и будет.