Стратегические грабли. Или 7 самых грустных ошибок в украинском маркетинге

Александр Лядов, директор РА "Bates Ukraine"
alyadov@gsb.uchicago.edu

Это статья не для Вас. Кто я такой, чтобы рассказывать вам якобы правду о якобы типичных ошибках в украинском маркетинге? Да с какой, елки-моталки, стати?! Собственно, вы правы, ни с какой. Поэтому скорее, это статья не для Вас, а для меня. Для памяти. Как Post-it на стене. Ведь мой страшный сон - наступить на эти грабли. Снова. Как в тот раз. Со мной. Или не со мной. Но все равно будет слишком обидно. В этом суть подлой природы грабель. Ах, ты $№"5ь! Ведь знал же! И наступил! Невыносимо…. Поэтому ироническая улыбка ("Эка, как оно бывает у людей!") во время чтения не только не возбраняется, а даже местами приветствуется. Ведь, наверное, на эти грабли наступают другие…
Немаловажный вопрос в лоб: "Э-э-э, простите товарищ, а почему именно семь?". С готовностью отвечаю: "Красивая цифра!". Ну, неужели Вы действительно хотите читать статью "3,473 типичных фак-апов в рекламе". Ага, вот девушка в третьем ряду тянет руку. Хотите? Пожалуйста! Итак, ошибка номер 456.… Ну-ну, шучу. Сегодня ограничимся семью. Остальные Вы сами допишете. Ух, ты, а давайте сделаем статью безразмерной, чтобы каждый мог добавить свой маркетинговый грех?! Редакция, слабо?! Ладно, ближе к тельцу. Внимание! Идет исповедь.

Грех нумеро одын. Здравствуйте Алиса!
Товарищ Кэрролл описал ситуацию лучше всех (не ручаюсь за дословность): "Простите милый кот, вы не подскажете, куда мне идти?" спросила Алиса. "Это зависит от того, куда ты, Алиса, хочешь попасть" - ответил кот. "Я не знаю" - сказала Алиса. "Тогда нет никакой разницы, какой путь ты выберешь".
Я задавал себе вопрос, почему так часто бывало, что менеджеры тратили титанические усилия, изводили себя и других иезуитским перфекционизмом и педантичностью, но при этом редко могли ответить, ради чего все это было нужно. Слова "бюджет", "проект", "ресурс" доминируют в их лексиконе, в то время как "цель", "задача" и "результат" встречаются только в качестве проформы и редко бывают количественными. "Нам нужна рекламная кампания. Сделайте нам план и бюджет. Завтра к утру успеете?". На наивный вопрос "А какие цели у данной кампании?", можно было получить с раздражением "Скажем, повысить знание марки на 25% и увеличить пробу продукта на 15%". На рискованные вопросы: "А почему именно на 25%? И почему привлекать новых, а не увеличивать частоту покупок лояльных?" можно было получить обиженное молчание или ссылку на результаты таинственных исследований. Важно отметить, что такое же обиженное молчание мог встретить и клиент, когда агентство пыталось продать ему план интегрированной коммуникационной компании, смелым креативом и идеями из а ля guerilla marketing. Почему именно такой маркетинговый ерш, каков ожидаемый результат (ладно с продажами, скажите хоть с awareness) и какую главную цель преследует эта кампания? А в ответ тишина…
Анализируя природу и причины таких обид, я склонен думать, что тому виной страх. Да, да, именно страх, простой животный страх. Страх перед вопросами, бросающими вызов нашему прошлому, настоящему и будущему. Это вопросы: "А зачем? А почему? А какая цель? А смысл?". Люди не любят такие вопросы. Прежде всего, потому что они требуют глубокого мыслительного процесса. А это требует остановки. А это требует выпадения из ритма успеть-сегодня-сделать-все-что-накопилось. Попробуйте отвлечься на минуту от статьи и подумать об ответе на вопрос: "Какая самая важная цель сегодняшнего рабочего дня?". Если вы в офисном кресле, то уже через минуту ваши мысли запрыгают как обкуренные тушканчики (предполагаю, они очень шустры в такие моменты). Ну вот, чего же тогда требовать от других менеджеров, не таких усидчивых и сфокусированных, как Вы? Они просто перебирают лапками так быстро как могут и надеются, что их боссы, бегущие по соседней дорожке, не обратят внимания на результат, а оценят истерическое рвение. Так вот страх фундаментальных вопросов вызывает дискомфорт, который только усиливается от непривычки думать о целях. А ведь как учит Вождь Детских Умов Товарищ Керрол: "Если нету цели, то нету и результата". Точнее любой результат будет замечательным. Ну, это теория. На практике шустрые менеджеры быстро смекнули, что при отсутствии целей результатом может стать, например аккуратность подготовки презентации, правильное размещение логотипа в соответствии с корпоративными талмудами и готовность команды к героическому прорыву в искусственно созданной кризисной ситуации.
Впрочем, маркетинг отделу и агентству и бывает сложно что-либо предъявить потому, как часто отсутствие маркетинговых целей означает отсутствие целей компании в целом. Когда нет глобальной задачи компании, то обычно нет и глобальной стратегии, в рамках которой можно ставить задачи маркетингу и потом соответственно казнить или миловать. А поскольку глобальных задач нет, то взятие любой маркетинговой высотки можно считать подвигом. Значит, пора прекратить измывательство над маркетинг менеджерами и агентствами и наградить и тех и других, вымпелом, значком и поездкой в Кисловодск. Свободу Юрий Деточкину! Шайбу-шайбу! Cuba Libre!

Мораль #1: Наличие цели придает смысл бизнес существованию.





Грех нумеро дуо. Простые вещи.
Можно встретить две крайности. Первая - это полное отрицание опыта других людей, бизнес литературы и научного подхода как такового. Интуитивные менеджеры (назовем их так) доверяют только своему чутью и опыту и иронически вскидывают брови, когда видят статью западного авторитета в маркетинге. Они идут своим собственным путем, пробуя все, что попадает в поле их зрения, на своем бизнесе. Результаты зачастую непредсказуемы и не поддаются систематизации. Без понимания фундаментальной природы явления, невозможно предсказать эффект от применения в ситуации с другими вводными. Если директ-маркетинг "сработал" для бренда Х год назад, совершенно не факт, что будет тот же эффект сегодня. Проблема может быть в том, что успех прошлой кампании был не благодаря, а вопреки директ-маркетингу. Например, рынок "взорвался" в этот момент интересом к категории Х, но непрофессиональная директ-кампания смогла "успешно" отвратить только малое число покупателей и многие покупали продукт, скорее несмотря на негатив. Страшно представить, насколько лучше могли бы быть результаты. Собственно в условиях быстро растущего рынка вообще непросто выделить влияние конкретного канала коммуникации, но, однако, если совсем не заниматься пост анализом, то происходит то, что в социальной психологии называется Фундаментальной Ошибкой Атрибуции. Коротко суть в том, что люди склонны приписывать победы своей прозорливости, а поражения сложившейся ситуации. Собственно в отношении других людей, все наоборот. Поэтому неудивительно, что Интуитивный менеджер с новой победой делает вывод, что он был таки прав и запоминает, что директ-маркетинг - панацея для его бизнеса, что, во-первых, не факт было правдой год назад и уж совсем не есть правда сегодня. В случае провалов, менеджер обрушивает свой гнев на подрядчиков, подчиненных, конкурентов и парад планет. Обычно можно наблюдать такой Жизненный Цикл Продукта. Вначале менеджеры без памяти увлекаются новой идеей, носятся с ней, внедряют на всех уровнях, наказывают скептиков и приближают конформистов. Потом в зависимости от скорости последствий наступает отрезвление и определение отношения навсегда. А уж потом либо остается уверенность в непререкаемой эффективности либо полное отторжение.
Однако другая не менее вредная крайность это тотальное обожествление книжных знаний и авторитетного опыта. Такие Теоретические менеджеры увлекаются каждой Большой Идеей популярной в маркетинговой среде только потому, что она новая и спешат претворить ее в жизнь всеми возможными способами. После того, как спадает пелена одержимости, менеджер признается в любви (за деньги компании кстати) уже другой Большой Идее. Это легко увидеть. Достаточно поднять выступления менеджеров в прессе за несколько лет. То дружно кричали "BTL- превыше всего", потом "Только Guerilla Marketing", дальше "Главное - Integrated Marketing Solutions", или "Каждому бизнесу - Customer Relations Management" и наконец "Реклама умерла, нас спасет PR".
Однако все это напоминает последовательный переход в музее от стенда с одним видом оружия к другому, с детским изумлением, длящимся эдак с год. Ну, елки-моталки, конечно и микроскоп, и лап-топ, и газовый хромотограф полезны в научной деятельности. Однако ведь само наличие как одного из них, так и целой лаборатории NASA еще не гарантирует Нобелевской премии.
В этой истории забавно лишь то, что если западному менеджеру и стоит занимать себя изощренными приемами эконометрического прогнозирования, то на развивающихся рынках достаточно делать простые базовые вещи. Чаще всего страдания об эффективности каналов коммуникации, уровне GRP для запуска и роли оригинального BTL абсолютно неактуальны. ЛЮДИ НЕ ДЕЛАЮТ ТУПЫЕ ВЕЩИ. Надо добавить трагизма: УМНЫЕ ЛЮДИ НЕ ДЕЛАЮТ ТУПЫЕ ВЕЩИ. Вместо построения нормальной дистрибьюции, люди спорят до хрипоты о роли спонсорства в построении бренда; вместо разработки уникального продукта, делают "не хуже всех", народ бьется за 5% скидки в газете "Предрассветная Жара" или до утра сравнивает рейтинги двух каналов; вместо поиска яркого названия и оригинальной упаковки, ломают голову, что лучше ПР кампания или промо "вырви-поднеси"; вместо протестированной цены и просчитанной экономики продукта "вынимают душу" за недобор 15 рейтингов по полугодию; вместо хорошо спланированной и одновременно запущенной компании во всех медиа, костьми лягут за дополнительный 7,5% бюджета на радио кампанию. Да, все эти GRP, CRM и TTL важны, как важно уметь "выходить из заноса", но прежде, стоит выучить основы вождения автомобиля и основные дорожные знаки. Я вряд ли скажу лучше, чем сказал один наш клиент (очень кстати мною уважаемый): "Перед полетом в космос, неплохо бы вначале подтереть задницу".

Мораль #2: В девяти случаях из десяти успех в простых базовых вещах.




Грех нумеро трес. Шнеле!
Иными словами, поспешность. Раз уж я начал говорить ассоциациями, то вспомню неоригинальную, но мою любимую. Товарищ, потея и напрягаясь, пытается распилить бревно. Вы ему: "Уважаемый, вы бы, это, пилочку бы заточили. Сподручнее было бы. А то ведь совсем пилить перестала". Он вам, с надрывом: "Да я всей душой, братец! Только вот времени у меня нету совсем!!!". Знакомая сцена? И ведь товарища сложно винить, он искренне убежден в том, что главное не останавливаться и бежать, бежать, покуда, есть силы. В крайнем случае, есть шанс героем. Посмертно. Можно свалиться без сил и прошептать: "Да, но я сделал все, что мог". А вот не надо шептать! Вот не надо этого героизма! Надо его аккуратно запаковать и засунуть куда следует, этот героизм. Потому как, это не что иное, как оправдание нежелания (редко неспособности!) остановиться и подумать пять минут, что будет после Е2-Е4. И потом. И еще потом. Ну, нет, мы снова и снова слышим про титанические запуски кампании за 4 недели, нет три, нет, две! А ну, орлы, сможем ли мы запустить новый бренд за день?! Даешь рекорд! Давай-давай! Бежать! Вприпрыжку! Весело бежать! Можно петь! Но не думать! Некогда нам думать! Вы что же не знаете, как быстро у нас меняется конкурентная обстановка, чтобы сидеть и строить планы? Пока мы тут будем мечтать- рассуждать, противник захватит все лучшие места в партере. И вот мы все вместе запускаем бренды за 3 недели, снимаем ролики за 7 дней, и рассовываем кассеты за 5 минут до эфира. И даже во сне мы не можем остановиться, все перебираем ножками, чтобы темпа утром не сбрасывать. Хотя толку по факту мало, но каждый чувствует себя героем. Еще и обижаются, почему ночные бдения и волнения не отмечает начальство, клиент или Высший Разум. Я помню также и свой мгновенный стыд, когда рассказал американскому коллеге, в какие нечеловеческие сроки мы запускали бренд "Мягков" и каких реально сногшибательных результатов достигли. Чертик у меня на плече аж взвился в истерике: "Ага, богатыри! Бэтмены! Герои Эллады! Флаг вам в руки и барабан на шею. Ну да, отличные результаты, дак, что с того? Гоголем ходить? А слабо было, нормально спланировать и без истерики спокойненько порвать всех конкурентов?!". Мне много чего было, что ему ответить - и про новый год, и про конкурентов и про Момент Истины. Формально справедливые доводы. Но глубине души я знал, что всем было бы лучше, если бы запуск проходил без героизма. Нас помогает только то, что наши противники зачастую поглощены такой же (а то и большей) спешкой. Поэтому до сих пор побеждал тот, кто вопреки этой спешке мог бы делать более гениальные ходы. И именно "вопреки", а не "благодаря". Если объективно взять все ситуации экстренных запусков, съемок, исследований, разработок этикеток и печатей плакатов, то реальных примеров объективно оправданной спешки наберется не больше 5%. Можете в меня кинуть камнем или еще чем, но это мое глубокое убеждение. Еще со времен моей работы в отделе обслуживания клиентов, я помню, что большинство брифов с грифом "Urgent" появлялось не за счет рыночной ситуации, а за счет либо оттягивания мною написания этого брифа ввиду ежедневного вала работы, либо за счет той же причины со стороны моего клиента. И хотя реально срочные ситуации составляют не более 5% всех остальных истерик, но глобальная проблема состоит в том, что, однажды оправдав нежелание думать на два шага вперед, потом уже все тяжелее выбраться из лавины работы. Каждая новая срочная работа срывает всякую возможность спланировать новые. На Западе есть такая дисциплина Operations, которая изучает построение любых процессов наиболее эффективным образом. Я помню свой шок, когда прочитал гениально простую вещь: "Before adding or subtracting labor, you should try to decrease variability". То есть пока ты не уменьшил количество текущих срочных проектов, и думать забудь про дополнительных помощников или компенсацию ночного дежурства.
Я убежден, что перманентный героизм в запуске срочных проектов есть в большинстве случаев следствие нашего непрофессионализма. И моего, и моей команды, и клиента, и конкурентов, и всего рынка.
Я понимаю, что невозможно изменить бардак в этом мире в мгновение ока. Но я верю в то, что могу стать тем ядром, который в перенасыщенном растворе хаоса станет началом логичной структуры растущего во все стороны кристалла (ой, как романтично!). В своем микромире, команде, компании, индустрии. Ну, елки-моталки, ведь нужно в какой-то момент признаться себе, что профессиональный хирург не побежит резать, не помыв руки. Что профессиональный спортсмен не тронет штангу, пока не разомнется и не свериться с разработанным планом. Профессионально - это думать, а потом действовать. И никак не наоборот. Однако в маркетинге мы ежедневно становимся свидетелями наспех запущенных продуктов, банальной рекламы и одинаковых промоушенов. Недавно прочитал: "Ах, почему нам никогда не хватает времени на обдумывание, но всегда находится время на многократную переделку". Так и есть. Лучше и не скажешь.

Мораль #3: За срочность должно испытывать не гордость, а стыд.




Грех нумеро кватро. No Competitive Advantage
Отсутствие конкурентного преимущества может не показаться проблемой на этапе, когда у вас "вдруг" появился в наличии свечной заводик или дорогостоящее оборудование для ванильного печенья. Однако когда вы постараетесь продать чудный продукт с именем, придуманным вашей женой, можно с изумлением обнаружить, что ваши конкуренты тоже могут пойти и купить оборудование и тоже имеют жен (и даже иногда любовниц). Оказывается, "навороченное" оборудование, связи с поставщиками сырья, "справедливая" цена и "партнеры в регионах" не гарантируют спокойной и прибыльной капиталистической жизни, поскольку легко копируются другими умными парнями. Простой вопрос новому клиенту: "А почему вы считаете, что потребитель должен выбрать ваш продукт, а не конкурентный?" ставить о-о-очень многих в тупик или как минимум вызывает необходимость отхлебнуть чайку. Кстати, когда вы прочитали предыдущую строку, вы, возможно, тоже напряглись, спросив себя о своем продукте. Если да, то мы с вами в одной компании. Лично я напрягаюсь постоянно, спрашивая себя: "Почему клиенты должны работать именно с нашей кампанией?". Ну, так вот поиск ответа на этот вопрос, по крайней мере, может дать шансы. Однако мы видим множество примеров, говорящих, что такие поиски занятие непопулярное. Сколько раз ваша теща восклицала перед телевизором: "Ну что же это делается, кто же такую чушь покупать будет?!". И она права - никто не будет покупать такую чушь. Потому что чушь эта такая же, как и чушь на соседней полке, но та хоть со вкусом знакомым нам с детства. А потому мы новую чушь покупать не будем. Скажем себе: "Нету тута конкурентного преимущества" и пройдем мимо ценника. Как говорит наука, компания может иметь конкурентное преимущество на рынке, только если она может создать больше экономической ценности по сравнению с конкурентами. То есть, должно быть, то самое быстрее, глубже, чаще, веселее, с добавкой и с начесом, которое сделает ваш продукт уникальным хотя бы в обозримом будущем. Тут есть важный аспект "sustainability", дурацкое словечко с тем смыслом, что преимущество мало иметь, его нужно еще суметь удержать, то есть должно оно быть устойчивым. Важно ведь не просто провозгласить "А у нас нефильтованное" или "А наше натирает меньше", но быть уверенным, что к вечеру товарищ сосед этажем ниже (в бизнес центре) не проорет рынку тоже самое. Вот здесь чаще всего и происходит сбой программы, потому как в упоении от только закупленного станка или партии "уникальных" бутылок, мы забываем, что в это же время, наш конкурент также светится глупой улыбкой, нежно поглаживая коробки с запечатанными станками (такими же, а то и лучше). Следом за известием, что на эффективном рынке все у всех быстро становится одинаковым и легко копируется и что нужно икать заветное конкурентное преимущество обычно является новость, что в долговременное перспективе вааще мало чего есть постоянного. Выход один - постоянно и без устали искать ответ на вопрос: "Почему клиенты будут рады покупать у меня?". И по возможности на него отвечать.

Мораль #4: Нет конкурентного преимущества - нет капиталистического счастья.





Грех нумеро синко. Я хочу…
(Важно): "Мы хотим в течение этого года стать лидером рынке и получить 60, ну, в крайнем случае 50% рынка. Оптимизм так заряжает. Хочется свершений. Разорваться и сделать. Суметь и доказать. Всем. Клиенту, рынку, себе. Посреди всеобщей экзальтации будущими трофеями на робкий вопрос: "Простите, а у Вас хватит мощностей, чтобы вытянуть такую динамику?" звучит пренебрежительно-самоуверенное: "Расслабитесь. Если не хватит, то докупим". И снова продолжается смакование вкуса победы на языке. А потом приходит день. И все собирают камни: "А где же продукт? Девчонки "в полях" говорят, что раздают вместо продукта листовки, потому что продукт закончился и неизвестно когда будет". В ответ: "Да, :$!;%?, этот завод (сейлзы, поставщики, партнеры), , :$!;%? , :$!;%?, , :$!;%?!". Нет, оно канешна все понятно. Поставщики ненадежые, рынок неразвитый, люди дисмотивированные. Только вопрос - Пошто? Пошто консюмера тираните? Он же узнал-заинтересовался-захотел-притопал в магазин, а мы ему в лицо листовку. Кушайте на здоровье! Приходите еще! Ага, щас, да, конечно, как же. Я помню 8 лет назад свое отчаянье, когда я, юный еще Account Executive запускал национальную дегустацию продукта моего первого и любимого клиента - вкусного орехового масла для бутербродов. Акция идет, потребители счастливо жуют новинку и со слезами благодарности от такого неожиданного в те годы "альтруизма" хотят отблагодарить компанию-производителя. Но, видишь ли, нечем отблагодарить. Пробу, значит, генерируем, а вот банку купить нельзя. Помню, что испытал всю палитру человеческих эмоций (вот так, панимаешь, сгорают люди на работе…). Годы прошли, как город изменился! А-а-а люди, блин, все те же.
Хочется 1,000,000 вместо 10,000 - не вопрос! Хочется средний чек не 20 гр., а 120 - не вопрос! Хочется 75% доли рынка к концу года - не вопрос. Мы вместе многое сделаем, даже больше, чем вы мечтали! Только вопрос а) откуда вы наберете еще 5 таких же умных бренд-менеджеров, еще 35 сейлз репов, еще 2 финансовых гуру и где найдете в сутках еще 10 часов для самого себя? Несовпадение амбиций и ресурсов встречается часто, но, к сожалению, лечится плохо, во-первых, потому что ура-оптимизм крайне заразителен, во-вторых, потому что сомнение считается признаком саботажа, а в третьих, потому что превалируют два наших генетических правила "Вначале ввяжемся в драку, а там посмотрим" и "Будем решать проблемы по мере их поступления". Есть все же надежда, что рынок все отрегулирует "невидимой рукой" (хочу передать привет Адаму Смиту) и самоотберутся те предприниматели, которые смогут соизмерять свои планы с априори ограниченными ресурсами.

Мораль #5: Совпадение амбиций и ресурсов это редкость, которая вознаграждается сторицей.




Грех нумеро сикс. Ой, а вы нам этого не задавали!
Неготовность к успеху. Это большая проблема. Но не все с этим согласны. Когда речь заходит на эту тему (особенно с западными коллегами), часто можно встретить людей театрально вздыхающих: "Ах, мне бы такие сладкие проблемы!". И совсем напрасно. Кризис роста может быть не менее болезненным и опасным, чем кризис упадка или кризис застоя (странные сочетания слов, но смысл, думаю, понятен). Опасность кроется в слове "кризис", т.е. компания оказывается не готовой к новой ситуации, значит нестабильной, значит неуправляемой, значит уязвимой. И чем более не готовой, тем более уязвимой. Для действий конкурентов, рыночных изменений, внутренних толчков. Если backup план вообще готовится (что редко), то обычно это план действий при неудаче. Редко, кто разрабатывает план на случай, если результаты превысят все мыслимые ожидания. В условиях развивающегося рынка такое бывает. Даже часто. Однако не все переживают это сладкое опьянение. И мы можем наблюдать распад корпораций, перепродажу суперфабрик и упадок мегабрендов, еще вчера надувающих щеки на всевозможных национальных конкурсах и забивающих эфир новостийных программ. Раздраконить дистрибьютором бешеными темпами роста, а потом "захлебнуться" аккурат в разгар сезона. Сколько будет стоить, чтобы они снова поверили? Запустить такой национальный промо, чтобы потом делать вид, что так и задумывалось, чтобы родители с ног сбивались в поисках продукта для участия письма их ребенка в розыгрыше за суперприз. Отбить охоту у потребителя покупать у конкурентов за счет хитрого рекламного хода, а потом не суметь произвести достаточного объема продукта, чтобы получить новую долю рынка. В итоге - разуверившийся потребитель, злые конкуренты и отсутствие сверхрезультата. Компанию в разгаре кризиса роста, как метко выразился товарищ, "колбасит не по-детски". Лихорадит сотрудников, нервничают партнеры, и зачастую еще и сносит крышу у руководства, считающего, что все рост будет продолжаться вечно и что причина роста это их редкий гений и ранее в природе не встречавшаяся прозорливость. Так кому был нужен такой дикий рост? И все ли готовы попасть под этот небесный звездопад?
В общем, господа хорошие, получается, что далеко не все мы и далеко не всегда готовы к приходу Счастья. Такой вот очень глубокомысленный почти философский вывод вырисовался.

Мораль #6: Готовность к успеху также критична, как и готовность к неудчаче.





Грех нумеро севен. Непоследовательность

Наверное, самый страшный грех это этот. Я так думаю. Даже помимо известного социальнопсихологического аспекта, согласно которому в человеческом сообществе вообще превозносится последовательность, вменяемость и адекватность и соответственно всячески наказуется обратное. Отбросив такие предубеждения людей, можно считать этот маркетинговый грех самым тяжким просто потому, что хотя момент грехопадения обычно не заметен, то его разрушительный эффект мы можем наблюдать долгие годы. Это как перестать заниматься личной гигиеной. Ну, подумаешь, не подстригся человек вовремя. Да, не помыл он руки, ну и что, расстреляете теперь? Он ведь с голоду умирает. Да не было возможности весь год заниматься спортом. Человек, между прочим, пытался кандидатскую защитить. Да, к зубному не сходил, сколиоз запустил и мыться перестал. Ой, это вы? Извините, я вас сразу не узнал… Простите, что вы делаете?! Не кусайтесь! Люди, помогите, звери на улицах!!!
Собственно обычно акционер "просит" проспонсировать "правильные" гастроли друга детства Вани Шустрова, приехавшего обратно в Союз (хочу еще передать привет другу Джону и другу Полу) после 20 лет работы таксистом в Бруклине. Потом сложно отказаться от "о-о-очень выгодного" предложения по размещению в новом журнале "Наф-Наф Интерьер" (скоро в продаже). Ну, дальше совсем легко принять решение снять "такую гениальную актрису" в новом брендовом ролике. Поставить "такой престижный лайт-бокс на Майдане". И напечатать "такую инновативную" упаковку. Очень скоро несчастный консьюмер сходит с ума в тщетных попытках найти единый смысл в сотне кардинально разных "контактов с брендом". Я помню одну FMCG кампанию, у которой каждые года менялся топ и мидл-менеджмент. Хотя позиционирование глобального бренда было прописано в толстых талмудах, каждый новый Маркетинг Директор привносил радикально новую волну интерпретаций и рьяно отрицал все, что было сделано предшественниками. В результате за несколько лет интенсивной коммуникации (а тратила компания ох как много) потребитель получил такой коктейль разновекторных сообщений, что говорить о построении цельного бренда можно было, только если его называли "Хаос". А что, звучит: Наша гордость - идеально выстроенный бренд "Хаос" - торговая марка #1 в Украине, лауреат конкурса "Бренд Года" и победитель Всемирного Конкурса Энтропии.
Однако настолько же насколько убийственно разрушительна Непоследовательность, настолько же простая Последовательность может давать поразительно позитивные результаты. Когда журналисты спрашивают у нас, в чем же кроится секрет успеха "Roshen" и "Мягкова", я склонен считать, что основную часть позитивной динамики (тьфу-тьфу-тьфу) тянет именно Последовательность, Сфокусированность и Упорядоченность всех активностей (ну ладно, ладно, большинства из них). Неугомонный товарищ в третьем ряду обязательно спросит: "Почему же вы так запросто об этом говорите, если это такой большой секрет?". Отвечу: "Потому что, уважаемы товарищ в третьем ряду, многие могут узнать об этом Нашем Большом Секрете, но редко, кто может его воплотить в жизнь". Я это так уверенно, милейший товарищ в третьем ряду, Вам говорю, потому что мы (клиент и агентство) доподлинно знаем на своем опыте, насколько это мучительно сложный процесс. Когда вы принимаете миллионы решений по сотням проектов, вокруг вас миллиарды соблазнов быть Непоследовательными, и этот Хаос тянет Вас к себе как магнит. Требуется известная стойкость и сила, чтобы надавать по рукам и себе и клиенту, и получить от клиента по рукам, но не дать уйти в сторону от намеченного плана. Именно ввиду этой фундаментальной магнитной силы Хаоса и не менее фундаментальной слабости человеческого существа, нас окружает так мало сильных брендов. Но ничего, "нам ли быть в печали" (привет Ивану), ибо, как сказал мудрый азиатский товарищ: "Дорогу осилит идущий".

Мораль #7: Последовательность в маркетинге невозможно переоценить.

18.11.2003