|
Разливай и властвуйК началу этого года крупнейшие пивоваренные компании завершили реструктуризацию своей системы сбыта, резко сократив количество дистрибуторов. Но на этом изменения структуры продаж не закончатся. По оценкам большинства экспертов, в ближайшие несколько лет дистрибуторы потеряют остатки своей независимости и превратятся в транспортные отделы пивоваренных компаний.
Пива нет В советские времена, в условиях тотального дефицита, весь дистрибуционно-логистический механизм работы пивзаводов заключался в том, чтобы довезти пиво до торговый точки или оптовой базы. Дальше его стремительно разбирали торговые точки. Казалось бы, с наступлением рыночных отношений система должна была радикально измениться. Однако на деле никаких изменений не произошло. Принципы торговли остались те же. И это неудивительно: спрос на пиво до конца 90-х существенно обгонял предложение. И пивзаводы по-прежнему не могли удовлетворить всех желающих. В результате уже в начале 90-х на российском пивном рынке сложилась следующая ситуация: сбытом продукции российских пивзаводов занимались одновременно сотни компаний, которые конкурировали друг с другом в одних и тех же регионах. "Наши заводы привыкли работать в условиях дефицита,– рассказывает учредитель компании 'Пивдом' Армен Симонян,– поэтому никакой план работы им был не нужен. Мы могли быть в любой момент отсечены от продаж". А продажи импортного пива были, наоборот, четко структурированы. При этом западные производители не вкладывали особых средств в создание сбытовых сетей, просто они устанавливали единые условия работы для всех своих клиентов. "В лучшем случае производитель выделял нам несколько тысяч долларов в год на плакаты и другую фирменную символику,– вспоминает генеральный директор компании 'Стэнли+' Максим Карташев,– и то скорее для того, чтобы завоевать лояльность дистрибутора". Отечественные производители не могли и не пытались ничего противопоставить своим западным коллегам. Среди отечественной продукции преобладали старые советские марки. Исключение составляла "Балтика", которая с момента создания в 1991 году отказалась от старых брэндов. Иностранное пиво имело еще одно принципиальное преимущество: срок его хранения составлял восемь–двенадцать месяцев. Поэтому его можно было везти в любую точку нашей страны. А российское хранилось всего месяц. Понятно, что за такой срок его в лучшем случае можно было только довезти до Дальнего Востока. Поэтому большинство операторов рынка предпочитало работать с предсказуемой иностранной продукцией. Более того, уже в середине 90-х пивные импортеры предприняли первые попытки самоорганизации и регулирования. Между крупнейшими импортерами было достигнуто соглашение о специализации на определенных брэндах и производителях. Однако после кризиса 1998 года импортерам пришлось переквалифицироваться в дистрибуторов отечественных предприятий: цены на импортную продукцию выросли как минимум вчетверо, а спрос упал практически до нуля (см. график). В результате именно бывшие импортеры стали основным сбытовым звеном российских пивоварен. К тому же с приходом на наш рынок западных игроков подход к организации сбыта на отечественных предприятиях стал меняться. Не числом, а умением Первой решилась на изменения компания "Трансмарк", представитель SAB. При выводе на рынок нового продукта – "Золотой бочки" – было резко ограничено число дистрибуторов, работающих с ее продукцией, что моментально дало положительный эффект. Интересно, что ряд иностранных игроков, повторяя в общих чертах схемы "Трансмарк", пошли от обратного. Например, Bravo International (ныне "Пивоварня Хейнекен"), начав в 1999 году разливать пиво, первоначально работала с двумя-тремя дистрибуторами. Число их постепенно увеличивалось по мере увеличения объемов производства и рынка сбыта. Параллельно заводы начали сокращать сбытовую цепочку, удаляя многочисленных посредников. Первоначально между заводом и магазином стояло до пяти-шести компаний. Выглядело это так: завод продавал всю продукцию нескольким своим торговым домам. Между ними и непосредственно крупными дистрибуторами могло стоять еще несколько фирм, занимавшихся исключительно перепродажей. В свою очередь дистрибуторы перепродавали пиво на рынках и мелким оптовикам, которые доставляли продукцию в розницу. К началу 2001 года большинство заводов избавилось от "прослойки" перепродавцов. Из сотен компаний, торгующих продукцией, в каждом регионе было оставлено от четырех до десяти компаний. Деятельность дистрибуторов сейчас предельно формализована. За каждым оптовиком закреплен строго определенный участок работы, за пределы которого он не имеет права выходить. В штате каждого дистрибутора работает команда торговых представителей каждого завода. Она занимается продвижением пива в розничные точки, назначая цены. Задача дистрибутора состоит только в том, чтобы доставить пиво по нужным адресам. Любопытно, что несколько крупнейших пивоваренных компаний предпочитают старые методы работы, сохраняя институт посредников. Это в первую очередь "Балтика" и "Очаково". Последняя уже пообещала избавиться от доли в таких торговых домах (см. интервью с коммерческим директором "Очаково" Вячеславом Меркуловым на этой странице). А все торговые дома при "Балтике", по неофициальной информации, аффилированы с ее основателем и экс-президентом Таймуразом Боллоевым. Поскольку господин Боллоев покинул "Балтику" в конце прошлого года, скорее всего, в ближайшее время система дистрибуции компании будет изменена. Смерть дистрибутора По оценкам большинства экспертов, реорганизация пивоварами собственного сбыта на этом не закончится. В некоторых регионах, где лучше развита сетевая розница, большинство крупных пивзаводов полностью перейдет на прямые договоры с ритейлерами. После этого дистрибутор окончательно превратится в транспортную составляющую заводов. Кроме того, по мере ужесточения конкуренции между производителями дистрибуторам придется сделать выбор в пользу одного поставщика, отказавшись от широкого ассортимента. Например, уже сейчас пивоваренная компания "Балтика" (входит в холдинг BBH) отказалась работать в Москве с дистрибуторами своего основного конкурента – Sun Interbrew. Аналогичные пожелания высказывают и другие, менее крупные производители. А вслед за этим на смену нынешним пивным дистрибуторам придут крупные логистические центры, которые будут аккумулировать продукцию всех производителей для поставок в розничные сети. С таким центром сетевым магазинам работать намного удобнее, чем с десятками представителей всех поставщиков, каждый из которых поставляет ему отдельный вид товара. Правда, дистрибуторы считают, что если этот вариант и реализуется в России, то не скоро. На самых развитых рынках – в Москве и Петербурге – доля сетей в общем объеме розничных продаж составляет 29 и 36% соответственно, в других регионах – не более 5%. А в Западной Европе, где развиты логистические центры, этот показатель составляет примерно 70%. А значит, в течение еще нескольких лет пивные дистрибуторы сумеют сохранить свой бизнес. Вячеслав Меркулов, коммерческий директор пивобезалкогольного комбината "Очаково" "Дистрибуторы должны развиваться за свой счет" – Все 90-е годы пивзаводы работали в условиях высокого спроса на пиво. По какому принципу выбирались компании, через которые вы решали продавать свою продукцию?
– Исторически еще с советских времен сложилась ситуация, когда загрузка наших мощностей в осенне-зимний период составляла не больше 70%, а летом – все 100%. Ситуация, при которой мы не могли удовлетворить спрос, продолжалась до 2002 года. Естественно, когда на одну бутылку приходилось два покупателя, мы должны были делать выбор. Поэтому мы остановились на тех компаниях, которые работали с нами зимой – то есть когда нам было тяжело. Им летом отгружалось пиво в первую очередь. Остальным – по остаточному принципу. – Что не устраивало вас в работе ваших торговых представителей? – Сразу после августовского кризиса мы догадались, что прекрасная жизнь когда-нибудь закончится и спрос на нашу продукцию никогда не будет таким ажиотажно высоким. Кроме того, отношения между дистрибуторами откровенно мешали продвижению нашего товара. Было много пересечений по поставкам. Товар мог уйти из Москвы, потом сюда же вернуться. Товар мог продаваться одним и тем же клиентам разными поставщикам. Каждый мелкий оптовик имел по три-четыре контракта с нашими дистрибуторами. Сидел и выбирал – кто ему предложит наименьшую цену. В результате мы решили резко сократить количество дистрибуторов. Тендеров не проводили. Отбирали по степени лояльности к нам. – Западные компании придерживаются принципа эксклюзивных торговых представителей в структуре дистрибутора, которые работают только с продукцией одного предприятия. Вы согласны с таким механизмом? – Наши команды торговых представителей находятся в штате "Очаково". Более того, мы арендуем у дистрибуторов помещение для их размещения. Наши представители должны понимать, где работают, с какой продукцией, что продают. Но в принципе эти схемы одинаковы. Просто в первой схеме затратная часть ложится на дистрибутора, во второй – на нас. Западным компаниям важнее показать перед акционерами как можно меньшие затраты. Мы эти затраты можем компенсировать за счет небольшой наценки для дистрибутора на пиво. Кроме того, преимущество нашей системы в том, что, если с дистрибутором что-то случается, мы можем просто перевести уже готовую команду на другой склад. – Участвуете ли вы в финансировании или кредитовании ваших дистрибуторов? – Как только мы отдавали продажи в другие руки, они падали. Тогда мы решили создать четыре торговых дома, в которых мы стали совладельцами. Однако вынужден признать, что и эта схема не оказалась оптимальной и эффективной. Ко мне стали приходить директора этих домов и говорить: мы теперь партнеры, значит, давай денег. То есть эффективно эти торговые дома могли развиваться только за чужой счет. Естественно, нас это не устраивает. В результате мы приняли решение избавиться от долей в этих торговых домах. Но рынок идет к тому, что производители начнут вкладывать деньги в дистрибуцию своего товара. В будущем я не исключаю ситуации, при которой мы проинвестируем строительство ряда логистических центров. Петр Чернышов, генеральный директор пивоваренной компании "Вена" "Роль дистрибуторов будет снижаться" – Почему "Вена" на протяжении последних нескольких лет сокращала количество дистрибуторов?
– Каждый партнер – это наши дополнительные издержки. Поэтому мы резко ограничили количество дистрибуторов – каждый теперь имеет свою географическую зону ответственности. Однако оптимизация количества дистрибуторов не должна сказываться на покрытии розницы. Мы предпочитаем работать с такими партнерами, которые большую часть нашего пива доставляют напрямую в розницу, а не перепродают субдистрибуторам. – В ходе реформирования были какие-то ошибки? – Мы допустили три основные ошибки. Раньше мы имели более 100 дистрибуторов, и на рынке был непорядок: компаниям было неинтересно работать с нашей продукцией, встречались случаи демпинга. А производитель, который допускает демпинг, это плохой производитель. Но, начав оптимизировать количество дистрибуторов, мы кое-где перегнули палку, что ухудшило покрытие розницы и сказалось на продажах. С этой ошибкой связана и другая: иногда в качестве партнера на определенной территории мы выбирали самую сильную в регионе компанию, у которой кроме нашего пива было еще двадцать брэндов конкурентов. И для нее наша продукция не была, как мы говорим, фокусной. При этом мы исключали из числа партнеров не столь сильного дистрибутора, который был бы, наверное, больше заинтересован в продвижении именно нашего пива. Наконец, у нас были иллюзии, что дистрибуторы будут готовы к инвестициям в то, что принесет прибыль не завтра, а в будущем, например в покупку машин. Теперь мы так не думаем. – Что важнее: дистрибуция пива или реклама? – Это вопрос из серии про курицу и яйцо. Пиво – эмоциональный продукт, поэтому часто решение, какой брэнд выбрать, принимается непосредственно у полки. Соответственно, стратегия продвижения продукта должна быть целостной. У нас есть пример, когда мы допустили в этом плане ошибку. Раскручивая брэнд "Триумф", мы вложились в рекламу, но при этом не подкрепили ее хорошей дистрибуцией. Поэтому пиво трудно было купить, и продажи нас тогда не порадовали. А вот с Tuborg Green все было сделано правильно, что и сказалось на его продажах. Или, например, в прошлом году мы объединились с заводом "Золотой Урал", расположенным в Челябинске. В этом городе мы получили в наследство грамотно построенную систему прямой дистрибуции на базе завода и долю рынка в 41% (по объему). И всю систему реформировали: поставки во все точки были отданы дистрибуторам. Отныне "Вена" ни в одном городе не продает пиво напрямую. И график роста объемов продаж показывает, что мы поступили правильно. Конечно, отдавая прямые поставки дистрибуторам, мы отдаем им и часть маржи, это очевидно. Но взамен мы получаем дополнительно проданные литры, и увеличение прибыли от роста объемов продаж не идет ни в какое сравнение с потерями на марже. Мы создаем то, что называется win-win situation, когда выигрывает каждый. Здесь есть и еще один момент. Если мы не даем дистрибуторам зарабатывать на наших марках, то они начинают развивать брэнды конкурентов. – Насколько применим западный опыт дистрибуции пива к российским условиям? – Мы не видим здесь какой-либо специфики, мы делаем примерно одинаковые правильные вещи. Мы не изобретаем велосипед. Видим, например, что в какой-то стране дистрибуционная система выстроена так-то, думаем, какой регион у нас похож на эту страну, и делаем там нечто похожее. О какой-то общей специфике вообще сложно говорить, потому что Россия страна гигантская, в каждом регионе есть свои маркетинговые отличия. Например, где-то пиво в банках просто обожают, а где-то оно идет плохо. Есть и огромные различия и в логистике. Регионы России в плане дистрибуции порой различаются гораздо сильнее, чем некоторые страны Европы. Отличие Сибири от Петербурга намного сильнее, чем Италии от Швейцарии. – Какой вы видите дистрибуцию в будущем? – Если говорить о том, что будет через пять лет, то, наше видение ситуации таково. Дистрибутор выступает как логистический партнер производителя. Это значит, что все стратегические вещи – переговоры с точками, выкладку, разработку и реализацию программы лояльности розницы и прочее – мы берем на себя, а дистрибутору оставляем только доставку. В принципе в настоящий момент наша система уже почти является такой, просто надо достроить ее до конца. Если говорить о периоде через семь-восемь лет, то надо иметь в виду, что все большую роль станут играть сети. Сейчас сетевая розница развита слабо, например, мы через сети в прошлом году продали только 10%. А вот когда через них пойдет уже 50% пива, тогда мы будем вынуждены пересмотреть свою политику, но как именно она будет выглядеть, сейчас сказать сложно. Возможно, сети захотят взять доставку на себя, а возможно, они будут настаивать на том, чтобы этим занялись мы. Таким образом, роль дистрибуторов будет постепенно снижаться. Сергей Растегаев, генеральный директор компании "Беллиген" "Как дистрибуторы мы вырождаемся" – Практически все нынешние дистрибуторы российских пивоваренных компаний ранее работали исключительно с импортной продукцией. Почему?
– Мы начинали работать в условиях тотального дефицита. Отечественные заводы продавали продукцию исключительно в своих "домашних" регионах и ничего делать для улучшения продаж не хотели. Ни один завод не озаботился строительством накопительных складов в других регионах. И ни одна пивоварня не создавала собственной системы дистрибуции в России. Даже представительств своих никто не открывал. Кроме того, как ни парадоксально, но летом из-за дефицита отечественного пива цена на него практически равнялась импортному. Если в магазине стояли две бутылки – нашего пива и импортного, с незначительной разницей в цене, естественно, потребитель выбирал последнюю. Поэтому большинство импортеров занимались главным образом импортом. У иностранного пива был целый ряд неоспоримых преимуществ. Одно из них – длительный срок хранения, мы могли везти его в любую точку страны. Пиво российского производства надо было реализовать в течение одной-двух недель. Соответственно, мы не зависели от необходимости срочно продать товар и всех связанных со срывом контрактов последствий. – Почему в итоге было решено заняться российским пивом? – После кризиса цены на импортное пиво моментально выросли в несколько раз. Все, естественно, прекратили им заниматься. И все наконец-то обратили внимание на отечественных производителей. Однако к ним пробиться было не так просто. Не в сезон пиво еще можно было купить свободно. А летом все разбиралось буквально в течение 15 минут "по записи". Главным было получить доступ к руководителю. Покупка пива решалась на уровне взяток или "родственных" фирм. Совершенно обыденная сцена середины 90-х: у проходной завода сидит "свой" человек и торгует доверенностями на получение товара. Предприятие не интересовала судьба бутылки пива после того, как она покидала завод. В результате если на полке магазина бутылка пива стоила, например, 5 рублей, значит, оптовая цена на нее была 1,5-2 рубля. По сути, все дистрибуторы занимались спекуляцией. – Если пиво было таким дефицитным товаром, что заставило компании менять устоявшуюся систему? – Международные концерны не смогли смириться с потерей российского рынка и стали инвестировать в строительство заводов. Вместе с инвестициями они привнесли и международные стандарты управления. А там брать на работу родственников не принято. Если от директора требуют увеличить эффективность и объем торговли, личные мотивы исключаются. Первый, кто этим озаботился в 1999 году, стала компания SAB (сейчас SABMiller.–Ъ). Она привнесла прозрачные и внятные правила. От дистрибуторов требовали заниматься не спекуляцией, а доставлять товар в розницу. Они же первые решили ограничить количество дистрибуторов. Причем фильтровали их по принципу объективности – взяли самых крупных, выделили закрепленную только за ними территорию для работы. Кроме того, они первыми запустили игровые рекламные ролики – в первую очередь "Золотой бочки". Как ни банально все это сейчас звучит, но это был революционный подход к ведению бизнеса. – Если в конце 90-х в Россию были привнесены международные технологии, почему процесс изменения системы дистрибуции идет до сих пор? – Говорить, что рынок четко структурирован и более или менее организован, можно лишь применительно к нескольким продвинутым производителям. В остальном ситуация далека от идеальной. Например, мы до сих пор наблюдаем демпинг со стороны конкурентов, продажу пива на "чужие" территории. – Какие требования сейчас предъявляют производители к дистрибуторам? – Большинство из них стандартны. Например, продвижением пива определенного завода в рамках моей компании должно заниматься эксклюзивное подразделение с выделенными финансами, складскими и транспортными мощностями и пр. Это до 100 специалистов, которые работают только с продуктом одного производителя, сами договариваются о поставках и условиях работы с розничными точками. Эти сотрудники обучаются тренинговыми компаниями, нанятыми производителями, и фокусируются на продажах продукции соответствующей пивоварни. Кроме того, большинство производителей требуют развозки своей продукции на импортных грузовиках. В этом заложена имиджевая составляющая – продукция, привезенная на качественной новой машине, в чистоте и полном товарном виде, должна привлечь к себе соответствующее внимание. – В чем же тогда заключаются сейчас функции дистрибуторов? – В решении чисто технических вопросов. Я не назначаю цену на продукт – ценовая политика является полным приоритетом пивоварни. По ряду производителей я даже не имею прайс-листа. Я беру на себя все логистические, финансовые функции. От дистрибутора фактически требуется только поддержание качественных параметров поставки. Что касается работы с ключевыми клиентами – вхождением в сети и всеми связанными с этим расходами,– то этим занимается либо сам завод, либо мы полностью согласовываем с ним все свои действия. Продвижением продукции на выделенной дистрибутору территории занимается эксклюзивный отдел продаж, представляющий отдельную пивоварню. Таким образом, нынешний дистрибутор – фактически независимое от производителя подразделение, обеспечивающее продвижение продукции, а не торговая фирма в чистом виде. Дистрибутор вынужден балансировать на уровне самоокупаемости бизнес-процесса: иметь 3% прибыли – это для нас очень хороший показатель. Мы стали поставщиками услуг – как классические дистрибуторы мы вырождаемся. Однако производители самостоятельно никогда не возьмутся за нашу работу – на каждый вложенный в бизнес-процесс доллар они получат намного меньшую отдачу. Это и оставляет нам право на существование. КоммерсантЪ |
|