Хамзат Хасбулатов: «Бренд McDonald’s стал российским». «Если менеджер знает, чем дышит ресторан, он будет принимать правильные решения»
Президент McDonald’s в России и Восточной Европе Хамзат Хасбулатов уверен, что каждый директор ресторана должен уметь мыть полы и жарить котлеты. По его мнению, McDonald’s – пример «народной компании», идеал, к которому стремятся Роснефть и Сбербанк. Для российской сети наступило время стабильного развития – мешают только бюрократы, жалуется топ-менеджер. О генно-модифицированных продуктах, рекламе здорового образа жизни и о жизни внутри глобальной корпорации господин Хасбулатов рассказал газете ВЗГЛЯД.
– Хамзат Хамидович, что вы думаете о McDonald’s после 20 лет работы в системе? Основные итоги для вас лично и для компании?
– Я открывал первый ресторан в России. Для меня это успех – личный и профессиональный. Как топ-менеджер я доволен результатами. Но что значили эти 20 лет для компании, решать, наверное, лучше не мне, а вам. Вы же видите, как мы развиваемся.
«Работал в ночные смены, мыл оборудование, готовил на кухне, торговал гамбургерами. Все это было. Зато я знаю, как эти гамбургеры делать, и как люди работают в ресторане»
– Я не вижу. Вы не раскрываете финансовых показателей.
– Есть общеизвестные факты. Сейчас в России работают 170 ресторанов. За 17 лет McDonald’s обслужил 1,37 млрд посетителей. Мы вкладываем значительные средства в экономику страны. Играем огромную роль в индустрии быстрого обслуживания. Фактически мы создали эту индустрию. В будущем сможем сделать еще больше.
– Особенности российской экономики позволяют строить планы на будущее?
– Между тем, что происходит в макроэкономике сейчас, и тем, что происходило 10–15 лет назад, – большая разница. Помните историю? Я бы разделил время работы российского McDonald’s на четыре этапа.
Первый – когда в принципе не было понятно, что будет со страной. Перестройка, время гиперинфляции и неконвертируемого рубля. Для нас это был период становления. Мы думали, в каком направлении можно двигаться. В итоге пережили этот период. И Гарвард на нашем примере написал исследование о том, как компания, которая пришла на рынок СССР, пережила перестройку и добилась успеха в России. Это показательно.
Потом прошла приватизация – изменилась вся структура экономики России. Это второй период. Он был очень познавательным. Мы присматривались к новой действительности.
Третий период начался в 1998 году, когда в России произошел экономический коллапс. Тогда никто не знал, что будет дальше. Но мы не снизили темпы экспансии.
Наконец, сейчас идет период стабильного, прогнозируемого развития. Сложились более удобные условия для бизнеса. Раньше каждый регион имел собственные законы. Существовало огромное количество препятствий.
– Давили коррупция и криминалитет?
– Нет. Просто не было единых правил игры. Сейчас экономика развивается, макроэкономические показатели внушают оптимизм. Негативным фактором остается бюрократизм. Бюрократов в России не становится меньше. Серьезные административные барьеры не позволяют вести бизнес более динамично.
– Условия работы McDonald’s изменятся после вступления России во Всемирную торговую организацию?
– Вступление в ВТО не будет иметь значимых последствий для нашей индустрии. Хотя нам будет проще, если чиновники установят единые правила прохождения таможни.
 Надо понимать, что McDonald’s – это действительно классический пример глобальной корпорации. И по сути это народная компания |
– Различаются ли вкусы посетителей российских McDonald’s и ваших клиентов за рубежом?
– Мне кажется, нет. Люди везде хотят получать качественную продукцию и сервис.
– В моде национальный колорит – каши, блины.
– Наши работники – наш колорит. Русский язык, российские поставщики – вот главный колорит. Хотя посмотрите на наши завтраки – там блины есть.
– Кто сейчас ходит в McDonald’s?
– Социальный срез огромен. Это люди со средними доходами. И люди с минимальными доходами. Меню рассчитано на всех.
– Какую долю затраты на рекламу занимают в общем объеме расходов?
– Маркетинг – это одно из самых важных направлений нашей работы. До потребителей важно донести информацию о том, что мы делаем. Рекламные бюджеты постоянно растут.
– Вы по-прежнему лично продаете гамбургеры?
– Да. Два раза в год – 13 апреля и 20 ноября.
– Использует ли McDonald’s генно-модифицированные продукты?
– Мы декларируем, что гарантируем безопасность продукции. Соответственно, поставщики в свою очередь гарантируют нам, что они не используют ГМО-ингредиенты. Но мы не являемся производителем сельскохозяйственной продукции. Поэтому, если вы спросите лично меня: «Даете ли вы гарантию?», я не смогу ответить. Это вопрос многочисленных аспектов развития сельского хозяйства. Но один из пунктов нашей работы с поставщиками предполагает их отказ от использования генно-модифицированных компонентов.
– Экспертизу качества проводите?
– Конечно. И не только мы. Несколько независимых аудиторов постоянно проверяют поставщиков.
– Как удалось разрешить конфликт с Ольгой Кузнецовой, которая подала на McDonald’s в суд из-за пролитого кофе?
– Она отозвала иск.
– Компания заплатила отступные?
– Она отозвала иск и отказалась от своих требований. Больше комментариев нет. Для меня эта тема закрыта.
– Насколько российский McDonald’s свободен в принятии решений от американского офиса?
– Центральный офис не занимается управлением региональными компаниями. Для этого есть управляющие директора на местах. Конечно, мы каждый год защищаем свои бюджеты. Это стандартная практика. Я должен убедить руководство в США в том, что наши планы на год оправданны. Но лучше, чем местный менеджмент, рынок все равно никто не знает. Центр нам помогает опытом и ресурсами.
– Америка лоббирует интересы McDonald’s на межгосударственном уровне?
– Нет. Основная помощь приходит в рамках обмена опытом. Если мне нужно узнать, как работает McCafe в Австралии, я могу поговорить с коллегами. Если нужно направить людей на стажировку, я смогу договориться.
 Директора ресторана надо готовить несколько лет. Мы тратим на это огромные деньги. Зато потом мы уверены, что он справится |
– У McDonald’s сложился имидж типичной транснациональной корпорации-монстра. Говорят, что здесь практикуется тотальная слежка за сотрудниками, поощряются доносы как способ выслужиться перед начальством. Есть ли у компании проблемы с микроклиматом и с имиджем?
– Надо понимать, что McDonald’s – это действительно классический пример глобальной корпорации. И по сути это народная компания. Среди ее акционеров – сотни тысяч людей по всему миру. Акции торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Можете купить.
– У вас есть?
– Конечно. Бренд McDonald’s был в свое время создан в США. Но сейчас он фактически стал российским. У нас 20 тыс. работников. Мы платим налоги, участвуем в социальной жизни, работаем с местными поставщиками и кормим россиян. Я – россиянин. У меня российский паспорт. Я здесь родился и вырос. Для меня McDonald’s – пример народной и одновременно международной корпорации. Естественно, работа в такой компании требует ответственности. Но того, о чем вы спрашиваете, у нас нет. Есть жесткий контроль, потому что мы работаем с продуктами и с потребителями. У нас действует правило: каждый раз после перерыва работник должен мыть руки. И хорошо – пусть моет, потому что он работает с продуктами. А когда он берет котлету, должен каждый раз надевать одноразовую перчатку и только после этого класть котлету на гриль. Менеджеры и работники должны следить, чтобы их коллеги следовали утвержденным стандартам.
– В McDonald’s действительно принято продвигать на руководящие посты людей из-за прилавка? У вас есть негласное табу на приглашенных топ-менеджеров?
– Неправда. Мы обязательно используем внешние ресурсы. Но тех, кто управляет ресторанами, надо специально готовить. Иначе они не смогут это делать правильно. Директора ресторана надо готовить несколько лет. Мы тратим на это огромные деньги. Зато потом мы уверены, что он справится. Мы не готовим для себя финансистов, девелоперов, специалистов в области контроля качества, но мы даем им дополнительные знания внутри компании.
– Вы мыли полы, унитазы и умывальники, чтобы набраться опыта?
– Мыл. Для того чтобы стать директором ресторана, я прошел стажировку. Работал в ночные смены, мыл оборудование, готовил на кухне, торговал гамбургерами. Все это было. Зато я знаю, как эти гамбургеры делать и как люди работают в ресторане. Если менеджер знает, чем дышит ресторан, он будет принимать правильные решения.
