Наталья Осипова:
Удержать персонал только лишь с помощью денег невозможно
О системе мотивации в Группе АДВ Sostav.ru рассказала исполнительный вице-президент по маркетинговым услугам
Мы встретились с Натальей Осиповой в офисе BTL-агентств АДВ. На стене кабинета - семейные фото: Наталья, ее муж и дети. Осипова недавно родила третьего ребенка, но уже вышла из декретного отпуска на работу. Оказывается, среди руководства агентств АДВ подобная ситуация встречается нередко – например, как выяснилось в ходе беседы, новый гендиректор McCann Erickson Лариса Тимошина часто приезжает в офис вместе с малышом, а если возможности приехать нет – всегда на связи по Skype. В интервью Sostav.ru Наталья Осипова рассказала о том, как в Группе АДВ поддерживают рабочий «огонь» персонала.
Расскажите пожалуйста, что является самым главным в системе мотивации Группы АДВ? В каких пропорциях сочетается материальная и нематериальная составляющие мотивации?
Наверное, в соотношении 50/50. Деньги важны, но даже если вы дадите человеку очень много денег, при «неправильных» атмосфере и клиентском портфеле вы не удержите его в компании в течение длительного времени. Реклама - это творческая профессия, она приносит много удовольствия, но также занимает много времени, требует больших эмоциональных затрат. Поэтому корпоративная культура и, если хотите, «фан» играют важную роль. Очень многое также определяется и грамотной адаптацией работников – к примеру, в блоке маркетинговых агентств АДВ MC, например, есть «Школа молодого бойца» - курс, который позволяет новичку адаптироваться в агентстве.
При упоминании о молодом бойце я представляю себе полосу препятствий с колючей проволокой и холодную сталь автомата…
Нет, это все выглядит совсем по-другомуJ. Программа построена таким образом, чтобы сотрудник в начале своего пути в АДВ МС получил всю необходимую помощь и информацию по внутрикорпоративному взаимодействию, организационным вопросам, четко уяснил задачи. Разработан «Путеводитель по АДВ МС», который отвечает на все возможные вопросы нового сотрудника по миссии, ценностям, процедурам, корпоративной культуре компании.
В каждом агентстве есть определенное время, когда новички могут задать старшим коллегам интересующие их вопросы.
Они принудительно собираются раз в неделю?
Это обязательное мероприятие, но оно проходит в достаточно дружеской и непринужденной обстановке: завтрак, кофе… Поэтому ощущения формальной истории нет.
А давайте все-таки поговорим о материальной мотивации. Я понимаю, что цифр вы мне не раскроете, но хотя бы по каким принципам работает эта система?
Материальная мотивация - собственно, зарплата - состоит из фиксированной и переменной части. Я подчеркиваю, что речь идет именно о переменной, а не о бонусной или процентной части. То есть речь идет о дополнительном поощрении за определенные достижения сотрудников. Выигран питч креативной командой - это достижение, оно поощряется. Существуют также очень четкие схемы, определяющие результативность команды - это тоже очень сильный критерий и дополнительная мотивация. Поощряются, в том числе и материально, победы в значимых фестивалях. Например, когда украинская Adventa LOWE победила в Golden Drum с видео «Руки отца», команда получила денежное вознаграждение в 13 тысяч долларов.
Большой блок программы мотивации - оценка и профессиональный рост сотрудников по системе KPI’s (KPI – система оценки мотивации сотрудников). Однако очень часто такая оценка в рекламном мире завязана на анализе эффективности создаваемого креатива. А как оценить того, кто всю жизнь работает, скажем, продюсером? Как его развивать, если он находится в достаточно узкой функциональной зоне? Поэтому мы оцениваем сотрудников при помощи грейдовой (grade - уровнь профессиональной компетенции) системы. К примеру, зарплата в агентствах формируется из двух частей: базовой фиксированной части оплаты труда (в соответствие с грейдом) и переменной части оплаты – по результатам достижения KPI’s.
В зависимости от должности/грейда сотрудника KPI’s имеют разные сроки достижения, и, соответственно, разную периодичность выплаты – у одних это ежемесячные выплаты, у других квартальные, у кого-то годовые.
Так же по грейдам распределяется пакет бенефитов - лимиты на мобильную связь, ДМС, парковка, подарочные выплаты к различным датам/событиям и т.д.
Во многих агентствах существуют различные системы обучения персонала. Существует ли нечто подобное у вас?
Да, тренинги, work-shops - один из важных блоков в нематериальной мотивации. Они бывают как внешними, так и внутренними. Например, медиаблок агентств АДВ проводит ежегодные конференции для молодых специалистов, участие в которых принимают международные эксперты, клиенты, представители агентств.
В агентствах BTL-блока каждые полгода топ-менеджмент компании и ведущие менеджеры собираются на так называемые senior-митинги, на которых принимаются общие решения по развитию и изменениям в работе блока в целом. Такая атмосфера полного погружения позволяет сотрудникам компании взглянуть на рабочий процесс в целом - не только в рамках своего узкого функционала. Это очень помогает в укреплении корпоративной культуры, потому что, скажем, креатору уже не приходится объяснять, чем занят финансовый директор и наоборот.
А как осуществляется карьерный рост?
У нас введена система assessments, в рамках которой сотрудник может быть номинирован на новый уровень. Раз в полгода формируется assessment committee, который предлагает каждому претенденту на повышение своего рода мини-экзамен, состоящий из нескольких блоков: презентация линейного менеджера о достижениях сотрудника и обоснование его готовности к следующему уровню; «домашнее задание» - в рамках той позиции, на которую претендует сотрудник; интервью с Assesment committee + кейс, который необходимо в рамках той позиции, на которую претендует человек. Основная задача Assessment – выявление достоинств сотрудника, а также вынесение решения о соответствии позиции, на которую он претендует. После подведения итогов претенденту на повышение четко объясняют, почему было принято то или иное решение. Тому, кто не прошел аттестацию, даются рекомендации по дальнейшему профессиональному развитию.
Как вы определяете степень удовлетворенности ваших сотрудников? Вдруг их что-то не устраивает – не каждый решиться обсуждать свои проблемы с руководством.
Это ОЧЕНЬ важный вопрос в нашем бизнесе, так как его основной актив – люди. Их удовлетворенность работой напрямую влияют на результаты бизнеса. Каждый год (в апреле) независимая компания проводит у нас Staff Satisfaction Survey, что гарантирует анонимность каждому сотруднику. По итогам исследования каждый директор получает отчет, в котором указана динамика изменения основных показателей удовлетворенности сотрудников.
Каков средний срок работы человека в АДВ?
Если говорить о BTL-блоке, который я возглавляю – чуть больше шести лет. Вообще же в АДВ люди работают в течение долгого времени - очень многие руководители агентств выросли внутри компании. Например, директор TMA-Draft Елена Мушинская, директор Tomato Momentum Екатерина Бокова, генеральный директор McCann Erickson Лариса Тимошина, генеральный директор MPG Борис Карасев; генеральный директор Initiative Анна Яковлева. Наконец, Кирилл Коробейников, главный исполнительный директор (CEO) АДВ когда-то работал медиадиректором Initiaitve. И это только руководители – а есть еще специалисты, также выросшие в агентствах.
А каковы показатели текучести у креаторов?
По креативу процент достаточно высок в целом по рынку – порядка 30, но эта цифра для креаторов в нашей Группе также релевантна. Из-за специфики работы люди часто устают, творчески истощаются, особенно в том случае, если им приходится долго работать с определенным клиентским портфелем. Будучи творческой натурой, креатор может очень хорошо проявить себя в работе на одного клиента и совсем иначе показать себя в работе на другого заказчика.
Давайте возьмем, к примеру, McCann Erickson – вот одно агентство, два клиента и - совершенно разная ситуация. Мы с вами прекрасно понимаем, что делать креатив для Сбербанка или для L’Oreal - это совсем разные занятия и поэтому человеку, работающему на Сбербанк, будет сложно перестроиться на L’Oreal. Клиенты меняются, и в случае замены одного клиента-мобильного оператора на другого, шансы на сохранение команды будут достаточно высокими. А если клиент приходит из совсем другой области - команда агентства меняется кардинально.
Поэтому креаторов необходимо все время передвигать. В зависимости от персоналий и ситуаций креативные директора все время осуществляют эти перестановки.
Будет хорошо, если вы приведете примеры корпоративной культуры каждого из агентств. Например: «В агентстве Znamenka есть культовое дерево, вокруг которого происходят ритуальные пляски, отражающие важные события в жизни компании».
У каждого агентства свои традиции, также существуют традиции Группы в целом. Например, в День защиты детей блок BTL-агентств проводит для детей сотрудников Детский праздник. В этот день мамы и папы приводят своих детишек в офис, рассказывают им о том, чем занимаются. Офис преображается и становится огромной игровой площадкой – с горками, клоунами, хохотом и визгом - настоящий праздник детства!
Во многих агентствах проводятся новогодние утренники для детей, в канун Нового года большой любовью во всех агентствах пользуются вечеринки Secret Santa и традиционные Оливье-пати с просмотром старых фильмов и караоке.
Праздники агентства McCann Erickson надолго запомнились, пожалуй, всей индустрии – на «McCann Clubbing. Ночная смена» и «Яблочный Спас» были приглашены гости из всех агентств Москвы и даже «гости столицы», поскольку проводились они в разные годы в рамках ММФР Red Apple. О том, как варили яблочное варенье в Большом Каретном, рекламисты вспоминали еще долго. В 2010 году Группа АДВ отмечала свое 15-летие. В Главном ботаническом саду им. Цицина была восстановлена заброшенная часть парковой зоны и создан сад камней, получивший название «Сад Вдохновения и Созидания». Вообще, традиций много – рассказывать обо всех можно долго.
В чем смысл таких мероприятий, ведь сотрудники разных агентств друг друга не знают?
Москва - большая деревня, а уж если взять рекламный мир, то окажется, что сотрудники разных агентств не только в одной группе, но и вообще на рынке, знакомы друг с другом через два-три человека. К тому же у нас проходит много совместных проектов (интегрированных кампаний), в рамках которых сотрудники разных агентств работают вместе.
У нас есть даже свадьбы корпоративные! Только в Initiative, например, в 2011 году было сыграно целых четыре!
А когда в агентствах Группы складываются подобного рода неформальные отношения - как вы к этому относитесь?
У нас в агентствах работает молодежь, для которой очень важна атмосфера коллектива – ведь по сути, мы практически живем на работе. И если эта атмосфера доброжелательная, творческая, люди ощущают заботу компании об их профессиональном развитии… - им достаточно комфортно работать. И если они выбирают себе на работе пару, это нормально. Сможем ли мы это запретить? Конечно нет - это невозможно - да и не нужно.
