Leo Burnett заменили HR-департамент на отдел People & Culture

В российском подразделении пересмотрели кадровую политику. Агентство занялось воспитанием собственных сотрудников

Рекламное агентство Leo Burnett Group перевело кадровую политику из традиционного HR-департамента в новый отдел People & Culture. Он был создан в московском офисе, чтобы решить вопросы, касающиеся обучения, развития и карьеры сотрудников. За направление отвечает Мария Тиунова, и в обязанности ее команды входит планирование карьеры, сохранение и удержание талантов в компании. В частности, была опробована технология exit process, когда с увольняющимся сотрудником проводят собеседование. Разговоры "на выходе" позволили более детально понимать мотивы ухода, выявить проблемные стороны компании и скорректировать текучесть персонала, пишут "Ведомости".

Главная цель нового отдела - сохранить ценных для агентства сотрудников, решить сложные ситуации, узнать о проблемах и пожеланиях людей до того, как они напишут заявление об уходе. По словам Тиуновой, чаще всего приходят обсудить профессиональные планы и отношения с руководителем. Фактически в компании появился независимый специалист, с которым можно поговорить о своей карьере. Ежегодную оценку персонала в Leo Burnett также превратили в откровенный разговор начальника и подчиненного.

Ранее Тиунова отвечала за стратегическое планирование и поэтому руководитель отдела уверена, что сможет подойти к решению задачи нестандартно, посмотреть на ситуацию со стороны. В этом и состояла идея People & Culture - чтобы кадрами руководили люди из рекламного бизнеса, а не менеджеры по персоналу. Тиунова отмечает и основные проблемы отрасли, связанные с "человеческим фактором". Большинство компаний минимизирует инвестиции в развитие сотрудников, поэтому люди растут в основном за счет перехода с одного места работы на другое. Мы работаем в гуманитарной области, но к собственным сотрудникам мы не всегда внимательны, говорит руководитель отдела. Зачастую сотрудники, работающие на стороне клиентов, например из компаний Procter & Gamble, Google или Goldman Sachs, сильнее по уровню профессионального развития. Это объясняется активной работой по управлению талантами.

Действительно, самой распространенной причиной увольнений сотрудников в московском офисе оказался недостаток коммуникаций, невозможность поговорить с кем-нибудь о своих карьерных перспективах. На exit process сотрудники жалуются, что никогда не обсуждали волнующую их тему профессионального развития с непосредственным руководителем. К примеру, недавно менеджер по работе с клиентами рассказал ей, что недоволен нынешним кругом обязанностей. Сейчас для него подобраны несколько вариантов новой работы, в том числе позиция в одном из зарубежных офисов группы.

Сложную ситуацию в рекламной отрасли подтверждают и экспертные исследования. Так, компания Arnold провела опрос среди 3000 американцев, занятых в данной индустрии. Как выяснилось, каждый третий недоволен работой и собирается уйти от своего работодателя в ближайший год. Инвестиции в развитие людей у рекламистов невелики и составляют всего 1 тысячу долларов в год на сотрудника. На практике эта сумма чаще всего урезается вдвое, говорят исследователи. Новый сотрудник агентства может рассчитывать на 16 часов обучения в год, тогда как в сети кофеен Starbucks в первый месяц работы на новичка тратится 24 часа.

Axes Мanagement также провела мониторинг ситуации на российском рынке труда. По данным исследования, в 2010 году российские работодатели тратили на обучение сотрудников почти вдвое меньше, чем в докризисном 2008-м. Показатели текучести кадров вполне сопоставимы с американскими, при этом увольнения по собственному желанию происходят в два раза чаще, чем по инициативе работодателя.