Как черепаха обогнала зайца

История о том, как Matsushita обогнала Sony – это воплощение в жизнь сказки «Заяц и черепаха». А ведь когда в 2000 году бывший директор по маркетингу возглавил компанию, никто не мог даже предположить, что в один прекрасный день Sony будет потеснена с пьедестала.

Курсы акций Matsushita и Sony все больше расходятся по мере того, как стратегия Накамуры приносит свои плоды.

Это был классический ход в духе Sony: ее хорошо смазанная пиар машина собрала 300 журналистов и 200 аналитиков в конце октября прошлого года, чтобы те послушали планы руководства компании насчет новой стратегии самого известного в мире производителя электроники. Эффект великолепной презентации был подпорчен тем фактом, что план, включающий сокращение расходов, передачу власти более молодым сотрудникам и производство нового поколения связанных в единую сеть продуктов, был почти точной копией плана, обнародованного еще три года назад (и с куда меньшей помпой) Кунио Накамурой (Kunio Nakamura), президентом Matsushita Electric Industrial, главного конкурента Sony.

История о том, как Matsushita обогнала Sony – это воплощение в жизнь сказки «Заяц и черепаха». Выздоровление компании Matsushita под руководством Накамуры наглядно демонстрирует, почему конкуренты в США, Европе и Азии, недооценивая японцев, подвергают опасности свой бизнес.

Являясь неотъемлемой частью послевоенной «корпорации Япония», Matsushita выбралась из ямы, избавилась от лишнего балласта и создала новый бизнес. В тот момент, когда Sony еще только проводила презентацию своего нового плана, Matsushita уже объявляла о результатах работы за полугодие, закончившегося в сентябре 2003 года. Результаты показали, что Sony лишилась своего титула крупнейшего в мире производителя электроники. Ее продажи за полгода составили $29.6 миллиардов, а прибыль - $306 миллионов. По сравнению с $32.3 миллиардами и $717 миллионами у Matsushita.

Причем Sony большую часть своей прибыли получает от PlayStation. Если не учитывать сектор видеоигр, то брэнд Panasonic вырвался далеко вперед. Еще недавно Sony почивала на лаврах в период своего доминирования на рынке плоскоэкранных телевизоров с моделями Wega и Trinitron. Председатель Sony, Нобуиуки Идеи, мог свободно мечтать о будущем сетевого общества. А затем, на год раньше, чем кто-либо ожидал, Panasonic в огромных количествах начал производство плазменных телевизоров с диагональю в 42 и 50 дюймов, причем по ценам и на качественном уровне, с которыми никто не мог сравниться. С другой стороны Sharp «отгрызал» сегмент небольших жидкокристаллических экранов. В 2002 году Matsushita быстро заняла 24% быстрорастущего и крайне доходного рынка плазменных телевизоров, в то время как доля Sony была в три раза меньше. Более того, бывший король был вынужден вступить в унизительные союзы с корпорацией NEC для производства плазмы и с Samsung для производства жидкокристаллических моделей.

Matsushita стала пионером, а затем заняла доминирующее положение (более 50 процентов рынка) в абсолютно новой товарной категории - DVD рекордеров, снабженных жестким диском и вытесняющих с рынка видеомагнитофоны и обычные DVD плееры. Юкио Сотоку, глава международных операций Matsushita, говорит, что к марту 2003 года, когда закончился финансовый год, Matsushita получила $9 миллиардов от продажи продуктов, которые раньше просто не существовали.

Формат флэш-памяти от Matsushita побеждает эквивалент от Sony, а стандарт записи DVD постепенно превалирует над стандартом, продвигаемым Sony. Это большой шаг вперед по сравнению с тем временем, когда компанию Matsushita называли maneshita, прозвищем, которое можно перевести как «подражатель», потому что компания почти всегда дожидалась, пока Sony или кто-либо еще произведет инновационный продукт, чтобы затем выпустить в огромных количествах высококачественные и более дешевые аналоги.

За обновлением стратегии стоит неторопливый Накамура, который любит пораньше уйти с работы, чтобы дома спокойно почитать (особенно ему нравятся исторические книги, которых в год он прочитывает не менее 200). А ведь когда в 2000 году бывший директор по маркетингу возглавил компанию, никто не мог даже предположить, что Sony будет вытеснена на второе место.

Как удалось Накамуре добиться столь многого за столь короткое время? Одно из его ноу-хау: как только он стал президентом, то сразу раздал 400 высшим менеджерам компании мобильные телефоны с выходом в интернет и приказал все доклады ему предоставлять через мобильный e-mail. Накамуре и самому пришлось научиться быстро печатать одним пальцем. Зато и все остальные, кому раньше даже в голову не приходило пользоваться клавиатурой, вынуждены были последовать его примеру. Им пришлось научиться формулировать свои доклады в нескольких словах или предложениях. В результате – быстрое общение и быстрое принятие решений.

Конкуренция, конечно, остается жестокой, и Sony еще далека от ухода с дистанции. Ее позиции очень сильны в сегменте цифровых камер, и, наконец, стало приносить свои плоды совместное с Ericsson производство мобильных телефонов.

Настоящая битва состоится через два-три года, когда ТВ будут подсоединены к волоконно-оптическому кабелю. Ключом к победе являются процессоры, которые превратят телевизоры в адекватную замену персональных компьютеров. Первые продукты прошлой осенью уже появились на полках японских магазинов. «Мы хотим, чтобы ТВ стало сетевым прибором», - говорит Фумио Отсубо, глава аудио-визуального подразделения. Чипы Matsushita будут соревноваться с Cell от Sony, чей выпуск планируется на 2005 год.

Сегодня две компании конкурируют не в столь многих областях, как в прошлом. После продажи принадлежащих ей 80% акций Universal Studios в 1995 году, Matsushita более четко сформулировала свою стратегию, как направленную исключительно на конечного потребителя. «Наши гены – в производстве», - говорит Накамура. Он сомневается, что большое количество людей захочет застрять в «мире Sony», т.е. использовать телевизор от Sony для просмотра фильмов от Sony и заказывать финансовые услуги от Sony, такие как страхование жизни. «Есть ведь и другие компании, например, Disney или Universal».

Когда Накамура занял свой пост, Matsushita еще находилась под влиянием призрака ее основателя Коносуке Матсуситы, умершего в 1989 году. Рожденный в бедности, он, его жена и ее младший брат основали компанию в 1918 году. Первым прорывом стало производство патрона для лампы, который помимо прочего имел розетку для других электроприборов. С тех пор Matsushita прошла долгий путь до производства любой электроники от топливных элементов до холодильников и DVD. Коносуке Матсусита также ввел в практику важные элементы современного японского менеджмента. Как-то он посетил буддистскую секту Tenrikyo и увидел, как верующие работают бесплатно, но с большим энтузиазмом. Это заставило его задуматься, как бы заставить своих сотрудников работать столь же страстно. Он решил, что Matsushita должна внести свой вклад в развитие общества посредством производства приборов столь же дешевых и доступных как вода. И до сегодняшнего дня, во многом к смущению более молодых работников, все сотрудники компании должны каждое утро петь гимн и хором повторять девиз Коносуке: «Через нашу работу мы улучшим жизнь и внесем вклад в общественный прогресс».

И это не просто слоган, Накамура верит, что капитализм по-американски имеет ряд серьезных недостатков. «Корпорация – это группа людей, это не частная собственность, а коллективная», - говорит Отсубо, глава аудио-визуального подразделения. Хотя это и означает необходимость держать в штате большее число людей, чем, например, согласились бы американские менеджеры, и что несколько снижает операционную прибыль (6% в текущем финансовом году). Это также означает, что высший менеджмент компании даже близко не получает столь же высокие зарплаты и бонусы как в Америке. «Вознаграждение самого высокооплачиваемого работника не должно больше чем в десять раз превосходить вознаграждение самого низкооплачиваемого», - говорит Накамура. Японские компании обычно не разглашают уровень оплаты высшего руководства, но конкретно Накамура получает в год от $500,000 до $1 миллиона.

Хотя Накамура и следует курсу Коносуке, он все ж пошел на сокращение персонала в 2000-01 годах (впервые в истории Matsushita). Примерно 13,000 из 290,000 служащих, в основном среднего звена, были уволены, получив, однако, солидное выходное пособие. Накамура пошел также и на сокращение пенсионных выплат.

Труднее было изменить ментальность работников. Накамура сократил управленческую пирамиду с 13 уровней до 3, а значительная часть власти отошла молодым женщинам-дизайнерам и другим специалистам в возрасте от 30 до 40 с лишним лет. Накамура не хочет, чтобы домашнюю технику, которой пользуются в основном женщины, придумывали бы пожилые мужчины.

Разработку новых продуктов он, забрав у инженеров, передал маркетологам. После того, как телевизоры Matsushita потерпели поражение в конкуренции с плоскоэкранными телевизорами Sony Wega, Накамура, в то время глава аудиовизуально подразделения, спросил разработчиков ТВ в своей компании, почему модели Matsushita не производятся с плоским экраном. Техник ответил ему, что у подобного экрана центральная часть картинки «проваливается» внутрь. Накамура был в бешенстве. Рынок сделал выбор в пользу плоских экранов, а этот инженер доказывает ему, что такой продукт хуже. Дизайн был изменен.

Большая часть одной из крупнейших в мире экономик остается пока в тени, но отдельные сектора, такие как производство стали, химикатов и оборудования, показывают, что Япония готова вернуться. В электронике же она никуда и не уходила.

Benjamin Fulford

Приложение: Продажи Matsushita по товарным категориям (по часовой стрелке): коммуникационное оборудование, видео и аудио, компоненты и приборы, бытовая техника, оборудование для промышленности.

Forbes
10.02.2004  V-RATIO