Дизель крупным планом

«Мы вышли из кризиса обновленными: с новыми технологиями, новыми людьми, новым качеством», — сказал нам Виктор Кадылкин, гендиректор ярославского ОАО «Автодизель», и отправился на ежедневное заседание антикризисного комитета. Благодаря оперативной работе этого органа огромное предприятие преобразилось всего за один год. Потеряв на провалившемся рынке более 60% выручки, оно снизило затраты так, что вновь стало прибыльным и приобрело конкурентное преимущество — низкую и управляемую себестоимость. По словам гендиректора, производство в любой момент может вернуться к докризисным объемам без увеличения мощностей и накладных расходов.

У этой истории есть несколько уроков. Как всегда, подобный успех случился не на пустом месте, он подготовлен докризисной стратегией «Автодизеля», цель которой — стать лидером национального дизелестроения. На заводе с 2005 года планомерно обновлялись технологии, обучались люди, так что в кризис они действовали быстро и уверенно. И все же в обычной жизни завод не продвинулся бы так далеко по направлению к цели. «Если бы нам раньше дали задачу настолько снизить точку безубыточности, мы бы сказали: да вы что, ребята, это невозможно», — откровенничают менеджеры.

Еще один урок касается антикризисных мер правительства. В конце 2008 года Владимир Путин пообещал «Автодизелю» финансовую помощь, но кредит на 5,8 млрд рублей был выделен лишь в октябре 2009 года. Приди деньги раньше, не факт, что завод стал бы перестраиваться с такой интенсивностью.

Впрочем, победителей не судят. К тому же большая часть госпомощи предназначена для инвестиций в развитие предприятия. Завершается проект по выпуску нового семейства двигателей ЯМЗ-530, на который еще до кризиса предприятием было потрачено 3 млрд рублей собственных средств.

Рекомендовано выжить

Кризис сыграл с «Автодизелем» злую шутку. Еще летом 2008 года сотрудникам завода платили вознаграждение за привод на работу новых людей: рост продаж опережал бизнес-план, и в расчете на это методично перестраивалось производство. К осени предприятие выпускало 8000 двигателей в месяц. А уже в сентябре-октябре продажи упали вдвое, до 4000.

Хорошо, что акционеры и руководство Группы ГАЗ быстро сняли тактическую неопределенность. «Автодизелю» было сказано примерно следующее: кризис ожидается затяжной, более того, в долгосрочной перспективе готовьтесь к регулярности подобных проявлений капиталистической экономики. Иными словами, рекомендовали рассчитывать на собственные силы. «У нас было три варианта бизнес-плана на 2010 год: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Но после того как мы узнали оценку ситуации нашим руководством, мы без колебаний стали готовиться к реализации пессимистичного сценария», — рассказывает Наталья Козина, финансовый директор. И все равно пессимизма ярославцам не хватило: в 2009 году вместо 28 тыс. двигателей, как они прогнозировали, было продано только 26 тыс.

Борьбу с кризисом завод начал с главного — избыточной рабочей силы. По словам Александра Гончарова, директора по персоналу, выбирали одно из двух. Можно было, как в 1998 году, «устроить коллективный плач Ярославны», сократить рабочим зарплату с 17 до 8 тыс. рублей и ждать конца кризиса. Но это противоречило стратегии «Автодизеля». «Мы прекрасно понимали, — поясняет он, — что выйдем из кризиса на более конкурентный рынок, чем это было в конце 90?х, и чтобы сохранить завод не с точки зрения его площадей и “железа”, а с точки зрения продукта, нам надо развиваться». Поэтому было принято другое решение — уволить половину из 15 тыс. работающих. Это давало шанс платить оставшимся достойную зарплату и сохранить квалифицированный персонал.

Жесткая позиция руководства завода, как ни странно, смягчила процесс увольнения людей. До января 2009 года по сокращению не был уволен никто, зато 4700 человек ушли сами. «Мы честно сказали людям, в какой ситуации находимся, какие у нас перспективы по зарплате. И поскольку в Ярославле в то время можно было найти работу, почти все, кто уходил, устраивались в других местах», — рассказывает Александр Гончаров. В дальнейшем этот тренд сохранился. К концу 2009 года всего 1111 человек покинули завод не по своей воле, примерно столько же бывших работников «Автодизеля» были зарегистрированы на бирже труда.

Чтобы получить такой результат, без преувеличения ставший образцом социального мира, одного объявления о снижении зарплат, конечно, мало. Была развернута грандиозная PR-программа по разъяснению стратегии завода. Все свои шаги «Автодизель» согласовывал с губернатором и мэром, подробно объяснял общественности. Слухов было много: оборудование распродают, разбрасывают, от конвейера осталась половина и т. д. «У нас на заводе совет ветеранов — 14 тысяч, представляете, какая махина. Они могли бы общественное мнение против нас направить, — продолжает Гончаров. — А они нас поддерживают, потому что знают: мы сегодня сжимаемся, но сохраняем костяк предприятия, повышаем производительность, чтобы потом, при улучшении конъюнктуры, можно было развернуть производство».

На заводе проходили регулярные встречи с ветеранами, молодежью, профсоюзом и даже женсоветом. Он был создан в кризис по инициативе самого руководства, чтобы расширить социальную помощь работникам, семьи которых оказались в особенно трудном положении: многодетным, с детьми-инвалидами, выплачивающим ипотеку. С рабочими топ-менеджеры разговаривали ежемесячно прямо в цехах. Отдельно совещались с мастерами — их убеждали в реальности поставленных перед производством задач.

Речь шла, в частности, об обучении людей с расчетом на завтрашний день. «Нам нужны специалисты не третьего, а пятого-шестого разрядов, люди с несколькими профессиями — универсалы. Нам нужны люди, овладевшие инструментами производственной системы», — говорили менеджеры народу. На обучение персонала завод потратил в 2009 году 1 млн рублей собственных средств и около 8 млн из средств областного бюджета. Скорее всего, решение о добровольном уходе с завода принимали те, кому не был близок этот выраженный акцент на постоянное профессиональное развитие, и те, кто не верил в картину будущего, рисуемую начальниками.

Маховик экономии

«В январе 2009 года точка безубыточности у нас была 6113 двигателей, а объем производства — всего две тысячи. Что тут делать?» — рассказывает Наталья Козина о самом тяжелом моменте кризиса.

Динамика продаж и затрат «Автодизеля» была противоположной. Продажи упали еще вдвое от октября 2008 года, а расходы выросли за счет роста энерготарифов и цен на металл. Так, доля топлива и энергии в структуре себестоимости увеличилась с 9 до 12%. Причем за электроэнергию завод еще и переплачивал: заявка подавалась весной 2008 года, когда «Автодизель» планировал увеличение производства, поэтому теперь, потребляя не более 30 мВт в месяц, он платил за 60 мВт и выбрасывал на воздух 10 млн рублей. (Через полгода благодаря недюжинным административным усилиям, в том числе губернатора Ярославской области, энергетики согласились понизить планку до 45 мВт.) Что касается металла, то завод не успевал уменьшать закупки адекватно падению производства, поскольку металлурги формировали партии на два-три месяца.

Решение, до кризиса не приснившееся бы ярославцам и в страшном сне, родилось легко: опустить точку безубыточности производства до 2,5 тыс. двигателей. Позднее, когда ее удалось снизить до 1700 двигателей, на заводе поняли, что наступила новая жизнь.

Но до этого пришлось творчески подойти к азбучным истинам экономики предприятия. В частности, к постоянным затратам. «Они называются постоянными, потому что от объема производства вроде бы не зависят, — рассуждает Козина. — Но все наши расчеты показывали, что постоянные расходы также должны реагировать на объемы производства». Иными словами, было решено оценивать этот показатель в расчете на единицу продукции. Последовала задача снизить постоянные расходы на 30%, а управленческие — на 50%.

Штат менеджеров на производстве сжали на треть, оставив три из пяти звеньев управления: начальник цеха, мастер и бригадир. В иерархии ИТР из четырех уровней осталось два. Появилась возможность изменить такую строку в затратах, как обслуживание административно-хозяйственных площадей. «Мы сейчас частично высвобождаем и оптимизируем третьи и четвертые этажи зданий, где расположены офисы. Теперь не везде будет свет гореть, убирать и охранять тоже не все нужно», — объясняет финансовый директор.

Настоящее «переселение народов» переживали цеха — вследствие масштабной программы сжатия основного производства. К осени 2009 года производственные площади уменьшились на треть. Сократилось количество оборудования, а значит, и ремонтно-эксплуатационные расходы. Подешевела внутризаводская логистика: расстояния на территории «Автодизеля» измеряются километрами, агрегатный цех располагался и вовсе в 60 км, в Ростове (его перевели в освободившееся помещение на ярославской площадке). Сами транспортные услуги завод перевел на аутсорсинг — экономия более 2 млн рублей в месяц: снизились и стоимость услуг, и объем, поскольку теперь надо платить живые деньги.

Ключевым проектом по снижению общезаводских затрат стала, конечно, энергетика. Причем в самостоятельное направление была выделена экономия воды. Она расходовалась в буквальном смысле постоянно. Достаточно сказать, что в туалетах — очевидно, со сталинских времен, смывной механизм работал в автоматическом режиме с определенным интервалом. Из-за допотопного состояния всей системы наибольший эффект дали не организационные мероприятия по экономии, а технические: перевод части воды с хозяйственной на промышленную, внедрение оборотного водоснабжения, инвентаризация приборов учета.

К лету 2009 года постоянные затраты завода снизились не на 30%, как планировалось, а на 45%, составив 25 копеек на рубль себестоимости единицы продукции и приблизившись к докризисным 19 копейкам. Остальное пришлось экономить на затратах переменных — тоже в удельном счислении, причем от уровня июля 2008 года. «Мы решили, что обязательно должны компенсировать большой рост цен на металлы во втором полугодии 2008 года», — поясняет Наталья Козина.

Штабные службы занялись закупочными ценами, изменением нормативов. У конструкторов родилось много идей по снижению металлоемкости — благодаря тому, что они стали чаще ходить в экспериментальный цех и наблюдать двигатель «в натуре». Этот факт поразил даже губернатора во время одного из посещений завода, и он спросил: чем же они раньше-то занимались? Конструкторы отвечали просто: раньше команды не было.

Команды ждало и производство. И получило: сокращать НЗП!

Скрытые потери

«Вот здесь, где мы с вами стоим, до мая 2009 года был конвейер, — Алексей Коренков, директор производственной системы, ведет нас по сборочному цеху. — Мы проанализировали ситуацию и пришли к выводу, что его нужно перенести на другое место». Оказывается, раньше главный конвейер располагался вдоль стены, рабочие стояли с одной стороны, комплектующие было некуда деть. Теперь линия отнесена в глубь цеха и сборка идет с двух сторон. Благодаря этому она стала на четверть короче, двигателей на ней — на 26 штук меньше. «Каждый двигатель — это 220 тысяч рублей, насколько мы сократили НЗП? — спрашивает Коренков и сам же отвечает. — Более чем на 5 миллионов 700 тысяч рублей».

Слова «сократить НЗП» (незавершенное производство, так называемые запасы) в цехах «Автодизеля» произносят как мантру. В начале кризиса Виктору Кадылкину преподали в Группе ГАЗ структуру снижения затрат, обратив особое внимание на НЗП, и он быстро, по каскадному принципу, передал эти знания заводчанам. Поэтому все, что касается запасов, он изучил вдоль и поперек — от основного производства до вспомогательного и экспериментального. Впрочем, Алексей Коренков, которого еще в 2005 году Группа ГАЗ командировала на «Автодизель» внедрять производственную систему, уверен, что без предшествующего четырехлетнего опыта антикризисный прорыв был бы невозможен. Потому что НЗП — это чаще всего скрытые потери, которые надо уметь видеть.

— Смотрите, этот проект сделан за шесть месяцев в 2005 году: головка блока цилиндров подается на конвейер автоматически. Вот подъемники, они головку доставляют наверх, там ее подсобирают и вот туда спускают. И никаких запасов.

— А раньше как было?

— Головки собирали в другом цехе, потом привозили сюда, складывали. И ставили мы головку вручную, а сейчас ее забирает робот рукой, а деталь снизу разворачивается под нее. Все это спроектировали наши инженеры. Никто не верил, что такое возможно.

За основу производственной системы «Автодизеля» взята философия и система компании «Тойота». Образно эту философию Коренков описывает так: «Посмотрел — ба, здесь проблема; подумал, посоветовался с людьми — и здесь нет проблемы». За пять лет в цехах успели внедрить многие тойотовские инструменты, в том числе карточки канбан — для подвоза комплектующих по заказу.

— Вот жесткая закладка, когда двигатели идут по номерам друг за другом, — продолжается экскурсия по главному конвейеру. — Все цеха оборудованы компьютерами, они видят, что такой-то двигатель готовится к сборке и надо везти комплектующие. Это электронный канбан, благодаря ему мы вообще убрали из цеха запасы.

— Это стало возможным благодаря компьютеризации?

— Нет, когда компьютера не было, у нас была телефонная связь: здесь заложили такой-то двигатель, там рассчитали время, и дальше дело техники, как осуществить идею.

Идей у производственников хватает. Другое дело, что их масштаб действительно зависит от степени погружения в тему. Так, в цехе распредвалов перестраивают производство с 2006?го. Два года модернизировали старую сборочную линию, удвоили ее производительность, убрав вторую такую же. В результате у менеджеров родился совершенно новый образ производственного потока. К счастью, до кризиса успели докупить необходимое оборудование. Замысел в том, чтобы сократить время сборки, приблизив к ней территориально обработку коленвалов. Окончательно решение созрело в кризис: создать в цехе единый центр обработки коленвалов, перенеся сюда часть производства из другого корпуса, а сами потоки сжать. Результат полугодовой работы: время процесса сокращено на треть, протяженность конвейера — втрое, НЗП — более чем втрое.

В цехе корпусных деталей №1 тоже приближают обработку к сборке. Да еще с расчетом получить непрерывный поток, идеальную модель производства. Из других цехов сюда переводятся соответствующие операции. Запущены новейшие автоматические обрабатывающие центры, приобретенные до кризиса, они занимают в четыре раза меньше площади, чем старые линии, универсальны и работают в три смены с минимальным числом персонала. Но это лишь первый шаг к непрерывному потоку, за ним следует более трудный — создание встроенных U-образных ячеек подсборки узлов: процесс подсборки начинается и заканчивается в одной точке, приближенной к сборочной линии, а его ритм соответствует ритму сборки.

Все это тойотовская классика, внедряемая во всех цехах. Тем не менее в каждой конкретной ситуации приветствуется креатив. На одном из участков мы видим, как рабочий обрабатывает деталь и тут же собирает ее с подшипником.

«Никогда раньше оператор-механообработчик не делал сборочных операций, в голову нам это не приходило, — объясняет Алексей Коренков. — Сейчас мы эти потоки свели вместе, сжали почти вполовину. А через два месяца весь поток переместится на другие площади, где деталь проходит термообработку. Это даст дополнительное сжатие и снижение затрат».

На фоне реорганизации всего производства трудно представить, что кто-то еще обращает внимание на отдельные рабочие места. Но вот у одного из станков Коренков останавливается и любовно смотрит на большую металлическую скобу, привинченную сверху к станине: «Это “ворота одной детали”. Раньше рабочий складывал детали в пять этажей, вроде ему так удобнее. В результате выхода детали не было, получалось ожидание, накапливалось НЗП. За четыре часа мы с Курбаном Мамедовичем (Курбан Сулейманов — начальник цеха. — “Эксперт”) придумали, как его ограничить. И сейчас он, хочет не хочет, через ворота друг за другом толкнет детали на грузоподъемник».

Делать запасы — старая привычка рабочих, связанная с плохой организацией, становится уже психологическим барьером. Чтобы его преодолеть, устанавливают правила: сколько готовых деталей может быть на станке. «Рабочая группа с участием технолога за три дня разрабатывает норму, люди начинают ее понимать, и мы сразу же достигаем снижения запасов на 50 процентов», — говорит Курбан Сулейманов. Но иногда правила не срабатывают, и приходится хитрить. Мы идем на участок, где изготавливают маховики. Раньше их отправляли на сборку с помощью передающего конвейера. Он вмещал 45 маховиков, но рабочие упрямо ставили диски один на другой, и НЗП вырастало многократно. Тогда начальник цеха заменил конвейер тележкой, вмещающей два маховика, которые подвозят вручную. «Сразу же запасы на полтора миллиона упали», — говорит он.

Кстати, тележка — это фантазия Сулейманова на тему маломерной тары, тоже классического и почти беззатратного способа снижения НЗП. Практически все бригадиры «Автодизеля» озабочены подбором простой и удобной спецтары для разных операций, а если эту тару подогнать под определенное количество деталей, она выполнит и функцию канбан, то есть учета.

Всего за 2009 год НЗП было сокращено на 60%. Это сказалось не только на затратах — повысилась гибкость производства, что является стратегической задачей. Любой заказ на «Автодизеле» начинают собирать уже через неделю. Это, в свою очередь, улучшило оборачиваемость средств — пять с половиной дней вместо месяца год назад. Поставки металла формируются теперь не на два месяца, а на один.

Аппетит приходит во время еды. Поэтому руководство «Автодизеля» не стало распускать антикризисный комитет, доказавший, что через рабочие группы он способен добраться до самых темных закоулков предприятия. Фокус с оперативной работы по управлению себестоимостью в 2010 году переключился на непроизводственные бизнес-процессы. Впрочем, и на производстве перестройка в разгаре.