Постоянное улучшение: как применять Lean в управлении ИТ

В 80-х годах профессор Нориаки Кано разработал модель, которая показывает взаимосвязь между свойствами товара и радостью от его потребления. Он сгруппировал свойства товара в три категории: базовые, желаемые и восхищающие. А дальше показал, как присутствие тех или иных свойств увеличивает или уменьшает радость от использования товара.

Наблюдения из этой модели такие — со временем ценность свойств продукта для потребителя меняется. Свойства переходят из одной категории в другую. Что изначально создавало WOW-эффект и было желаемой характеристикой, постепенно становится неотъемлемым атрибутом этого товара или услуги. Вспомним первые смартфоны: какой восторг вызывала камера и цветной дисплей. Теперь эти опции по умолчанию ожидаются в каждом смартфоне.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, соответствовать и предвосхищать ожидания клиентов, компаниям приходится держать руку на пульсе и гибко реагировать на изменения. Такие методологии и фреймворки, как Agile, 6-sigma, SCRUM, SAFe и другие обеспечивают компании такую гибкость и быстроту в принятии решений. У себя в ICL Services для этих целей мы используем инструменты и техники бережливого производства — Lean.

Сердцевина нашего Lean-подхода — глубокое понимание потребностей клиента и своевременное, даже проактивное реагирование на их запросы.

Как это работает

Использование инструментов и техник бережливого производства меняет образ мышления команды, формируется «customer centric mindset». Lean предлагает фокусироваться на ликвидации деятельности, не приносящей ценности клиенту. Используя определенные техники, команда учится быстрее справляться с изменениями ожиданий клиента.

Новая философия

Новый способ работы — это изменение, с которым столкнется каждый сотрудник. Команде нужно время, чтобы перестроиться и использовать новые инструменты. Поэтому Lean в командах мы внедряем поэтапно. Начинаем с создания площадки, где обсуждаем, насколько хорошо работает команда. Затем один за другим добавляем к этой площадке инструменты бережливого производства. Через несколько недель команда уже видит первые успехи использования нового подхода. Это побуждает ее использовать Lean-техники уже на сложных задачах.

Этапы

Рассмотрим четыре этапа, которые команда проходит на пути становления Lean в нашей компании.

Первый этап — команда знакомится с базовыми инструментами. Погружается в идею концепции постоянных улучшений. Создается площадка для быстрой диагностики текущего уровня производительности команды.

Как это происходит у нас: команда выделяет время для оценки своей работы, например, 1 час в неделю. На встречах команда смотрит на текущую ситуацию, определяются и фиксируются зоны для улучшения. На этом этапе сотрудники озвучивают моменты, мешающие продуктивно работать, создается план по устранению проблем. Сотрудники видят, что их проблемы решают, растет доверие внутри коллектива. Вырабатываются общие правила по взаимодействию в команде.

Пример: команда встречается очно раз в неделю. Такие встречи для сотрудников — возможность высказать свои идеи и предложения по улучшению работы. После первой встречи сформировали план по улучшениям, после выполнения которого у команды увеличилась производительность. Возросло доверие к подходу бережливого производства.

Второй этап — команда оценивает свою работу с учетом ценности для заказчика. Ключевая персона тут — клиент: и его потребности. На данном уровне требования трансформируются в показатели, которые отслеживает команда. Команда усиливает те зоны, которые увеличивают удовлетворенность клиента, и знакомится с комплексным подходом по решению проблем.

Как это происходит у нас: команда постоянно держит руку на пульсе ожиданий клиента. Его обратная связь переходит в новые показатели эффективности работы команды. В результате команда на одной волне с клиентом.

Пример. На одной из встреч команда проанализировала текущие запросы клиента и его ожидания: ключевой момент —скорость реакции. Выявили слабое место в перекрытии смен. На дополнительной встрече детально изучили проблему и выявили корневые причины. Запланировали действия, которые помогут устранить причины и решат проблему. Перераспределили рабочие задачи среди сотрудников и ввели новую позицию, что позволило решить проблему с перекрытием смен, снизило нагрузку на сотрудников, повысило качество работы.

Третий этап — команда добавляет новые Lean-инструменты в свою работу, вся деятельность стандартизируется, из процессов и процедур убираются неэффективные шаги. Расширяются области, по которым команда измеряет свою работу.

Как это происходит у нас: команда хорошо выстраивает свою работу в зависимости от запросов клиента. Все улучшения в работе стандартизируются, соблюдается выполнение договоренностей внутри команды.

Пример: команда перешла к планомерному улучшению текущих рабочих процессов. Специальная рабочая группа детально разобрала один процесс — убрали лишние шаги, выстроили эффективную коммуникацию среди других команд и подразделений. Высвободилось до 5000 человеко-часов в год на данном проекте.

Четвертый этап — команда работает над улучшением сервиса, акцент на проактивную работу. Пересматриваются цели, ставятся новые «вызовы». Команда сдвигает фокус внимания с того, что уже делается отлично, на то, что еще улучшить.

Как это происходит у нас: команда работает «на опережение»: клиент еще не захотел, а мы уже это делаем.

Пример. Команда провела аудит своего проекта и взялась за оптимизацию основных рабочих процессов. Начали с процессов классификации и назначения обращений на инженеров. Провели несколько сессий в команде по поиску новых решений, составили план действий. Как результат, автоматизировали анализ обращений с помощью машинного обучения и последующий процесс назначения обращений на инженеров. Время решения обращений сократилось почти в 2 раза, что очень быстро заметил клиент. Ресурсы, которые высвободились в ходе этой оптимизации, инвестировали в новые задачи проекта.

Важные наблюдения по внедрению Lean в командах:

1. Не стоит ожидать невероятных успехов за короткий срок. Поэтапное внедрение дает стабильные результаты с хорошей вовлеченностью сотрудников.
2. Заинтересованность менеджеров играет ключевую роль в успехе внедрения инструментов. Чем лучше менеджер понимает какую выгоду для команды принесет новый подход — тем быстрее эти изменения внедряются.
3. Ответственность за улучшения работы передается всей команде, что создает почву для генерации новых идей и большей вовлеченности сотрудников.
4. Техники Lean привносят в работу команды структуру, лучший мировой опыт и полезные инструменты.

Про улучшения

Улучшения в Lean-подходе не обязательно заключаются в полном пересмотре процессов команды. Гораздо важнее непрерывность процесса улучшений. Внося пусть и небольшие, но постоянные улучшения в деятельность, команды нарабатывают запас прочности для гибкого реагирования на меняющуюся действительность.

Часто приходится ставить под сомнения привычные способы работы. Для команды это непривычно, особенно когда показатели в «зеленой зоне». Но каждый день по чуть-чуть улучшая свою работу, ICL Services приходит к тому, что наша команда готова к новым вызовам, соответствует и даже превосходит ожидания клиентов.