Когда компания подводит итоги года, чаще всего ее руководители рассказывают о достижениях, финансовых показателях, новых услугах и т.д. Мы бы могли пойти по аналогичному пути и тоже поделиться успехами и победами RedLab, но вместо этого решили показать обратную сторону успехов и рассказать о трудностях, с которыми столкнулся наш бизнес в 2021 году и какие решения мы приняли, чтобы их преодолеть, - сказал CEO RedLab Сергей Азоркин.
Сложности масштабирования
В 2021 год компания RedLab вошла с амбициозной целью – масштабировать команду и увеличить штат в 2 раза. Довольно быстро мы поняли, что наши темпы роста не недостаточны для достижения поставленной цели. Несмотря на высокую скорость найма, мы не росли. Проанализировав ситуацию, проблема была найдена.
Если в 2019 году компания RedLab предпринимала робкие попытки выйти на рынок, то в 2020 году мы действовали решительно и перешли к уверенному развитию. Т.к. компания RedLab – спин-офф Litota Labs, появившаяся с целью диверсификации бизнеса, при формировании управленческого состава решили воспользоваться уже имеющейся экспертизой, в том числе, и в управлении командами. Динамичный ритм работы в заказной разработке существенно отличается от размеренного темпа продуктовой компании, но на этапе планирования мы не акцентировали на этом внимание. На практике же столкнулись с полным несовпадением майндсета продуктовой и заказной разработки. На руководящие позиции назначили технически компетентных senior-специалистов, но не имеющих достаточных управленческих навыков и опыта работы в аутсорс-разработке. Продолжая подбирать специалистов без четко выстроенных процессов и понимания требований к кандидатам, в компании начала расти текучка.
Поэтому первым стратегическим шагом определили формирование нового управленческого состава в техническом блоке компании. Мы убедились, что для качественного выстраивания процессов, подбора соответствующих компетенций и грамотного масштабирования отделов, руководители производственного блока должны обладать не только глубокой экспертизой в предметной области, но и иметь управленческий опыт, а также развитые soft skills. Чтобы обеспечивать правильный people management, необходимо быть вовлеченными в работу своей команды, оставаться в постоянном контакте с подчиненными. Т.к. формат работы RedLab удаленный, наличие этих характеристик стало для нас критичным. Увеличив частоту проведения и взяв под постоянный контроль обязательные регулярные митинги 1-1 (one to one), нам удалось наладить плотную связь между руководителем и сотрудниками.
Вторым стратегическим шагом мы определили разработку системы грейдов, которая позволяет не только оценить уровень компетенций специалиста, но и понять самому сотруднику тот уровень вознаграждения, на который он может рассчитывать.
За 2021 год мы полностью поменяли управленческий состав RedLab, что способствовало налаживанию кросс-функционального взаимодействия между подразделениями: HR – производство – продажи. А оценка технических специалистов позволила обеспечить компанию именно теми компетенциями и экспертизой, которые требуются нашим клиентам.
Трудности найма
Параллельно с решением проблемы текучести кадров, мы работали со сложностями найма и удержания персонала. Все первое полугодие мы боролись с проблемой сохранения команды, но решив ее, столкнулись с новой – кандидаты перестали принимать наши офферы. Чтобы преодолеть эти трудности, мы провели серьезную реструктуризацию HR-команды, пригласив экспертов по мотивации персонала, значительно усилили команду рекрутмента, скорректировали план подбора и сформировали комплекс инструментов и мероприятий для решения этих задач.
Во-первых, в компании провели индексацию ЗП текущего штата и пересмотрели зарплатные вилки для новичков. Одновременно с этим определили 9 ключевых критериев, которые влияют на привлечение персонала и его удержание помимо ЗП. Некоторые требования разработчиков нам уже удалось удовлетворить. Например, техническим специалистам важно быстрое развитие и наращивание экспертизы, и мы можем закрыть эту потребность. Компания RedLab работает в сфере финтех, промышленности, страховании, ритейл. Регулярная смена индустрий, задач и ролей в проекте позволяет получать специалистам новый опыт, а также прокачивает их soft skills. Руководители технических блоков стали проводить регулярные ретро-встречи, где разбирают ошибки, допущенные в проектах, сложные ситуации и возможные пути их решения. Во-вторых, мы запустили проект “Оценка 360”, который направлен на выявление степени соответствия сотрудника занимаемой позиции (в компании или проекте заказчика) и определение уровня удовлетворенности работой самого специалиста. Ежеквартальные опросы позволяют комплексно рассматривать каждого сотрудника, чтобы формировать максимально комфортные для него условия труда. В-третьих, пересмотрели процесс адаптации новичков с целью более быстрого погружения в процессы на удаленке и включения их в проекты. В-четвертых, улучшили процессы приема новых сотрудников: семь различных вариантов оформления позволяют учитывать индивидуальные потребности соискателей разных регионов и стран.
Частая смена тактики и корректировка целей
Наша компания, как и многие, разрабатывает стратегию развития на год. Мы ставим понятные цели, декомпозируем их на задачи для всех департаментов, фиксируем финансовые показатели, формируем KPI. Регулярно проводим синхронизацию между отделами, подводим промежуточные итоги, которые, естественно, создают необходимость корректировки, внесения тактических изменений, а иногда и стратегических. Это не всегда удобно, но мы пришли к выводу, что для быстрорастущей компании – это необходимость. Более того, мы сделали работу спринтами нашим конкурентным преимуществом. Благодаря динамичному стилю ведения бизнеса, мы научились быть гибкими, быстро адаптироваться под потребности рынка, предоставлять клиентами именно те услуги и экспертизу, которые им необходимы в конкретный момент времени.
Например, в начале года одной из составляющих нашей стратегии являлась диверсификация портфеля клиентов 50% на 50%, где половина – проекты, которые реализуются нами под ключ, вторая – в которых мы предоставляем выделенные команды. Мы разработали собственный процесс оценки проектов. Качество анализа заказчикам понравилось, но при этом конверсия в старт проектов была нулевая. Мы увидели, что бизнес предпочитает сохранять ключевую экспертизу и управление проектом внутри. Крупные компании чаще используют готовые шаблонные решения и заказная разработка становятся все менее актуальной, поэтому чуть позже скорректировали пропорцию 80% на 20%, а к концу года вообще отказались от проектов под ключ и сосредоточились на предоставлении услуг в формате выделенного центра разработки. Полностью от продуктовых проектов мы не отказались, но решили вывести их в отдельную надстройку в рамках ГК. Пройденный путь помог нам осознать, как мы можем быть полезны клиентам. 2021 год показал, что компаниям нужен партнер, способный комплексно закрывать их потребности и быстро формировать проектные команды под любые задачи. Для этого мы значительно усилили наш производственный блок специалистами Java, С#, Python. В течение 2021 года активно расширяли отделы тестирования и аналитики, увеличили отдел мобильной разработки, запустили направление Devops. Наша компания перестала гнаться за рынком и сосредоточилась на более важной задаче – обеспечить комфортные условия труда нашему персоналу.
Как мы встретили 2022 год
Прошлый год принес немало интересных вызовов, но благодаря нашим слаженным действиям, гибкости, целеустремленности нам удалось их успешно преодолеть.
Выручка RedLab за 2021 год выросла в 4 раза, штат сотрудников увеличился в 2 раза. Мы расширили портфель клиентов – с 17 до 50 партнеров. Это и крупнейшие российские ИТ-гиганты, с которыми мы реализуем масштабные федеральные проекты – Ростелеком, Ланит, IBS, ОТР, Крок, и компании, которым помогаем создавать новые продукты и автоматизировать их бизнес – RKeeper, CберЗвук, Еврохим. Мы принимаем участие в разработке продуктов для ведущих российских банков – ВТБ, Альфа Банк, Сбер, ДелоБанк, ОТП Банк, УБРиР, Газпромбанк, ДОМ.рф, РСХБ. 2021 год принес RedLab первые победы в тендерах и контракты с компаниями: РУСАЛ, Ак Барс Банк, Аптека 36,6, ВСК.
Наша компания получила более 20 новых благодарственных писем от клиентов. В 2021 году мы сформировали мощную команду управления (руководители отделов, менеджеры) с одной стороны, с другой – постоянно наращиваем экспертизу, навыки и количество производственного персонала. Это позволяет компании крепко стоять на ногах, быть уверенной в своем будущем и быть готовой к самым неожиданным вызовам.