Стратегическое планирование на год: зачем, как и почему начинать лучше не в январе

Если вы тоже начинаете тонуть в отчетах за квартал и год, а параллельно ставите планы и создаете стратегии на будущие — 1000% понимания, 0% осуждения. Осуждения настолько мало, что мы написали эту статью, где CPO корпоративного мессенджера Compass, Евгений Перов рассказывает про стратегию и планирование перед новым годом: в чем разница, надо ли делать это прямо сейчас и почему стратегия и план могут не сработать.

В декабре-январе заканчиваются базовые циклы, которыми живет общество. Они необязательно точно отражают внутрянку бизнеса и его отделов, но многие именно в этот период подводят итоги и пишут планы и стратегии. 

Главное: не путать стратегию и план

Большая часть проблем возникает, когда компания называет план стратегией и строит его как стратегию, а стратегию пытается сделать планом. Чтобы не наступать на эти грабли, разведите понятия в разные углы ринга. 

Стратегия объясняет, как достичь невозможного. Это скорее фокус, а не цель. А еще — ответ на вопрос: «чем готовы пожертвовать, чтобы получить желаемое, и какое действие даст максимальные результаты и вытянет вперед все остальные сферы?». Нужно выбрать одну точку и бить в нее.

Хорошая стратегия:

Строится на 3-5 и больше лет. Это не то, что следует обновлять каждый раз под новый год, в отличие от плана.

Разрабатывается топ-менеджментом и СЕО: о фокусе должны договориться руководители основных направлений, чтобы потом распределять ресурсы в соответствии с ним. 

Не зависит от внешних факторов: например, вы договариваетесь, что следующие 5 лет разрабатываете продукт с акцентом на ИИ. Законопроекты, новые технологии и потребительское поведение могут менять ваши планы, но стратегия и фокус на ИИ не меняются. 

А теперь посмотрим во второй угол ринга — на план. 

План объясняет, как достичь возможного. Он:

Строится и обновляется каждые 3-6 месяцев: я не думаю, что строить план на год вперед — хорошая затея, особенно сейчас. План на долгий срок делает вас негибкими и неповоротливыми. Даже крупные компании часто пишут планы не больше, чем на квартал, и платят премии за KPI тоже раз в квартал. Если цикл стратегии — 5 лет, то цикл плана — 3-6 месяцев. Всё зависит от того, насколько подвижным вы хотите его сделать. Чем короче срок, тем более гибким будет план. 

Имеет точки А и Б: в нем ясны цели, задачи и ресурсы, которые нужны, чтобы перебраться из точки А в точку Б.

Опирается на проектный треугольник: качество результата складывается из бюджета (финансовых ресурсов, которыми компания располагает), сроков проекта (временных ресурсов) и скоупа работ — объема задач. Если нет хотя бы одного элемента или он оценен необъективно, план не будет выполнен. Например, если вы запускаете РК через директ, ставите цель по количеству лидов, пишете сроки, пошаговые действия, но не закладываете в бюджет стоимость работы команды, юнит-экономика может не сойтись, а цель в итоге не достигнется. 

Имеет чёткие метрики успеха: иначе — у вас есть ответ на вопрос: как мы поймем, что план выполнен, а цели достигнуты? И этот ответ должен закрепиться в цифрах и сроках.

Должен корректироваться в зависимости от обстоятельств: план учитывает внешние и внутренние факторы. Если вы вели телеграм-канал с аудиторией больше 10 тысяч человек и внезапно наступил 2024 год, в план надо внести регистрацию в РКН. Если план негибкий, у компании появляются проблемы. 

Не работает! 5 ошибок в составлении стратегии

Наверное, такое случалось: вроде и стратегию выкатили красивую, которая всем нравится, и план под нее написали, но что-то не идет. Метрики не достигаются, прогресса нет. 

Обычно такое пытаются решить инструментально: подключить новый сервис, уволить одного менеджера и заменить другим, выбрать новый источник трафика и так далее. 

Но иногда проблема кроется на базовом уровне — стратегии компании. Если она составлена криво, вся пирамида рухнет. 

Первая ошибка — лишняя диверсификация. Обычно риски учат распределять. Но когда дело касается стратегии, худшее, что можно сделать — превратить ее в колесо баланса, где все сферы равномерно закрыты. Например, мы запускаем новый продукт и наша стратегия на 3-5 лет — построить маркетинг, в котором будут все соцсети, запрещенные и разрешенные, директ, рефералка, СМИ, подкасты, холодные письма — абсолютно всё. 

В таком случае у стратегии нет главного ее элемента — фокуса. Колесо, может, будет сбалансировано, но оно никуда не поедет, как телега в басне про лебедя, рака и щуку. Все направления будут тянуть одеяло на себя, у вас не появится четкого понимания, куда вкладывать бюджет, он будет равномерно распределяться, но колесо бизнеса останется на месте. 

И наоборот — если у колеса появляется тяжелая часть, фокус, как во втором варианте, оно начинает катиться.

Вторая ошибка — сложность. Хорошая стратегия — понятная и простая. Если файл со стратегией превращается в квест с разветвлениями, который нельзя превратить в план, эта стратегия никак не тронет колесо бизнеса с места. Потому что непонятно, что в ней самое важное. 

У стратегии должен быть главный рычаг давления: направление, куда компания вложит ресурсы. 

Третья ошибка — нет первопричины. Первопричина — часто нестандартное и неочевидное решение главной проблемы клиента или бизнеса. Если стратегия опирается не на первопричину, а на что-то второстепенное, она скорее всего провалится. 

Допустим, онлайн-школа ищет платформу для проведения занятий. Зачем она может это сделать?

В этих двух примерах истинная первопричина онлайн-школы заключать договор — безопасность, единое окно и гибкость, а не просто удобство для учеников. Потому что потребности закрываются у ЛПР-ов, а не только конечных пользователей. Если ваша стратегия строится на первопричине, все ненужные действия сразу же отсекаются и становится ясно, как грамотно строить план и какие метрики успеха у него должны быть. 

Четвертая ошибка — стратегия абстрактна. Несмотря на свой задел в 3-5 лет, стратегия опирается на достоверные факты о мире, текущих технологиях и ресурсах, которые уже есть у компании. Мы можем сказать, что стратегия компании на 5 лет — создать самый безопасный корпоративный мессенджер в РФ, если у нас сильный айти-отдел и экспертиза в этом, а еще есть бюджет на содержание отдела.

Пятая ошибка — стратегия не амбициозна и выглядит вполне достижимой. Дофамин от повышения зарплаты действует обычно пару месяцев. Поэтому если кроме денег в компании нет никакого глобального ответа на вопрос: зачем мы это делаем? — который драйвит всю команду, — компания далеко не уедет, и в ней постоянно будет текучка. Умные люди и крутые специалисты редко работают только ради зарплаты. Им нужен смысл и идея, ради которой они готовы сражаться и менять реальность. Стратегия должна быть амбициозной, на грани с невозможным. Но при этом — опираться на текущие ресурсы. 

Например, «колонизация Марса» у Маска звучит как отличная стратегия: она прозрачна и понятна каждому, но при этом звучит, как вдохновляющий «big reason why» для всех кто работает в компании и даже за ее пределами. Такая стратегия объединяет вокруг себя таких же энтузиастов и мечтателей, которых не купить просто за деньги. 

Что делать: составляем стратегию или проверяем существующую

Вообще у стратегии есть три уровня: корпоративный, бизнесовый и функциональный.

Как только вы поняли, на каком уровне вам нужна стратегия, выбирайте нужный фреймворк. Вот краткий чек-лист для проверки своей стратегии:

1. Проверьте, знаете ли вы своих клиентов: их портрет и сегментацию. Посмотрите, как разные функциональные стратегии связаны с каждым портретом. Иногда ваш маркетинг нацелен на один сегмент, а отдел продаж — на другой. Такой расфокус может пошатнуть обе стратегии.
2. Проанализируйте рынок и определите свое место на нем. Один из самых простых способов — SWOT-анализ.
3. Подумайте, как получить конкурентное преимущество на таком рынке с учетом вашей ЦА.
4. Сформулируйте УТП.
5. Составьте стратегию.
6. Проверьте ее по первым двум разделам этой статьи.

Итоги статьи: краткий чек-лист для ваших планов и стратегий

1. Первое правило хорошего плана и рабочей стратегии — не путать два этих понятия. План учитывает внешние факторы, пишется на 3-6 месяцев, имеет точки А и Б и опирается на проектный треугольник: где прописаны бюджет, сроки и скоуп работ. Стратегия не учитывает внешние факторы, пишется на 3-5 лет, опирается на текущие ресурсы, но при этом амбициозно рассказывает, как достичь невозможного.
2. Стратегия не работает, если в ней нет фокуса на чем-то одном, первопричины, которую она решает, или если она слишком абстрактна (не опирается на текущие ресурсы), сложна и неамбициозна.
3. Чтобы составить стратегию, пропишите макро-факторы (потребителей и особенности рынка), сделайте SWOT-анализ своего, найдите конкурентное преимущество, сформулируйте УТП и согласуйте три уровня стратегий (функциональный, бизнесовый и корпоративный) под это УТП.