Вряд ли найдётся владелец бизнеса, ни разу не задумывавшийся о возможности повышения эффективности своего предприятия. Один из способов решения этой задачи – перенаправление ресурсов из менее рентабельных сегментов бизнеса в более прибыльные. В предлагаемой вашему вниманию статье "Методика планирования маркетинговых показателей" я делюсь своим опытом организации такого перераспределения ресурсов в торговой компании, занимающейся комплексной поставкой расходных материалов на промышленный рынок.
Для проведения такой работы, прежде всего, нужно выбрать критерии сегментации, то есть правила, по которым мы будем «нарезать» бизнес на сегменты. В торговой компании есть 2 координаты, по которым возможно препарирование бизнеса – клиентская и товарная. Мы поделили клиентский рынок по двум критериям – региональному и отраслевому. Товарная сегментация была организована в соответствии с Общероссийским Классификатором Продукции (ОКП), что отвечает бизнес-идее комплексной поставки. То есть проводя эту работу, мы ставили целью определение регионов, отраслей и товарных групп, наиболее привлекательных для работы компании.
Определение рейтинга сегментов – отдельная непростая задача. Для её решения используются критерии привлекательности сегмента (ёмкость рынка, темпы роста/падения, рентабельность продаж, и т.д.) и конкурентности позиции компании (доля рынка, темп роста/падения доли, репутации компании, и т.д.).
Разобравшись с рейтингами, нужно сконцентрировать ресурсы на «направлениях главного удара». Что касается мобилизации кадровых ресурсов, это задача решается путём включения в систему показателей работы персонала результатов по отдельным сегментам. Например, если вы хотите повысить активность менеджеров по продажам в Центральном федеральном округе, было бы разумно включить показатель «реализация в ЦФО» в сферу ответственности менеджеров и, возможно, в систему их стимулирования.
Для фокусирования усилий на выделенных сегментах недостаточно стимулировать персонал. Нужно позаботиться о перераспределении оборотных средств от менее рейтинговых сегментов в более привлекательные. Для этого можно установить разные нормативы оборачиваемости для разных сегментов бизнеса. Например, если вы хотите лучшего результата в ЦФО, установите менее жёсткие лимиты оборачиваемости дебиторской задолженности для клиентов этого региона. Аналогично, если снизить требования к оборачиваемости товарного запаса по наиболее рейтинговой товарной группе, появятся новые возможности роста реализации выбранного товара.
Описанная в статье процедура требует от компании привлечения дополнительных кадровых и информационных ресурсов. Но результат того стоит: если вы сумеете сфокусировать свой бизнес на наиболее рентабельных сегментах, общая эффективность компании повысится.