У многих управленцев есть одна устойчивая иллюзия: достаточно описать бизнес-процессы компании и эффективность бизнеса резко возрастёт. И вот руководитель потратил денег на консультантов, время сотрудников на интервью, разместил заветные файлы с описаниями на сервере или даже развесил в рамочках по станам. А счастья всё нет … Почему?
Начиная работу по описанию бизнес-процессов с новой компанией, я всегда спрашиваю руководителя о желаемой форме результата. Наиболее продвинутые говорят о внедрении, понимая при этом состояние, когда сотрудники научились работать в соответствии с описаниями бизнес-процессов. Менее опытные мечтают об оптимизации бизнес-процессов, начинающие хотят сделать описания и ознакомить сотрудников непременно под роспись. И мало кто задумывается о том, что бизнес-процессами нужно управлять.
Начнём по порядку. Если количество ошибок взаимодействия сотрудников растёт «как на дрожжах», а ущерб от этих ошибок становится заметным, пора налаживать бизнес-процессы. Начинается эта работа с описания бизнес-процессов, которое обычно состоит из графических схем и текстовых регламентов, детализирующих условия выполнения операций, форматы данных, нормативы.
Иногда утомлённые неразберихой руководители просят «разрушить до основанья» существующие процедуры, то есть не тратить ресурсы на описание бизнес-процессов «как есть», а сразу перейти к стадии «как должно быть», то есть провести реинжиниринг бизнес-процессов. Как правило, от такой хирургической операции бизнес спасает то, что именно эти руководители в дальнейшем оказываются наиболее консервативными заказчиками и стойко отстаивают все нелепости сложившегося беспорядка.
Менее радикальные заказчики просят оптимизировать существующие бизнес-процессы. Само слово «оптимизация» подразумевает наличие какого-либо критерия. Например, бизнес-процесс комплектования заказов на складе может быть оптимизирован по скорости, стоимости или количеству ошибок. Понятно, что оптимизация по таким разным критериям приведёт к совершенно разным бизнес-процессам. В качестве критериев оптимизации должны быть выбраны SMART-цели бизнес-процессов, то есть должен быть проработан важнейший инструмент управления – система показателей KPI.
Опытные управленцы знают, что никакая оптимизация не приведёт к повышению эффективности, если не предприняты меры для внедрения бизнес-процессов в жизнь. Меры эти хорошо известны: обучение персонала, создание материальной и нематериальной мотивации, организация поддержки бизнес-процессов в информационной системе компании. Немаловажным факторов успеха внедрения является также создание удобного архива регламентирующей документации, поскольку гигабайты разрозненных и противоречивых регламентов и приказов могут скорее дезориентировать сотрудников, чем навести порядок.
Наконец, все обучены, мотивированы и начали соблюдать бизнес-процессы при помощи и под неусыпным оком управленческого программного обеспечения. Почему-то именно в этот момент управленцы большинства компаний считают, что их задача выполнена и можно, наконец, расслабиться. Глубокое заблуждение! К этому моменту всего лишь созданы методические документы управления, но само управление бизнес-процессами никто не отменял. Собственно управление бизнес-процессами и есть основная задача менеджеров, которую во многих компаниях не выполняют должным образом.
Управление бизнес-процессами, как всякое системное управление, строится по известному циклу: целеполагание->планирование-> сбор информации->анализ информации->принятие управленческих решений. Если мы провели системную оптимизацию бизнес-процессов, SMART-цели у нас уже определены. Осталось определить плановые значения показателей. Не забудьте обеспечить достоверный и оперативный сбор информации, а именно фактических значений показателей, и представление этих показателей в удобном для анализа виде. Теперь инструмент управления полностью готов и появляется простор для творчества менеджеров по части выработки гениальных управленческих решений на основе объективной информации.
Если менеджеры будут креативны и настойчивы, то появится возможность наблюдать по прошествии некоторого времени улучшение показателей, выбранных критериями оптимизации. А значит цель всей этой непростой процедуры будет достигнута. Только упаси вас бог забросить план-фактный контроль хотя бы на время! Через несколько месяцев или даже недель от былых достижений не останется и следа.
Нужно также помнить от том, что жизнь не стоит на месте: меняется компания и её окружение. Поэтому система бизнес-процессов требует постоянной корректировки и периодической ревизии. Иначе полезный управленческий инструмент может превратиться в свод бюрократических правил, мешающих развитию бизнеса.
Как видим, налаживание управления бизнес-процессами – это непростая процедура, требующая времени, денег и опыта. Зато пользы от такой процедуры может быть неизмеримо больше, чем от распространения под роспись бесконечных регламентов и издание многочисленных грозных приказов. Каким путём идти, решайте сами.