Какой предприниматель не мечтает о неограниченном ресурсе оборотных средств? Пока неиссякаемый источник бесплатных денег не найден, предлагаю подумать о том, как наиболее эффективно распределить имеющиеся средства и управлять этим распределением.
Интуитивно понятно, что для повышения эффективности использования оборотных средств, нужно направлять их в наиболее рентабельные и перспективные сегменты бизнеса. Тогда на этапе планирования оборотных средств вырисовывается следующий алгоритм: определение способа сегментирования, выявление приоритетных сегментов, планирование оборотных средств с учётом приоритетов.
О первых двух шагах этого алгоритма мы уже писали в статье «Методика планирования маркетинговых показателей». В упомянутой статье было описано, как торговая компания, оперирующая на промышленном рынке, определила для себя товарные, отраслевые и региональные приоритеты и на этом основании сформировала план продаж в указанных разрезах. Для выполнения этого плана необходимо не только провести ряд мероприятий по организации активных продаж в приоритетных сегментах, но и обеспечить эти направления бизнеса достаточными оборотными средствами.
Рабочий капитал торговой компании распределён между авансами поставщикам, дебиторской задолженностью клиентов, товарным запасом и денежными остатками. С точки зрения управления рабочим капиталом удобно иметь единый показатель, который отражал бы оборачиваемость различных активов компании. Оборачиваемость может рассчитываться по разным формулам, мы же будем использовать показатель, измеряемый в днях, что позволяет наглядно отобразить весть цикл оборота рабочего капитала. Итак, оборачиваемость дебиторской задолженности клиентов будем рассчитывать как:
Одз = ДЗср / Продажи * Период = ∑ ДЗi / Продажи,
Где ДЗср - средняя дебиторская задолженность за Период,
ДЗi - дебиторская задолженность в i-ый день Периода,
Продажи - объём продаж в отпускных ценах за Период.
Оборачиваемость товарных запасов:
Отз = ТЗср / Продажи * Период = ∑ ТЗi / Продажи,
Где ТЗср - средняя сумма товарного запаса за Период,
ТЗi - товарный запас в i-ый день Периода,
Продажи - объём продаж в себестоимости за Период.
Чтобы покончить с формулами, определим сразу оборачиваемость кредиторской задолженности перед поставщиками:
Окз = КЗср / Закупки * Период = ∑ КЗi / Закупки,
Где КЗср - средняя кредиторская задолженность за Период,
КЗi - кредиторская задолженность в i-ый день Периода,
Закупки - объём закупок в закупочных ценах за Период.
Теперь разберёмся, как можно использовать эти широко известные определения оборачиваемости для управления оборотными средствами.
Будем считать, что наша торговая компания, рассмотренная в статье «Методика планирования маркетинговых показателей», определила для себя 2 способа сегментирования: региональный и товарный (в разрезе товарных групп).
Дополняя Таблицу 1 указанной статьи, рассчитаем лимиты дебиторской задолженности для трёх типов регионов. Пусть оборачиваемость ДЗ в рассматриваемых регионах к концу прошедшего периода составляла 30 дней. В соответствие с приоритетами установим целевые значения оборачиваемости и рассчитаем допустимые значения средней ДЗ по трём регионам:
Таблица 1. Фрагмент таблицы планирования по регионам
| Приоритетный | Перспективный | Неперспективный | |
| План продаж, у.е. | 300 | 84 | 5 |
| Одз в прошедший период, дней | 30 | 30 | 30 |
| Планируемая Одз, дней | 45 | 30 | 15 |
| ДЗср в планируемый период, у.е. | 450 | 84 | 2,5 |
Для того чтобы определённые таким образом лимиты дебиторской задолженности стали инструментом управления оборотными средствами, нужно:
1. Определить динамику изменения Одз в планируемый период, например, по месяцам.
2. Рассчитать помесячные лимиты ДЗср.
3. Ежемесячно контролировать соответствие фактических значений ДЗср плановым, выявлять отклонения и принимать на их основе управленческие решения.
4. Реализовать программный инструмент прогнозирования ДЗср и проверять каждый заключаемый с новыми клиентами договор на соответствие установленным лимитам.
Итак, в региональном разрезе мы направляем дополнительные оборотные средства в приоритетный сегмент, снижая в нём требования к оборачиваемости дебиторской задолженности. В товарном разрезе может быть использован аналогичный подход, только управлять мы будем не ДЗ, а товарным запасом (ТЗ). Этот подход проиллюстрирован в Таблице 2.
Таблица 2. Фрагмент таблицы планирования по товарным группам
| Приоритетная | Перспективная | Неперспективная | |
| План продаж, у.е. | 300 | 150 | 60 |
| Отз в прошедший период, дней | 45 | 45 | 45 |
| Планируемая Отз, дней | 45 | 30 | 15 |
| ТЗср в планируемый период, у.е. | 450 | 150 | 30 |
Практические шаги по контролю планов товарных запасов аналогичны приведённым выше мерам по управлению ДЗ. Отличие состоит в том, что для управления ТЗ может быть рассчитан ежемесячный финансовый план закупок по каждой товарной группе, и этот план должен являться ограничителем при принятии решения об очередной закупке.
Если ДЗ и ТЗ являются активами кампании, для эффективного использования которых мы планировали разную оборачиваемость по разным сегментам, то кредиторская задолженность перед поставщиками является пассивом, источником оборотных средств, за использование которого борется любая торговая компания. В момент планирования оборотных средств полезно проанализировать условия кредитования от поставщиков и определить конкретные цели по их улучшению в планируемый период. Проиллюстрируем эти планы в Таблице 3.
Таблица 3. Фрагмент таблицы планирования по поставщикам
| Приоритетный | Перспективный | Неперспективный | |
| План закупок, у.е. | 200 | 120 | 30 |
| Окз в прошедший период, дней | 20 | 20 | 20 |
| Планируемая Окз, дней | 30 | 20 | 10 |
| КЗср в планируемый период, у.е. | 300 | 150 | 10 |
Заметим, что в этом примере общая оборачиваемость КЗ должна вырасти с 20 дней до почти 25, то есть почти на 25%. Планы ухудшения оборачиваемости КЗ по неперспективному поставщику могут показаться экзотикой, но так на самом деле бывает, когда компания сознательно уходит от поставщика и понимает, что условия кредитования будут им ухудшены. Чтобы запланированная оборачиваемость КЗ была достигнута, работа с поставщиками должна быть выстроена не менее тщательно, чем работа с покупателями, о чём мы уже писали в статье «Непопулярный раздел менеджмента или управление закупками».
Иногда резервы использования оборотных средств имеются в логистических процедурах доставки товара на склад компании или покупателю. Если такие резервы имеются, показатель оборачиваемости может быть очевидным образом приспособлен для планирования и контроля скорости транспортной логистики.
В приведённом выше примере запланировано перераспределение оборотных средств между ДЗ и ТЗ: общие требования к оборачиваемости ДЗ смягчаются, а ТЗ - ужесточаются. С другой стороны, планируется значительное увеличение оборотных средств за счёт кредиторской задолженности. Для того чтобы узнать, к какому финансовому результату приведут такие изменения, поступления и выбытия денег должны быть сведены в бюджет движения денежных средств, о чём мы писали в статье «Планирование бюджета движения денежных средств как система управления финансами».