От дизайна к менеджменту: новое мышление P&G

Как мы можем "почувствовать" стратегию? Что такое "бренд", "коммункиация", "маркетинг", "бизнес", "планирование" и "менеджмент" в вещах и предметах? В конечном счете, любая концепция становится материальной, вопрос в том - насколько успешно ее "материализовали". Вспомним графа Калиостро - "Материализация чувственных идей - одна из труднейших и опаснейших задач", именно с такой материализацией и работает дизайн.

Любой бизнес стремится обезопасить себя от рискованных вложений, а инвестиции в инновации, креатив и дизайн как раз относятся к группе "рисковых". Бороться с риском можно только с помощью планирования, организации и создания прозрачного процесса работы. Так, в 60-х появился дизайн-менеджмент для того, чтобы фактически стать переводчиком "с дизайнерского" на "бизнесовый", помогая качественно переводить маркетинговую, брендинговую и производственную стратегию на язык инноваций и дизайна.

Теория - теорией, но как все это работает на практике?

Procter&Gamble vs. L'Oreal


Дело было в начале 90-х годов, когда Procter&Gamble потерпел поражение от L'Oreal. В компании было принято решение расширить одну из линеек марки шампуней Pert новыми позициями для детей. Сильная сторона P&G - технологии и рецептуры. Конечно, для детского шампуня разработали новую формулу и качественный состав. Дизайн упаковки оставили без изменений - использовали тот же флакон, что и для взрослых, только на этикетке в углу появилась "детская" графика. Казалось бы, что еще надо гиганту? Просто расставить на полках и ждать продаж.

Однако, доля рынка детского Pert не поднялась выше 1%, а конкурентная марка L'Oreal заняла почти сразу 3.2 %. Дизайн упаковки был выполнен в необычной форме, его удобно и приятно было держать в руках, а также "рассматривать" - яркие цвета понравились детям и родителям. Отрицательный пример заставил P&G подумать о качестве дизайн-стратегии в компании.

Что сделали "не так"?


Логика негативного сценария - общая во всех дизайн-проектах. Однозначные, железобетонно убедительные решения принимаются менеджерами в маленьких и больших компаниях одинаково.

В P&G сначала решили, что нужно действовать с детским Pert строго в соответствии с правилами расширения ассортимента - дизайн должен подчинится правилам бренд-бука. Окей - с этим сложно спорить. Далее подкрепили эту мысль тем, что экономия на упаковке - существенная, поэтому лучше использовать уже имеющуюся ("лучше" и "экономичнсее" приравняли по значимости).

К тому же традиционно P&G был силен именно в технологиях и качестве - а это главные параметры, которые называет потребитель при ответе на вопрос "Почему вы выбираете эту марку?" В P&G решили, что соотношение "цена-качество" принесет успех проекту. Правда, как сказал руководитель крупного мясоперерабатывающего завода, "мы делаем самую вкусную колбасу, но у нас ее не покупают".

После, анализируя это историю, в компании пришли к выводу, что провалы связаны с одними и теми же "ошибочно правильными" решениями и недостатками в организации дизайн-процесса:

1. Значимость дизайна для потребителя недооценена, а успех продукта не связывают напрямую с дизайном, хотя дизайн - это то, что потребитель видит, воспринимает и оценивает.

2. Дизайнерам "сбрасывают" задачу, когда все производственные и маркетинговые вопросы уже решены. Их привлекают на этапе "нам нужно нарисовать вот это".

3. Дизайнеры изолированы от других бизнес-процессов и подразделений, поэтому понимания "ценности" и экономической полезности дизайна в компании нет.

Фактически, сшивка между "планами" и "реальностью" не работала. Запланированное в бизнес- и бренд-стратегии оставалось на бумаге, а дизайн жил сам по себе.

Дизайн-мышление P&G


"Мы получили урок, который показал несостоятельность традиционного мышления в компании по вопросам дизайна" - говорит Клаудия Котчка, вице-президент по дизайн-инновациям и стратегии P&G в статье The Design Imperative in Consumer Goods. Именно она, евангелист дизайн-менеджмента в P&G, с 2001 внедряет программу, которая включает дизайн в бизнес-процесс компании, инсталлируя "новое мышление". Стратегический подход называется "Design Thinking" или "Дизайн-мышление":

1. В принятие решений по дизайну должен быть вовлечен топ-менеджмент.

2. Главный эксперт в дизайне - потребитель, который оценивает и создает дизайн вместе с разработчиками с самого старта проекта.

3. Ценность дизайна должен понимать каждый сотрудник компании на всех уровнях.

4. Кооперация с профессионалами из разных областей и открытость разработки - ключевые принципы успешной дизайн-инновации.

5. Дизайнеры должны быть вовлечены в работу всех подразделений компании, а не сидеть изолированно в одном централизованном "департаменте дизайна".

Важный элемент дизайн-стратегии - P&G Design Board - корпоративный совет по дизайну, который состоит из экспертов внутри компании, привлеченных специалистов разных областей технологии, маркетинга, потребительской экспертизы, экономики и дизайна, а также открытый проект P&G Connect+Develop, в котором может принять участие практически каждый, кто хочет поделиться инновацией с P&G.

По мнению Тихона Олейникова, бренд-менеджера московского офиса P&G, "все принципы управления дизайном на 1000% применяются и в российской практике. Дизайн каждого продукта нашей компании - это воплощение маркетинговой и брендинговой стратегии, которую потребитель может "увидеть", "ощутить" и "выбрать". Сложно переоценить роль дизайна в сегменте FMCG".

Новый дизайн-процесс


Управлять материализацией чувственных идей решили с помощью построения процесса работы с дизайном. Что же поменялось? Вот только кое-что из целого списка изменений:

1. Организация дизайн-процесса. Вместо того, чтобы создавать отдельный "дизайн-департамент", около 250 внутренних дизайнеров работают во всех бизнес-единицах компании. В производстве, маркетинге, продажах и сервисе.

2. Время вовлечения дизайнеров в проект. Теперь дизайнеров стали привлекать не к решению "оформительской" задачи - нарисовать упаковку или придумать этикетку, а к решению проблем на старте проекта. Перед дизайном стоят теперь стратегические вопросы: "Как нам решить проблему узнаваемости марки Х с помощью дизайна?"

3. Управление дизайном. Дизайн-менеджеры компании помогают объединять работу дизайнеров с производственным процессом, маркетинговой стратегией, ассортиментной политикой и логистикой. Дизайн-проекты интегрированы, и больше не живут "самостоятельной жизнью".

4. Выход на топ-менеджмент. Проблемы с дизайном не повисают в воздухе, а выносятся на обсуждение Совета директоров и Дизайн-совета.

5. Расчет отдачи от вложений в дизайн. "Мы не создали пока идеальную модель расчета отдачи от инвестиций в дизайн, но мы на полпути к ней" - говорит Котчка. В компании используют традиционные методики оценки потребительской привлекательности дизайна, маржинального потенциала дизайна, а также соответствия дизайна бренд-стратегии. Все это создает в конкретных цифрах ценовой коридор продаж и определяет планируемые объемы.

Томас Локвуд, президент DMI, отметил, что "мыслить и действовать в дизайне по-новому может позволить себе каждый, вне зависимости от масштаба своего бизнеса", поэтому основными инвестициями в смену подхода стали люди и время.

Экономика дизайна

Что принесла новая дизайн-стратегия P&G в экономическом плане? По мнению Котчки, "дизайн должен продавать", а главный индикатор экономического вклада - рост объемов производства и выручки. При прочих равных условиях по качеству продукта, инвестициям в продвижение и продажи, борьба за внимание потребителя разворачивается в дизайне. По данным Designed to Sell, у P&G есть несколько ярких примеров влияния новой дизайн-стратегии на экономический успех - продажи освежителя Febreze Air Effects и кондиционера Downy Simple Pleasures вдвое превзошли планируемый результат, а зубной пасты Crest Vivid White - втрое. Надо учитывать, что это продажи американского рынка, где ситуация по плотности конкуренции в разы серьезнее, чем в России. В эти цифры легко поверить - Роб Уоллес, эксперт DMI в области расчета инвестиций в дизайн (ROI-индекс), утверждает, что изменение одного только дизайна упаковки при эффективном дизайн-менеджменте может принести компании от 30% роста продаж.