Дизайн-процесс "Salton"

Среди российских компаний немногие готовы поделиться информацией о том, как они работают с брендингом и дизайном. И уж точно - единицы, кто готов рассказать об экономических результатах. UPECO - как раз из тех, кто считает разумную открытость важным элементом своей стратегии. Валентин Коржов, директор по развитию UPECO, рассказал о ребрендинге марки Salton /Салтон, и о том, какую роль сыграл в проекте дизайн.

С чего начнем?

Ребрендинг / рестайлинг / редизайн - слова, которые чаще всего употребляют в последнее время. Львиная доля дизайн-проектов на рынке выполняется в целях обновления или смены стратегии марки. Среди них есть проекты, которые не имеют четкого ответа на вопрос "Зачем нам новый дизайн?", и руководствуются только личным желанием руководителей "освежить" продукт. А есть проекты осмысленные, когда к инструментам ребрендинга и редизайна прибегают с целью решить экономические вопросы.

Вышедшая в 1998 году на рынок марка Salton к 2003-04 году заняла 4-е место на рынке с долей в 8.1%. Казалось бы - все хорошо? На самом деле бренд столкнулся с радом проблем:
- рост объемов продаж был почти вдвое ниже динамики роста рынка
- низкий уровень знания марки
- имидж был слабым, и знали Salton только по соотношению "цена - качество"

При хороших возможностях производства, продаж и инвестиций в развитие не хватало только одного - качественного "языка" общения бренда с потребителем. Именно его и решили создавать с помощью новой стратегии.

Исследования

Без количественных и качественных исследований не обошлось. По признанию Валентина, интервью выявили потребность покупателей не только в "качественном продукте ухода за обувью", а скорее в настроении, которое создает продукт. В принципе поменялось понимание "качества". От его покупки и хранения дома люди хотели получать удовольствие, потому что ухоженная обувь поднимает настроение! Опыт потребителей решили сделать основой обновленной стратегии брендинга и дизайна.

Перед проектом также рассмотрели дизайн-стратегии конкурентов - их цвета, графические схемы, язык, на котором они "визуально" общаются с потребителем. У мировых конкурентов была черно-красная гамма (KIWI, Erdal), такая же, как и у "старого" дизайна Salton. Дизайн должен был измениться вместе с другим эмоциональным видением.

Позиционирование задало новый вектор для дизайн-стратегии. В дизайне необходимо было отразить такие черты марки, как "удовольствие", "позитивные эмоции", "удовлетворение", "радость". Так, желтый стал доминирующим цветом дизайн-концептов, что по утверждению Валентина имеет двойное значение. Во-первых, желтый - цвет радости и положительных эмоций, а во-вторых, это цвет основных ингредиентов - воска и масла.

"Этап-Ворота"

Работу Валентин доверяет только тем людям, которых давно и хорошо знает по совместным дизайн-проектам. Его принцип - "никаких тендеров", так как работа идет не с организациями, а с людьми. Специалисты из студии Re:public были привлечены после стартового неудачного обращения к одной из креативных компаний, и эффективно справились с поставленными задачами.

Дизайн-процесс был построен по модели Stage-Gate (буквально - "Этап-Ворота") или, говоря по-русски "пошаговой модели". Валентину эта модель приглянулась из практики общения с зарубежными специалистами, она чисто интуитивно понятна в текущей работе. Сделал шаг - остановился, оценил, принял решение. Что-то пошло не так? Всегда можно вернуться в начало на одном из "этапов" или "ворот", чтобы не наломать дров после того, как все уже готово.



Общее время редизайна всего ассортимента составило 1,5 года. При этом 1 год ушел на разработку дизайна всех позиций, и полгода Валентин курировал реализацию дизайна в Германии на производстве. Подготовка оригинал-макетов для нанесения на тубы, баллоны, коробки - сложный процесс, в котором нужно вникать во все тонкости "цветовой механики". Без этого можно погубить в печати даже самую блестящую дизайн-стратегию.

Как принимали решения?

В практике принятия решений по дизайну руководствовались тройным принципом "интуиция + знания + опыт". При этом точка зрения потребителя была решающей в обсуждении дизайна на каждом из 4-х этапов Stage-Gate:

1 Этап. Разработка дизайн-концепций. Внутреннее обсуждение рабочей группы "Заказчик-Дизайнеры".
Ворота: принятие решений по 6-ти концепт-дизайнам. Выбор наиболее соответствующих брифу и стратегии.

2 Этап. Обсуждение доработки выбранных 2-3-х вариантов, поиск большей точности в коммуникации. Расширенная экспертная группа специалистов "Заказчик-Дизайнер".
Ворота: Выход на 2 концепта, которые получат развитие в дальнейшей стратегии.

3 Этап. Проведение фокус-групп по дизайн-концепциям.
Ворота: Сравнение дизайна с конкурентами, понимание того, будет ли дизайн "работать"? Видят ли потребители "сообщение", которое хотели донести с помощью дизайна? Понимают ли они это сообщение в дизайне?

4 Этап. Презентация топам и акционерам.
Ворота: принятие решений по итоговой дизайн-стратегии. "Зеленый свет" для завершения проекта.

Акционеры компании могли поинтересоваться любым этапом, так как важность проекта завязана на серьезные инвестиции в будущее производство. Топ-менеджмент должен получить общее впечатление от работы, интуитивно "почувствовать" проект, все это имеет важное значение для легитимности процесса.

Роль дизайна в проекте

По мнению Валентина, "дизайн - это визуализация стратегии", поэтому ему принадлежит значительная часть ответственности за экономическое будущее проекта. Успех всего ребрендингового предприятия зависит, конечно, от многих факторов, но если выделить именно "долю дизайна", то на старте проекта он приносит около 1/3 успеха новой стратегии. Когда потребитель только-только знакомится с продуктом на прилавке, видит его на полке среди конкурентов, держит в руках и оценивает. Потом добавляется рекламная поддержка, дистрибуторские усилия и акции, которые забирают часть "успеха" на себя.

Экономические результаты

1. Вместо планируемых 50% роста, оборот уже в 2006 году, практически сразу после выхода нового дизайна, вырос на 65% при росте рынка в 20-25%. А в 2007 году и вовсе в несколько раз превысил темпы рыночного роста (в 6%) и составил 38%.
2. Доля рынка марки Salton в 2006 составила 12,8%, а в 2007 - 15%.
3. Смена позиционирования и дизайна только укрепила знание марки - спонтанное знание в 2006 году составило 44% (выросло на 11% по сравнению с предыдущим показателем).
4. Сейчас марка занимает второе место после Salamander по уровню потребительской лояльности. Ее собираются вторично приобретать 75% покупателей.