Результаты урока №2

I место. Автор: К. Калинина

Предлагаю в качестве стратегии тезис (довольно банальный) о сохранении высокого качества продукции при индивидуальном подходе в каждому клиенту (и он есть – разумеется, до определенной границы минимального заказа, например) и попытки заняться «деланием рынка» – предлагать новинки и технологии, которые сами способны «привести» клиентов.

Прежде всего, отметим, что закройный цех и так на 100% загружен на несколько недель вперёд – т.е. значимое расширение производства без изменения/добавления площадей в существующей ситуации возможно только за счет увеличения времени исполнения заказа (нет данных – а что со сроками у конкурентов? насколько этот фактор важен?).
Выделим целевые группы:
- универсальные магазины: доля колеблется, но ниша очень перспективна, эта отрасль сильно растет и богатеет. Необходимо предпринять значительные усилия для увеличения доли именно в этом направлении.
- поиск возможностей для СП-прачечных с крупными клиентами (необходим анализ причин – почему и куда ушли компании-прачечные?)
- про одежду для медицины позволю себе не согласиться с экспертом (см. оценку 3 места по кейсу 1): фирмы, полностью обеспечивающие мед.учреждения ВСЕМ, сами одежду НЕ ШЬЮТ, и тоже являются потенциальными клиентами
- гос.заказ – вспомнить прошлое предприятия (а почему нет?)

Мероприятия по развитию продукта – при сохранении высокого качества необходимо использовать все возможности для снижения издержек. Насколько видно из описания – они есть. В частности, вероятно, необходимо найти оптимальное соотношение между загруженностью закройщиков на 100%, загрузкой производственных мощностей на 78% (7000 изделий в неделю из 9 000 расчетных) и загруженностью на 32 недели вперед (?). За счет чего предлагают низкие цены фирмы-конкуренты? И не являются ли клиенты, полученные в результате тендеров, уже практически убыточными для компании – стоит ли их брать?

Мероприятия по развитию системы дистрибуции – региональное расширение, в том числе следование за клиентом (большие розничные сети сами развиваются и франшизы продают) и даже возможное вынесение части производства.

Мероприятия по продвижению
Очень важно (в смысле – плохо), что при сложившейся хорошей репутации фирма не занимается активным продвижением: необходима грамотная «точечная» рекламная кампания, участие в выставках (особенно региональных – они позволят также найти представителей в других регионах и, возможно, расширить производство через вынесение части объемов заказов).
Надеюсь, сайт-то есть?

Необходимо увеличивать дифференциацию своей продукции от продукции конкурентов, а также попытаться выделить узкие ниши, в которые конкурентам зайти будет сложно – например, для какой-то отрасли (небольшой) у АО «Одежда» лекала уже давно разработаны и нет необходимости их править. Еще один вариант (сужу по примеру конкретного АО Восток) – собственные розничные магазины, но подробности мне неизвестны, и это направление не первостепенно.

К сожалению, в стилистике моего ответа совмещены «глобальные»/стратегически-теоретические мысли и конкретные примеры – хотелось сразу пояснить, что имеется в виду.

Комментарии специалистов:

Михаил Самохин

Наиболее реальный анализ, хотя и без академических «наворотов». Есть корректное выделение целевых групп и предлагаемая концепция. Также путаются концептуальные и оперативные предложения (мероприятия по развитию продукта, системы дистрибуции и продвижению совсем не привязаны к концепции).

Феликс Карасёв

Ответ достаточно интересный. В первом абзаце сделано стратегическое предложение – базироваться на качестве товара. К сожалению, дальше оно разработано не достаточно. Мероприятия по снижению издержек, при всей их важности, лежат вне рамок данной стратегии.
Региональное расширение, включающее вынос части производства – очень рискованное мероприятие с точки зрения качества продукции. А это противоречит предложенной стратегии.
Непонятно, как предложенные в конце разнообразные мероприятия помогают реализовать стратегию.

II место. Автор - Ольга Затонская

…Что-то нужно сделать, а что?... Этот вечный вопрос…
Найти на него ответ можно, сделав логичные выводы из оценки текущего состояния на АО "Одежда" и SWOT - матрицы.

I. Ключевые факторы успеха. Чтобы задать вектор движения компании к своему процве-танию, необходимо, минимизировав негативные воздействия слабых сторон и внешних уг-роз, выявить ключевые факторы успеха АО "Одежда", базирующиеся на сильных сторо-нах компании и благоприятных возможностях рынка. А они, на мой взгляд, таковы:

- Наличие модернизированной производственной базы
- Возможность увеличения объёмов производства за счёт дозагрузки мощностей нового оборудования
- Стабильный коллектив
- Качество изготавливаемой продукции (материал и шитьё) - хороший имидж фирмы
- Рост рынка рабочей одежды за счёт привлечения дополнительных групп потребителей
- Возможность географического расширения рынка сбыта за счёт развития регионов

II. Цель. Основной бизнес-целью АО "Одежда" на долгосрочную перспективу является увеличение рентабельности капитала. Для этого необходимо увеличить рентабель-ность продаж, минимизировав отношение затраты/обороты. Также повысить прибыль-ность капитала можно путём создания нематериальной ценности актива.

III. Видение. Предлагаю сфокусировать усилия на КАЧЕСТВЕ. КАЧЕСТВО - стиль жизни успешного человека, КАЧЕСТВО - основа успеха современной компании. Стильная, КАЧЕСТВЕННАЯ рабочая одежда сотрудников (…Встречают по одёжке…) - показатель КАЧЕСТВА компании, чьими работниками оные являются, часть КАЧЕСТВА жизни ка-ждого сотрудника, создающего КАЧЕСТВЕННЫЙ продукт (или услугу) на своём рабо-чем месте.

Предлагаю разработать на базе АО "Одежда" бренд, функциональными ценностями которого станет КАЧЕСТВО товара, эмоциональными - КАЧЕСТВО жизни, УСПЕХ в бизнесе, постоянное РАЗВИТИЕ и ПРОЦВЕТАНИЕ…

IV. Миссия. АО "Одежда" помогает организациям и предприятиям повысить конкурентоспо-собность на рынке за счёт повышения культуры производства, создания благоприятного внутрикорпоративного климата, приверженности персонала корпоративным ценностям, что несомненно сказывается как на эффективности труда, так и имидже компании на рын-ке. От стильной, качественной рабочей одежды сотрудников компании - к высокоэффек-тивной стабильной команде профессионалов.
V. Стратегическое сегментирование. Не претендуя на полноту картины, попробую выде-лить основные сегменты потребителей рабочей одежды и оценить их привлекательность с точки зрения приверженности предполагаемым (над этом надо более детально поработать) ценностям создаваемого бренда.

		Критерии отбора в свете видения бизнеса, мисси и целей фирмы
		Раз- мер	Потен- циальный рост	Доход- ность	Потен- циальный срок существо- вания	Привер- женность ценностям бренда	Дополни- тельный сервис
Промыш- ленные пред- приятия
	машино- строение	+	+	+	+	+	+
	металлурги	+	+	+	+	+	+
	энергетики	+	+	+	+	+	+
	строители	+	+	+	+	+	+
	нефтяники	+	+	+	+	+	+
Торговые
	Торговые сети	+		+	+
	Специали- зированные магазины		+		+
	Бутики		+		+	+
Сфера услуг
	Салоны красоты, парик- махерские
	ЖКХ	+	+	+	+	+	+
	НоReCa	+	+	+	+	+	+
	Почта				+
	Логисти- ческие операторы			+	+	+	+
	Охрана		+		+
Тран- спортные
	Автопарки	+
	ТТУ
	Такси		+		+	+	+
	Метро
	Ж/Д
Меди- цинские
	Больницы						+
	Поли- клиники						+
	Санатории						+
Образова- тельные
	Школы				+		+
	Вузы				+		+
	Средние специаль- ные уч. заведения	+			+		+

VI. Позиционирование. АО "Одежда" производит высококачественную рабочую одежду для стабильных, динамично развивающихся компаний, с развитой или формирующейся корпоративной культурой, имеющих свой стиль, стремящихся к созданию имиджа ус-пешной, надёжной компании и являющейся таковой.

VII. Выбор целевых рынков. Исходя из беглого анализа сегментов потенциальных потре-бителей, свои усилия АО "Одежда" может сфокусировать на промышленных предпри-ятиях, которые всегда были его клиентами, расширить за счёт пока не привлечённых к сотрудничеству отраслей промышленности и продвижения в регионы. Также следует обратить взор на сферу услуг, в частности, интенсивно развивающуюся HoReCa и в све-те последних реформ правительства ЖКХ и созданных на их базе частных структур. Для поддержания и развития имиджа бренда, творческого начала и креатива обновлённой команды, возможно, наладить отношения с ведущими ВУЗами (благо не надо далеко ид-ти) на предмет пошива статусных мантий выпускникам.

VIII. Стратегия развития. Таким образом, исходя из видения бизнеса компании в дальней перспективе, нацеленности на повышение прибыльности капитала и выше обозначенно-го позиционирования, вектором развития компании, основной её стратегией предлагаю брендирование АО "Одежда". Сильный бренд - это стабильный бизнес, а в стратегиче-ском плане бренд даёт бизнесу и рост прибыльности. Приверженцы бренда готовы пла-тить больше. Поэтому создаётся своего рода "неэластичный спрос", позволяющий про-давать товар с большей наценкой, стабильно и большему количеству потребителей.
А чтобы бренд стал успешным, ценности, заложенные в его сущность, должны стать ценностями и всего персонала.
Провозгласив КАЧЕСТВО основной функциональной и эмоциональной ценностью бренда, нацелившись на привлечение к сотрудничеству лидеров рынков, необходимо сделать так, чтобы КАЧЕСТВО пронизывало шесть ключевых функций предприятия:
- Общий менеджмент
- Кадры.
- Маркетинг
- Финансовый менеджмент
- Технология.
- Логистика.

Особое внимание необходимо уделить маркетинговой функции предприятия. (Думаю, в следующем задании детально остановимся на разработке стратегической структуры мар-кетинга).

Комментарии специалистов:

Михаил Самохин

В ответе сформировано видение желаемого состояния бизнеса, т.н. "vision". Наивно, плоско, но так учат у нас в бизнес-школах. Минус - полное отсутствие видения рынка и никакой зависимости видения бизнеса с динамикой рынка. Интересна табличка сегментирования - попытка оценить соответствие имеющихся групп потребителей заявленному позиционированию.

Феликс Карасёв

Автор хорошо знает матрицу построения стратегии компании – это несомненный плюс.
Предложенная автором стратегия развития – минимизация издержек не является наиболее привлекательной на развивающемся рынке, но вполне возможна и осуществима.
Цель и видение находятся в прямом противоречии. Изготовление высококачественного товара требует больших затрат на сырье и персонал, а следовательно довольно высокого уровня издержек.
Предложение по разработке бренда интересно. Но есть два замечания: разрабатывать бренд на основе слова Одежда в данной товарной категории невозможно. Слово явно нерегистрируемо.
Критерий качества крайне интегративен. Хотелось бы большого понимания, на каких аспектах качества автор предлагает сосредоточиться.
Миссия изложена неконкретно. Если убрать последнюю фразу, то она может относиться к любой компании работающей в В2В. В данном виде миссия для компании практически бесполезна. Её нельзя предъявить клиентам, она не мотивирует сотрудников.
Проведена большая и достаточно качественная работа по сегментированию. Но, к сожалению, на ее основе не были сделаны выводы и не предложены определенные сегменты. А без этого работа имеет мало смысла.
Из позиционирования понятно кто будут клиенты компании, но не сама компания. То есть, позиционирования самой компании нет.
Выбор целевых рынков по принципу всего и побольше пока никого до добра не доводил. Выбор не сделан.
Брендирование - не есть стратегия. Это один из аспектов осуществления практически любой стратегии на современном рынке.

III место. Автор - Евгений Свищёв

Для разработки стратегии рыночного развития АО "Одежда" необходимо: оценить рыночную привлекательность и бизнес- позицию компании, определить жизненный цикл ее продукции, провести аудит производства и маркетинга.

Оценка привлекательности рынка и бизнес-позиции АО "Одежда" на основе имеющейся информации

Привлекательность рынка

	Компания-прачечная	Универсальные магазины	Другие конечные потребители
Размер рынка	Высокая	Высокая	Высокая
Продажи	Высокая	Высокая	Высокая
Прибыль	Низкая	Высокая	Высокая
Уровень конкуренции	Низкая	Средняя	Высокая

Бизнес-позиция компании

Продажи	Слабая	Сильная	Сильная
Прибыль	Слабая	Слабая	Слабая
Качество продукции	Сильная	Сильная	Сильная
Производственные ресурсы	Сильная	Сильная	Сильная
Финансовые ресурсы	Сильная	Сильная	Сильная

Стратегии развития в сегментах "Компания-прачечная" и "Универсальные магазины":

- "Защита позиций"- сохранение доли рынка.
- Совершенствование функциональных характеристик продукции за счет применения новых материалов (например, специализированные ткани: водоотталкивающие, негорючие, кислотостойкие, жиростойкие)
- Улучшение внешнего вида и эргономичности продукции за счет современного дизайна, ориентированного на запросы и вкусы целевых сегментов рынка.
- Ресегментирование, т.е. поиска новых потребителей (например, механики автомастерских, работники АЗС, дорожные строители, работники коммунального хозяйства и т.п.) и новых сегментов рынка ("рыночные окна")
- Репозиционирование продукции с точки зрения наибольшей ее привлекательности для крупных и динамично развивающихся сегментов: универсальные магазины, конечные потребители.
- Своевременные поставки для сегмента универсальных магазинов. Создание эффективной системы логистики.
- Развитие региональной сбытовой сети (Москва, Пенза, Челябинск, др. города.)
- Увеличение экспортных поставок
- Направление маркетингового усилия на приверженность марке.
- Массовая престижная реклама
- Поощрение и стимулирование более частого потребления
- Создание СП с производителями оборудования для прачечных.

Стратегии развития в сегменте "Другие конечные потребители":

- "Развитие"- активные инвестиции.
- Достижение прибыли за счет снижения издержек и повышения производительности путем:
     - Сокращение количества рабочего времени операторов, занимающихся измерением деталей, а также сокращение числа рабочих для производства 1 предмета за счет модернизации технологических процессов.
     - Сокращение количества рабочего времени операторов не связанного с их прямыми обязанностями за счет ужесточения трудовой дисциплины и штрафных санкций.
     - Сокращение производственных издержек за счет поиска поставщиков более дешевого, но альтернативного по качеству используемого сырья (например, отечественные поставщики.)
     - "Замораживание" роста зарплаты директоров.
     - Загрузка дополнительных мощностей (до 9000 предметов в неделю)
     - Увеличение производительности за счет введения дополнительных рабочих смен.
- Удержание умеренных цен.
- Расширение рынка за счет новых групп потребителей
- Дифференцирование продукта.
- Выход на региональные рынки
- Направление маркетинговых усилий на приверженность марке.

Анализ жизненного цикла продукции АО "Одежда" на основе имеющейся информации свидетельствует о том, что достигнут этап "зрелости".

Сбыт	Медленнорастущий
Прибыль	Падающая
Число конкурентов	Большое
Тип потребителей	Активное большинство
Загрузка производственных мощностей	70%

Основное стратегическое усилие должно быть направлено на продление жизненного цикла продукции ("зрелый рост").

1. Модификации и дифференциации продукта.
2. Снижения цены за счет сокращения издержек.
3. Поиск новых групп потребителей
4. Выход на новые региональные рынки
5. Увеличение экспортных поставок.
6. Увеличения расходов на маркетинг и сбыт.
7. Массовая реклама.
8. Мероприятия по стимулированию сбыта.

Комментарии специалистов:

Михаил Самохин

Перечень направлений развития, аргументированных матрицей. Интересен анализ жизненного цикла продукции. Но чем обусловлен этот этап и что будет далее, анализ не сделан. Разбор вполне школярский, вывод - надо продлевать жизненный цикл. Анализ реальной товарной категории показал бы - надо ли это делать. Стратегических выводов и рекомендаций здесь нет.

Феликс Карасёв

Видна большая работа. Для компании выделено несколько целевых сегментов, которые достаточно подробно описаны. Радует, что выбран сегмент развития и сегменты удержания. Это придает ответу большую реалистичность. Жаль, что не прописано позиционирование компании на этих рынках.

Обсуждение закончено