 |
Результаты урока №5
I место. Автор: Жанна Григорьева
1. Рассмотрим финансовую сторону вопроса. Не будем углубляться очень далеко, рассмотрим финансовый вопрос достаточно поверхностно, чтобы иметь первичную картину. Разобьем затраты на проект на ежегодные и разовые (валюта расчетов доллар):
Ежегодные:
20 000 - проценты по кредиту (200 000 в кредит под 10% годовых);
30 000 - аренда помещения;
288 000 - зарплата работников
(из расчета средняя заработная плата сотрудника детского сада, предположим - 800 в месяц; 100 детей по 12-15 человек в группе - 8 групп; по 3 сотрудника на группу (2 воспитателя по сменам и няня) - 24 сотрудника, + 6 прочие (повара, педагоги) т.е. 30 человек (для круглого числа, их может быть и больше) по 800 в мес. = 800*30*12=288 000)
84 000 - питание детей,
77 на одного ребёнка в мес.(предположим),77*100*12=84 000
ИТОГО: 422 - это только известные и очевидные затраты, не учтены коммунальные услуги, плата за газ, электроэнергию и вывоз мусора, а при работе кухни эти затраты могут быть неожиданно большими…
И разовые:
400 000 - ремонт помещения;
100 000 - закупка оборудования;
5 000 - благоустройство дворика.
ИТОГО: 505 000
Теперь о прибыли, максимум, на сколько мы можем рассчитывать, при условии наполняемости всех групп в год имеем:
в году 53 недели * 100$* 100 детей = 530 000
Про инвестиции, на первом этапе нам придется выложить сумму в размере 505 000, см. пункт разовые затраты, а мы имеем 200 000 - инвестора и 200 000 - кредит всего 400 000.
Вот и первый вопрос, где взять еще 105 000?
Допустим мы его решили, идем дальше.
Предположим, инвестор вложит еще 105 000, и планирует окупить разовые затраты за 5 лет. Имеем 505 000 / 5 = 105. Из прибыли ежегодно необходимо изымать 105 000, т.е.
530 000-422000 - 105000 = 3 000.
Таким образом, при расчете окупаемости проекта за 5 лет мы имеем прибыль всего 3 000 в год. На вложенные 505 000, прибыль ежегодно всего 3000 (0,6% от суммы) - маловато… И это еще не учтены такие затраты как:
- налоги;
- расходы на продвижение проекта, на привлечение клиентов (родителей);
- расходы на урегулирование взаимоотношений с контролирующими органами (пожарные, санитарные службы и проч.), а эти расходы могут стать очень неожиданно большими…
- и те самые коммунальные услуги, о которых речь шла выше.
Думаю, что еще будут расходы, но при поверхностном рассмотрении вопроса их пока не видно.
Думаю, что пока проект выглядит не привлекательно для инвестора… увы! И мне он уже не очень травиться.
2. Что касается маркетинговой стратегии, если бы по финансовым расчетам все получалось бы более менее красиво, интересным решением было бы привлечь к сотрудничеству какую-нибудь достаточно крупную организацию (или несколько), с хорошим соцпакетом и приличной средней заработной платой сотрудников. Предложить организации свой детский сад для детей сотрудников. Договор о сотрудничестве, часть платы за сад оплачивала бы организация (или оказывала бы шефскую помощь, как это когда-то хорошо практиковалось в советские времена).
От сотрудничества с Организацией, даже если за сад платили бы полностью родители, все бы выиграли :
a. График работы садика подстроен под график работы родителей.
b. Родители детей имеют один социальный статус, в большинстве случаев знакомы с друг другом. Меньше будет конфликтов на почве "ваш ребенок моего побил, да таких как вы нужно исключить из сада, сюда ходят только дети приличных людей…" и все такое. Что не маловажно для такого заведения, как известно, один забрал своего ребенка из сада со скандалом, потянутся и другие. Потом уже репутацию ни чем не поправишь…
c. Если компания достаточно крупная, то гарантировано, все группы будут заполнены, а это значит можно спланировать доходы.
d. Можно обращаться за помощью к руководству компании-партнера и к сотрудникам, сейчас среди детских садов это практикуется. Например, можно просить профинансировать закупку новых методических материалов для развития детей и проч. Что на свои деньги, как мы видим из п.1 , в ближайшие 5 лет трудно себе позволить.
Заключение договоров с организациями - партнерами - это постоянные клиенты (родители), меньше внутренних конфликтов, стабильность существования на рынке и помощь партнера, в том числе и финансовая.
Нужно проработать это вопрос подробнее, есть ли в округе (10-15 мин. езды) офисы таких компаний, сформулировать коммерческое предложение, организовать собрание с родителями (сотрудниками организаций). Предложить схему общения вопрос-ответ. Потом проанализировать, что интересует родителей, прежде всего, проработать эти вопросы, подготовиться к следующей встрече.
3.Что касается мероприятий, по снижению рисков запуска этого проекта:
- нужно наладить взаимоотношения с хорошо себя зарекомендовавшим детским садом (лучше на другом конце Москвы, чтобы не быть конкурентами). Попробовать договориться об открытии нашего детского сада, как коммерческого филиала их сада. Обмениваться опытом. Использовать сотрудничество в качестве рекламы. Не знаю, что захочет детский сад-партнер в замен на такие взаимоотношения, но все можно рассмотреть. Но без компетентного совета на такой своеобразный, хоть и не освоенный рынок входить с голым энтузиазмом не разумно.
- нужны сотрудники, которые знают жизнь детского сада не с положения родителя, а из нутрии.
- нужны квалифицированные педагоги, которые к тому же могут предложить интересные программы развития детей в дошкольном возрасте.
- ну и конечно же, организация-партнер, о которой идет речь в п.2.
Вот, пожалуй и все, но достаточно сложно все это организовать, хотя, при достаточном уровне активности и энтузиазма, возможно.
Комментарии специалистов:
Игорь Брук
Решение изложено системно и логично. Хорошая идея - детсад для сотрудников компаний, работающих неподалеку. Осталось такие компании найти. Однако видно, что предложенный проект финансово неустойчив.
Феликс Карасёв
Cхема расчетов автором выбрана правильно. Автор закономерно обсуждает не только доход, но и прибыль. Однако в расчетах имеются технические ошибки. Действительно из приведенных условий виден убыточный проект. Жаль, что автор не рассмотрел точку безубыточности по цене за ребенка и не рассмотрел возможность продаж по такой цене.
Предложенное позиционирование выглядит вполне работоспособным. 5-10 корпоративных клиентов найти проще, чем 100 отдельных родителей. Но надо учитывать, что в этом случае и риски выше. Уход одной компании, по причинам возможно и не связанным с работой сада, сразу поставит бизнес на грань краха.
Предложение снизить риски за счет изучения схемы работы на примере другого сада выглядит интересным.
Михаил Самохин
Неплохое предложение по позиционированию. Непонятно, на чем основан набор атрибутов потребительского выбора и перечень предполагаемых услуг.
|
Призёр. Автор: Юлия Орлова
Проект: частный детский сад класса "премиум" в ЦАО г. Москвы. Условное название "Английская дошкольная гимназия".
Целью проекта является создание негосударственного детского сада в г. Москве (ЦАО).
Концепция детского сада: учебное заведение для детей дошкольного возраста с программой развития (английский язык, музыка, хореография, развивающие занятия и подготовка к школе, всестороннее эстетическое воспитание) и организацией досуга детей, оздоровительными мероприятиями, индивидуальным подходом к каждому ребенку, культурными мероприятиями, спортивными занятиями (на открытой детской площадке, в спортивном зале и бассейне).
Основные характеристики проекта:
- Организация детского сада с "нуля";
- Детский сад будет рассчитан на 60 мест, прием детей с 3 лет;
- В одной группе планируется не более 12-15 детей;
- Группы полного дня (с 8-00 до 18-00) с предоставлением полного комплекса услуг: содержание, воспитание, образование, оздоровительные мероприятия;
- Возможна организация групп кратковременного пребывания (куда "домашние" дети ходят для развития и подготовки к школе), вечерних групп, групп воскресного дня и полного пансиона (по результатам маркетингового исследования);
- Ежемесячная плата будет составлять 800 $ США для групп "полного дня";
- Расчет сделан исходя из аренды здания (хотя в задании и говорится о возможности выкупа здания, но данные есть только о стоимости ежегодной аренды. Возможно, речь идет о долгосрочной аренде с правом последующего выкупа? Если так, то для Центра Москвы это однозначно очень привлекательное предложение).
- Начало проекта - май 2006 г.; начало работы детских групп - 1 сентября 2006 года.
Привлекательность рынка:
В настоящее время в Москве количество дошкольных учреждений недостаточно.
По данным Департамента образования гор. Москвы не могут попасть в сад 27% детей в возрасте от 3 до 4 лет, 15% детей в возрасте от 4 до 5 и 10% детей в возрасте от 5 до 7 лет.
Кроме того, число частных детских садов в ЦАО очень незначительно.
В то же время, в Москве сложился слой среднего класса, финансовое положение которого стабильно. Среди его представителей достаточно много молодых людей в возрасте до 35 лет, которые имеют детей, но предпочли бы отдавать их на воспитание и обучение в "хорошие" сады, которые понимают, что качество ухода и развития их ребенка зависит от вложенных денег. Они готовы платить за высококвалифицированных педагогов, здоровое питание, хороший уход и теплое отношение к их чадам.
Для оценки маркетинговой привлекательности конкретного проекта необходимо провести количественное маркетинговое исследование, которое позволит оценить объем целевого рынка, закупить готовые маркетинговые исследования по этим вопросам (напр. "Маркетинговое исследование детских садов г. Москвы", консалтинговая компания АМИКО, проведено в ноябре 2005 г.).
Необходимо выяснить:
- Потенциальный спрос на услуги дошкольных учреждений класса "премиум" в данном районе с учетом уже имеющихся объектов
- Стоимость оказание этой услуги в имеющихся детских учреждениях, критерии качества предоставляемых услуг, рейтинг детских садов по стоимости полупансиона, соответствие стоимости качеству условий в коммерческих детских садах Москвы и ЦАО с учетом местоположения;
- Необходимый штат персонала для детского сада с показателями заработной платы.
Целевой сегмент: менеджеры среднего класса (с доходом более 800 $ на члена семьи в месяц), в возрасте 25-35 лет, имеющие детей, проживающие (или работающие) в этом районе.
Привлекательность маркетингового предложения: альтернатива уже существующим в этом районе муниципальным детским учреждениям, в которых или нет мест, или нет отдельно стоящего здания, или нет огороженной территории с детской площадкой, или нет достаточного внимания к детям. За наличие всего этого родители готовы платить. Наше предложение рассматриваем как "уникальное" (УТП по Ривзу) - поскольку частного детского сада в этом районе нет, всем известно, что в Центре аренда дороже, поэтому цену можно поднимать выше среднего уровня. Если в коммерческих садиках, которых всего четыре в Москве, стоимость одной недели составляет $ 100, то можно исходить из 200 $ в неделю или 800 $ месяц. Этот пункт должен быть подкреплен результатами маркетингового исследования (на проведение выделено 5000 $).
Маркетинговая стратегия проекта:
Позиционирование: хорошо спланированное детское дошкольное учреждение, имеющее все атрибуты класса "премиум", обеспечивающий силами квалифицированного персонала высокий уровень заботы и внимания к детям, индивидуальный подход к ребенку, подготовку к поступлению в престижную школу (лицей, гимназию) в этом районе.
Цель - создать детский сад класса "премиум", лучшую образовательную марку в районе, престижный брэнд. Впоследствии это даст возможность открывать филиалы в других районах или в Подмосковье, расширить детский сад до школы-сада, которая бы включала начальные классы, в концепции непрерывного образования.
Нейминг с учетом дифференциации от конкурентов.
- Название "Английская дошкольная гимназия" (на английский манер) придает исключительность, подчеркивает позиционирование в классе "премиум", позволяет "отстроиться" от конкурентов, подчеркивает элитарность.
- Позиционирование как английского детского сада - язык с младшей группы в игровой форме, песенки, мультики на английском языке и т.д.
- Для создания маркетинговой привлекательности для клиента контакты с 1-2 частными школами ЦАО для создания совместимой программы, позиционирование детского сада как первой (дошкольной) ступени в частном "элитарном" образовании ребенка
Позиционирование по классу "премиум" предполагает высокий уровень качества услуг, и соответственно, все должно быть выдержано по высшей категории.
Помещение: идеально приспособленное для детского дошкольного учреждения, где есть:
- Спортивный зал с детским спортивным комплексом и бассейн
- Детская игровая площадка
- Прекрасно оборудованные спальни, столовые, раздевалки, игровые комнаты, классы для дошкольного развития
- Туалеты, умывальные комнаты
- Зал для проведения праздников, занятий музыкой и танцами
- Кухня с соответствующим оборудованием
Расширенный набор развивающих и оздоровительных занятий:
- английский язык с младшей группы;
- спортивные занятия и плавание;
- занятия по развитию логики и речи, обучение грамоте и математике, развитие графических навыков, живопись, музыка, пение, театр, хореография
- занятия с логопедом, психологом (нейро-психологом, игровым психологом, дефектологом) в т.ч. индивидуальные;
- оздоровительные процедуры (гимнастика, фито-, аромотерапия, бассейн);
возможность пребывания допоздна, сутки.
Питание: пятиразовое качественное питание с учетом индивидуальных особенностей каждого ребенка. Выделять на питание суммы большие, чем у основных конкурентов.
Высококвалифицированный персонал методистов и воспитателей, имеющих авторские перспективные методики, количество работающего с детьми персонала должно быть 2-3 взрослых на одного ребенка.
Возможно, потребуется организация доставки-развозки детей.
Качественный уход требует больших затрат.
Следует более требовательно подойти к статье "Закупка оборудование и мебели", на что выделяется вроде бы значительная сумма - 100000 $. Однако следует проверить реальность этой суммы. Важно, чтобы в нее были включены не только детская мебель (столы, стульчики, кроватки мебель для раздевалок), но и оборудование для музыкального зала (фортепиано, синтезатор), спортивного зала, бассейна, медицинского кабинета (включая оборудование для фито- и ароматерапии), кухни (холодильник и плита), специализированных кабинетов (психолог, логопед), дидактические пособия и игры (т.е. все от игрушек до пластилина), стиральная машина, телевизоры и видеомагнитофоны, аквариумы, горшечные растения, клетки с птицами в группы, постельные принадлежности и постельное белье, портьеры, ковровые покрытия и т.д..
Кампания по продвижению открытия детского сада.
В период май-сентябрь 2006 выделить 5000 $ на рекламную кампанию. Использовать рекламу на щитах и растяжках в районе, статьи и рекламу в местной газете ЦАО (например, Каретный ряд), на местном кабельном телевидении, адресную рекламу. Рекламные материалы можно вкладывать в почтовые ящики в жилых домах района, распространять в детских магазинах, на игровых площадках, в детской поликлинике и в других местах, где "обитает" целевая аудитория. В конце августа 2006 года провести день открытых дверей (участие клоунов, ростовых кукол) с анонсом в интернете и местной газете, и затем проводить День открытых дверей ежегодно в конце мая.
Затем: продвижение сайта, реклама в интернете, дополнительные маркетинговые исследования, по результатам которых: внесение коррективов в позиционирование, перечень предоставляемых услуг и т.д.
В случае успешности проекта начнет действовать "сарафанное радио": родители, которые оценили методы и условия обучения и воспитания, будут рекомендовать гимназию своим знакомым и друзьям, будет увеличиваться количество желающих вкладывать деньги в воспитание и образование своих детей именно в этом учреждении.
Перспективы проекта. Проведение маркетинговых исследования для выявления потребностей в данном районе Москвы в создание такого учреждения как школа-сад. Как известно, переход из сада в общеобразовательную школу сопряжен с большим стрессом для ребенка. Многие родители выбирают школу-сад в качестве начального обучения до 4-го класса, тем более что он уже прошел подготовку по "продвинутым" методикам.
Затем можно рассматривать возможность не только перехода в лицей, гимназию, частную школу из уже существующую в этом районе, но и создание своей гимназии, в которой дети могли бы обучаться до девятого или одиннадцатого класса. Конечно, об этом можно думать в случае успеха первых этапов проекта, но в обществе уже прослеживается тенденция растить детей в частном образовательном учреждении, особенно если оно является брэндом, т.е. дает гарантированное качество.
Финансовая оценка проекта, определение возможного срока окупаемости.
Доходы в виде родительских взносов начнут поступать только после набора групп с сентября 2006 года. А ежемесячные отчисления (аренда, коммунальные платежи, налоги, проценты за кредит) придется платить с момента регистрации.
Расходы на содержание детсада на 60 мест (в месяц)
| Статья расходов |
Сумма,$ |
| Оплата коммунальных услуг (электричество, водоснабжение, газоснабжение, телефон) |
1000 |
| Питание детей (2 $ в день на 1 ребенка x 60 детей х 25 дней) |
3000 |
| Хозяйственные нужды |
200 |
| Канцтовары |
50 |
| Пособия, игрушки |
50 |
| Итого |
4300 |
План расходов на 2006 год (начало проекта - май 2006 г.)
| Статья расходов |
Стоимость, $ |
| 1. Необходимые разрешения: лицензия на образовательную деятельность, разрешение СЭС, пожнадзора и др. |
500 $ |
| 2. Подготовка бизнес-плана для представления в банк для получения кредита на 200 тыс $ на два года. |
500 $ |
| 3. Ремонт здания (800 кв.м), собственные средства |
200000 $ |
| 4. Оплата процентов по кредиту по ставке 10 % годовых (6 мес) |
10000 $ |
| 5. Выплата кредита, начиная с сентября 2006 г. (1/4 суммы 200 тыс) |
50000 $ |
| 6. Арендная плата (в год) |
15000 $ |
| 7. Закупка оборудования и мебели |
100000 $ |
| 8. Благоустройство дворика и оборудование детской площадки |
5000 $ |
| 9. Маркетинговые расходы. Маркетинговые исследования. |
5000 $ |
| Рекламная кампания. |
5000 $ |
| 10. Оплата коммунальных услуг (май - декабрь) - 8 мес |
8000 $ |
| 11. Оплата труда (май - август 4 мес.) директор и завхоз |
8400 $ |
| 12. Оплата труда (сентябрь - декабрь) полный штат |
89712 $ |
| 13. Питание детей (3000 $ в месяц) |
12000 $ |
| 14. Хоз-ные нужды, канцтовары, пособия, игрушки (300 $ в мес.) |
1200 $ |
| Итого: |
510312 $ |
План доходов на 2006 год: 60 детей (период сентябрь-декабрь) 4 мес х 800 $ = 192000 $
Убытки от основной деятельности за 2006 год = 318312 $
План доходов на 2007 год:
60 детей (период с января по май) за 5 мес. х 800 $ = 240000
60 детей (период с сентября по декабрь) за 4 мес. х 800 $ = 192000
Летний период: 1 мес. х 60 детей х 600 $ = 48000
всего 480000 $
План расходов на 2007 год
| 1. Оплата процентов по кредиту по ставке 10 % годовых (12 мес) |
20000 $ |
| 2. Выплата кредита (с января по декабрь) (1/2 суммы 200 тыс) |
100000 $ |
| 3. Арендная плата (в год) |
30000 $ |
| 4. Маркетинговые расходы |
5000 $ |
| 5. Оплата коммунальных услуг (май - декабрь) - 12 мес |
12000 $ |
| 6. Оплата труда (январь - декабрь) полный штат (22428 $ в мес) |
269136 $ |
| 7. Питание детей (3000 $ в месяц) группы полупансион 9 мес. |
27000 $ |
| 8. Хоз-ные нужды, канцтовары, пособия, игрушки (300$ в мес.) 9 мес |
2700 $ |
| Итого: |
435836 $ |
Убытки от основной деятельности (до удержания налогов) за 2007 год с учетом убытков 2006 года = 480000 - 318312 - 435836 = 274148 $
План доходов на 2008 год:
60 детей (период с января по май) за 5 мес. х 800 $ = 240000
60 детей (период с сентября по декабрь) за 4 мес. х 800 $ = 192000
Летний период: 1 мес. х 60 детей х 600 $ = 48000
всего 480000 $
План расходов на 2008 год
| 1. Оплата процентов по кредиту по ставке 10 % годовых (6 мес) |
10000 $ |
| 2. Выплата кредита (с января по декабрь) (1/4 суммы 200 тыс) |
50000 $ |
| 3. Арендная плата (в год) |
30000 $ |
| 4. Маркетинговые расходы |
5000 $ |
| 5. Оплата коммунальных услуг (май - декабрь) - 12 мес |
12000 $ |
| 6. Оплата труда (январь - декабрь) полный штат (22428 $ в мес) |
269136 $ |
| 7. Питание детей (3000 $ в месяц) группы полупансион 9 мес. |
27000 $ |
| 8. Хоз-ные нужды, канцтовары, пособия, игрушки (300$ в мес.) 9 мес |
2700 $ |
| Итого: |
405836 $ |
Убытки от основной деятельности за 2008 год (до удержания налогов) с учетом убытков за 2007 год = 480000 - 274148 - 405836 = - 199984 $
План доходов на 2009 год:
60 детей (период с января по май) за 5 мес. х 800 $ = 240000
60 детей (период с сентября по декабрь) за 4 мес. х 800 $ = 192000
Летний период: 1 мес. х 60 детей х 600 $ = 48000
всего 480000 $
План расходов на 2009 год
| 1. Арендная плата (в год) |
30000 $ |
| 2. Маркетинговые расходы |
5000 $ |
| 3. Оплата коммунальных услуг (май - декабрь) - 12 мес |
12000 $ |
| 4. Оплата труда (январь - декабрь) полный штат (22428 $ в мес) |
269136 $ |
| 5. Питание детей (3000 $ в месяц) группы полупансион 9 мес. |
27000 $ |
| 6. Хоз-ные нужды, канцтовары, пособия, игрушки (300$ в мес.) 9 мес |
2700 $ |
| Итого: |
345836 $ |
Убытки от основной деятельности за 2009 год (до удержания налогов) с учетом убытков за 2008 год = 480000 - 199984 - 345836 = - 65820 $
План доходов на 2010 год:
60 детей (период с января по май) за 5 мес. х 800 $ = 240000
60 детей (период с сентября по декабрь) за 4 мес. х 800 $ = 192000
Летний период: 1 мес. х 60 детей х 600 $ = 48000
всего 480000 $
План расходов на 2010 год
| 1. Арендная плата (в год) |
30000 $ |
| 2. Маркетинговые расходы |
5000 $ |
| 3. Оплата коммунальных услуг (май - декабрь) - 12 мес |
12000 $ |
| 4. Оплата труда (январь - декабрь) полный штат (22428 $ в мес) |
269136 $ |
| 5. Питание детей (3000 $ в месяц) группы полупансион 9 мес. |
27000 $ |
| 6. Хоз-ные нужды, канцтовары, пособия, игрушки (300$ в мес.) 9 мес |
2700 $ |
| Итого: |
345836 $ |
Прибыль от основной деятельности за 2010 год (до удержания налогов) с учетом убытков за 2009 год = 480000 - 65820 - 345836 = + 68344 $
Проект вышел на самоокупаемость через 3,5 года.
Штатное расписание на 60 детей (4 группы, условно назовем их: младшая, средняя, старшая и подготовительная):
| Должность |
Оклад ($) |
Число |
Всего ($) |
| квалифицированная медсестра и массажист |
500 |
1 |
500 |
| Воспитатели |
800 |
8 (2 на каждую группу) |
6400 |
| Помощники воспитателей |
500 |
4 (1 на каждую группу) |
2000 |
| Психолог |
500 |
1 |
500 |
| Логопед |
500 |
1 |
500 |
| Персонал кухни (повар |
800 |
1 |
1200 |
| и посудомойка) |
400 |
1 |
|
| Завхоз |
600 |
1 |
600 |
| Музыкальный работник |
500 |
1 |
500 |
| Хореограф |
500 |
1 |
500 |
| Методист по спортивным занятиям и плаванию |
500 |
1 |
500 |
| Преподаватель английского языка |
500 |
1 |
500 |
| Директор |
1500 |
1 |
1500 |
| Методист по обучению и развитию |
800 |
2 |
1600 |
| Преподаватель эстетического воспитания |
500 |
1 |
500 |
| Охрана |
500 |
|
500 |
Итого оплата труда в месяц 17800 $ + налоги 26 % = 22428 $
Мероприятия, которые позволят снизить риск запуска этого проекта.
Настораживает то, что в процессе "осмысления проекта", на который у Антона Иванова ушло две недели, в поле его зрения не попали ни маркетинговые аспекты проекта, ни методические и иные специфические аспекты, связанные с особенностью деятельности по дошкольному воспитанию, условия получения государственной лицензии на образовательную деятельность и необходимых лицензий. Поэтому основная рекомендация - подходить к организации частного дошкольного учреждения нужно очень серьезно. Антон Иванов "менеджменту учился только на собственном опыте", занимался в основном торговлей (челночный бизнес, розничная продажа продуктов питания, розничная торговля мебелью европейских поставщиков), при вступлении в такой специфический вид бизнеса, как детское дошкольное учреждение, необходимо нанять консультантов - специалистов в данном виде деятельности, консультанта-маркетолога или маркетинговое агентство, чтобы избежать возможных ошибок.
1. До начала проекта получить предварительное согласие местных властей на то, что частный детский сад подходит под определение "социально-значимая деятельность" и, следовательно, удастся получить необходимые лицензии, разрешения и согласования в привязке к старому зданию диспансера.
2. Удостовериться в том, что старое здание диспансера для слабослышащих можно, проведя только реконструкцию (т.е. инвестировав только 400 тыс. $), переоборудовать под детское дошкольное учреждение. Оно не является стандартной детсадовской "двухэтажкой", где изначально все делалось в соответствии со СНиПами, и существует опасность, что реконструкция в соответствии с требованиями к детскому учреждению может дорого обойтись. Должны быть соблюдены не только санитарные нормы, но и строительные нормы (напр. высота потолков, расстояние от детского учреждения до автостоянок, гаражей и т.д.). Кроме того, речь идет о детсаде класса "премиум", а значит удачное архитектурное решение увеличивает шансы на успех всего проекта. Необходимо изучить Строительные нормы и правила - СНиП 2.07.01-89 Распоряжение Правительства Москвы № 572-РЭП от 08.05.1996 г. "Об утверждении московских городских строительных норм "Дошкольные учреждения".
3. На начальном этапе провести маркетинговое исследование целевой аудитории по поводу возможности получения платежеспособного спроса на 60 детей, по которым рассчитан проект. Исследование должно проводиться методом анкетирования на репрезентативной выборке по жителям близлежащих микрорайонов (в радиусе 15-20 мин. пешком), учитывать не только "элитные" дома точечной застройки, которые должны быть ("недалеко от Садового кольца, в пределах 10 мин. езды на транспорте от центра"), но и жителей домов старой застройки, а также сотрудников офисов в этом районе. Начинать проект следует только в случае, если объем целевого рынка будет достаточным для реализации его первого этапа. В анкету, помимо выяснения потребности в детском саде полного дня, нужно включить вопросы, позволяющие выявить потребность в местах для детей, которые не планируют посещать детского учреждение полного дня, в группах развития (для детей 2-3 лет два раза в неделю по 1,5 часа), дошкольной гимназии (для детей 3-4, 4-5, 5-6 лет три раза в неделю по 3 часа), вечерних групп (для детей тех родителей, у кого рабочий день заканчивается позже 18-00), групп выходного дня и полного пансиона, потребности в детском учреждении на летние месяцы, что предполагается на втором этапе проекта. По результатам исследования надо скорректировать проект и маркетинговую стратегию.
4. При построении маркетинговой концепции учитывать наличие в районе ведомственных или хорошо оснащенных государственных дошкольных учреждений, Домов творчества для детей, предоставляющих большой набор дополнительных образовательных услуг, а также свободных мест в них. В ЦАО такие учреждения есть, что обостряет ценовую конкуренцию. Формировать ценовую политику с учетом этого фактора.
5. Рекламную кампанию по продвижению открытия нового детского сада следует спланировать и начинать сразу после принятия окончательного решения о реализации этого проекта и желательно до начала летнего сезона и отъезда детей на дачи. Это позволит к открытию детского сада - 1 сентября 2006 года - достичь числа фактически записанных сад детей, достаточного для достижения прогнозируемых в финансовом обосновании проекта величин.
6. Учитывать, что получение разрешительной документации (лицензии на право осуществлять образовательную деятельность) может занять много времени и потребовать дополнительных расходов (на подготовку документов, на "срочность"). Следует начать готовить пакет документов (учредительные документы, учебные программы и планы, бизнес-план, сведения о кадровом, материально-техническом и кадровом обеспечении, заключение СЭС, пожнадзора и т.д.) сразу после принятия решения о реализации проекта.
7. После открытия детского сада продолжить развивать маркетинговую стратегию и проводить маркетинговые исследования по уже имеющемуся числу клиентов для совершенствования спектра предоставляемых услуг. Привлечение в случае необходимости консультанта по маркетингу и проведению маркетинговых исследований.
8. Особое внимание Артему Иванову следует уделить кадровой политике, поскольку он сам далек от сферы дошкольных учреждений. От качества подбора персонала зависит успех проекта - авторитет, традиции, дух престижного учреждения. Начать заниматься этим вопросам необходимо сразу же после начала проекта и ни в коем случае не набирать персонал по объявлениям "Требуются". Сначала найти методистов-энтузиастов, которыми движет педагогическая идея, лучше всего со своими авторскими методиками, которым интересно внедрять перспективные разработки. Эти люди должны составить костяк коллектива (можно обратиться за советом в Департамент образования Москвы, районный отдел образования). Они не только разработают модели обучения, но и помогут найти и пригласить на работу других специалистов. При этом зарплата должна быть достаточно высокой, чтобы заинтересовать хорошего специалиста поменять место работы. Здесь тоже будут использованы результаты маркетингового исследования.
9. Вообще Артему Иванову следует заручиться поддержкой местных властей и органов образования, их содействие не помешает при разработке и реализации проекта.
Комментарии специалистов:
Игорь Брук
Весьма грамотный и системный подход. Целевой сегмент скорее не менеджеры, а просто семьи с уровнем дохода свыше вероятно $4000 на семью (с учётом того, что в московской семье, как правило не более 2-х детей). Несколько рабочих замечаний по реализации рекламы. Но в целом неплохо.
Феликс Карасёв
Очень подробно. Интересно. Несколько замечаний. За $ 800 можно вполне нанять няню и не думать, о том, что нужно каждое утро вести ребенка в сад. То, что автор считает элитными услугами, можно организовать ребенку в хорошем государственном саде за гораздо меньшие деньги. Соответственно УКП не предъявлено. Реклама в ЦАО, включаю наружку за $ 5 000 за три месяца - из области ненаучной фантастики. Проверять правильность расчетов в MS Word не хочется.
Набор мер по снижению рисков интересен.
Михаил Самохин
Детальная проработанность, но отсутствие оригинальной и четкой концепции, много дельных замечаний. Кстати, доход москвичей уже значительно выше 800 долл на человека в семье, так что позиционировать элитное учреждение на людей с доходом 800 - грубая ошибка. Также ошибка - массовая реклам (листовки в почтовые ящики).
Плюс - идея брендирование садика. И очень хорош раздел по снижению рисков.
|
Призёр. Автор: Андрей Чернов
1. Финансовая оценка предприятия.
Предварительный расчет будущих расходов. $400 тыс. ремонт, аренда $30 тыс. в год, $100 тыс. на обустройство, $5 тыс. на дворик. Еще введем в статью будущих расходов зарплату (10 человек воспитателей $500, 2 повара $500, директора $5000) , продукты питания (100 руб на человека в день $500 в день $10000 в месяц) представительские расходы, налоги. Реклама.
Стартовые расходы: $400000+$2500+$100000+$5000+$5000+$1000+5000$+$10000=$928500 т.е. стартовая сумма порядка миллиона долларов!!
$23500 ежемесячные расходы, без учета на рекламу.
В распоряжении имеется $200 тыс. 800 тыс. нужно брать в кредит (считаем, что банк их все-таки даст), через год придется отдать $880 тыс.
$40000 можно зарабатывают подобные заведения в месяц. $880000/12=$74000 надо зарабатывать, чтоб вернуть кредит. $1080000/12=$90000
Нужно зарабатывать в месяц $113500, чтоб отбить и свои вложенные деньги $200000. Т.е. неделя для ребенка стоит примерно $284, при условии, что их будет 100 в детском садике.
Мое предложение, взять $1000000 в банке. Быть должным $1100000 в конце года. Не тратить свои деньги. Считаем, что у Антона Иванова есть такая возможность. Зарабатывать в этом случае надо будет примерно $92000, с ежемесячными расходами $115500. На мой взгляд, не намного больше. Т.е. для этого НАДО СОЗДАТЬ ТАКИЕ УСЛОВИЯ, что бы родители платили за своего ребенка $287.5. Что, на мой взгляд, очень даже реально!
Эти все расчеты, без учета расходов на рекламу. А без рекламы, далее будем все обобщать в маркетинговую стратегию. Без нее, понятное дело никто о детском садике не узнает и понятное дело не захочет платить $1200 за ребенка в месяц.
2. Маркетинговая стратегия
Набрать хороших маркетологов с опытом.
3. Мероприятия по снижению рисков
Директоров детского садика посадить действительно проверенных своих людей.
И молиться, молиться, молиться. Дело стоящее, потому что, закрыв год, в первом случае прибыль $90000 в месяц, за вычетом дополнительных расходов, в том числе и на маркетинг и рекламу. Во втором случае, прибыль будет $92000
Комментарии специалистов:
Игорь Брук
В целом логично, но отсутствует формальное решение о целесообразности проекта.
Феликс Карасёв
Финансовый анализ впечатляет, хотя и не совсем полон. Регистрация бизнеса и получение всех необходимых разрешений съест много времени, и немало денег. Так что расходы по факту будут еще больше. Абсолютно согласен с автором, что реально сделать так, чтобы люди платили в три раза больше чем в других садах. Платят же за Мерседес гораздо больше, чем за Жигули. Хотя и то, и то машины. Только жалко, что автор не приводит даже наметок плана, что необходимо делать, чтобы люди заплатили такие деньги.
Михаил Самохин
Сад обладает уникальным ресурсом - находится там, где нет других предложений. Имеет ограниченную емкость - 100 человек. Логично предположить, что имеет смысл делать сад не в премиум, а в люксовом сегменте. Где его границы? Возможно, цену там можно устанавливать не в размере 1000 долл/мес, а больше. Ведь нам нужны только 100 человек. Здесь самым здравым предложением представляется комментарий А.Чернова.
|
Призёр. Автор: Ольга Кудряшова
1. Финансовый план 1
Проанализируем предполагаемую доходность проекта (формулы см. в прилагаемом файле Excel). Учитывая риск неполной загруженности сада в первые годы, возьмем для расчета 50% заполненности групп в 1-й год и 90% - во второй.
| Сумма |
Затраты / Доходы |
| $400 000,00 |
ремонт |
| $200 000,00 |
в т.ч. в кредит |
| 10% |
процент за кредит |
| $30 000,00 |
аренда |
| $100 000,00 |
оборудование |
| $5 000,00 |
игровая площадка |
| $505 000,00 |
единовременные затраты |
| $50 000,00 |
ежегодные затраты (до погашения кредита) |
| $260 000,00 |
валовой доход в 1-й год (50% заполненности, $100 в неделю, 52 недели) |
| $468 000,00 |
валовой доход во 2-й год (90% заполненности, $100 в неделю, 52 недели) |
| $728 000,00 |
совокупный доход за 2 года |
| $123 000,00 |
доход за 2 -й год за вычетом единовременных затрат, затрат на аренду и погашение кредита |
Срок окупаемости: 2 года.
2. Целевая аудитория (далее - ЦА)
- Мужчины, женщины 25- 40 лет, родители детей 3-6 лет,
- Доход выше среднего
3. Позиционирование
Общая идея - эксклюзивность, элитарность.
Уникальное Торговое Предожение - широкий спектр дополнительных услуг.
Предлагаются 3 варианта позиционирования:
Вариант 1. Элитный детский сад "Маленький принц".
Концепция: Ваш успешный ребенок: подготовка к школе и к жизни.
Вариант 2. Вальдорфский детский сад "Счастливчик".
Концепция: Все, чтобы Ваш ребенок рос здоровым, способным и счастливым!
Вариант 3. Центр раннего развития "Умка".
Концепция: Учиться никогда не рано!
Чтобы определить, какой вариант вызывает наибольшее доверие и заинтересованность у ЦА, необходимо провести маркетинговое исследование (опрос face2face потенциальных клиентов). В рамках него можно будет также выявить потребности потенциальных клиентов, спрос на дополнительные услуги, приемлемую цену и, таким образом, сформировать оптимальное предложение для нашей клиентуры.
4. Продукт
Основная наша задача - создать такой детский сад, который бы был максимально удобен родителям, большинство из которых - крайне занятые люди. Поэтому предлагаю концепцию детского сада "полного обслуживания", заменяющего услуги няни, гувернера, тренера и даже в чем-то родителей.
Вне зависимости от выбранного варианта позиционирования:
- Удобный график: работаем круглый год, от полного пансиона до посещения отдельных занятий и разовых "ночевок".
- Отличное питание (до 7 раз, в т.ч. специальная диета для аллергиков)
- Расширенное медицинское обслуживание и оздоровительные программы
- Использование новейших педагогических методик (Монтессори, Никитины, Зайцев, Петерсон и др.)
- Работа специалистов: психолог, логопед, массажист
- Охрана
- Школьный автобус (доставка в садик утром и вечером - домой)
- Развлекательные программы: экскурсии, театры, выставки и т.п.
- Внутренние развлекательные мероприятия: театр, утренники, праздники и т.п.
- Мини-группы дополнительного образования:
- Спортивно-оздоровительная
- Художественно-эстетическая (музыка, рисование, хореография)
- Математическая (счет, шахматы, компьютерная грамотность)
- Английский клуб
- Восточная гимнастика (единоборства, дыхательные техники)
Разумеется, более точное описание "портфеля" будет сделано после проведения маркетингового исследования и выбора варианта позиционирования.
5. Персонал
Основные выводы о качестве наших услуг клиент делает на основе впечатлений от общения с воспитателями и другим персоналом садика. Поэтому задача здесь - обеспечить высококачественную работу всех сотрудников учреждения и в день открытия, и через месяц, и через 2 года. Для этого необходимо разработать:
- Стандарты всех внутренних процедур
- Систему внутреннего обучения
- Систему мотивации персонала всех уровней
- Систему контроля
И, конечно же, поскольку мы делаем ставку на элитарность данного заведения, будет осуществляться подбор кадров высочайшей квалификации и достойных личностных качеств.
6. Ценообразование
Учитывая уникальность нашего детского сада и множество дополнительных услуг, целесообразно выделиться среди конкурентов также и в расценках, увеличив базовые цены на 15-20% по сравнению с ближайшими конкурентами. Более высокая цена означает для клиента более высокое качество, поэтому увеличенные цены укажут клиенту на элитарность нашего детского сада.
Многообразие дополнительных услуг подразумевает гибкое формирование цены, индивидуальный подход к каждому клиенту в соответствии с его потребностями.
Необходимо будет также ввести:
- Систему скидок при заключении долгосрочного договора (2-3 года)
- Расценки на разовые посещения детского сада (отдельные занятия и "ночевки").
7. Продвижение
- Сайт
- Распространение лифлетов и листовок в частных медицинских центрах, имеющих педиатров, а также в государственных детских поликлиниках
- Реклама в глянцевых журналах для родителей
- Игровое промо в местах пребывания ЦА (родителей с детьми) - парки, театры, кино
- "Громкое" открытие: праздник для детей, освещение в прессе и ТВ
- Поощрение рекомендаций от текущих клиентов
8. Минимизация рисков
Следующие мероприятия, на мой взгляд, значительно снизят риски данного проекта:
A. Проведение маркетингового исследования, которое позволит:
a. выбрать лучший вариант позиционирования,
b. определить наиболее востребованные услуги,
c. определить цену, которую готов платить клиент за детский садик высокого класса.
B. Заключение договоров до открытия детского сада (например, с предоставлением скидки), чтобы обеспечить максимальную заполненность групп с самого начала.
C. Стимулирование клиентов на заключение долгосрочных договоров - на 2-3 года (система скидок, фиксированная цена и т.д.).
D. Обеспечение максимальной загруженности персонала и площадей засчет:
a. Гибкого режима пребывания ребенка (от полного пансиона до посещения отдельных занятий)
b. Услуги разовых "ночевок" для привлечения детей ближайших микрорайонов.
E. Обеспечение постоянного соответствия качества оказываемых услуг заявленному элитному уровню засчет:
a. Привлечения высококвалифицированного персонала
b. Соблюдения четких стандартов всех внутренних процедур
c. Системы внутреннего обучения
d. Системы мотивации персонала
e. Системы контроля
9. Финансовый план 2
Итак, даже пессимистичный финансовый прогноз (см. п.1) показывает привлекательность данного бизнеса. Учитывая же более высокую базовую цену ($120 в неделю) и максимальную заполненность групп, достигаемую засчет вышеописанных мероприятий, можно сделать более оптимистичный прогноз:
| Сумма |
Затраты |
| $400 000,00 |
ремонт |
| $200 000,00 |
из них в кредит |
| 10% |
процент за кредит |
| $30 000,00 |
аренда |
| $100 000,00 |
оборудование |
| $5 000,00 |
игровая площадка |
| $15 000,00 |
дополнительные затраты (маркетинговое исследование, разработка внутренних стандартов и системы качества, открытие) |
| $520 000,00 |
единовременные затраты |
| $50 000,00 |
ежегодные затраты (до погашения кредита) |
| $499 200,00 |
валовой доход в 1-й год (80% заполненности, 120$ в неделю, 52 недели) |
| $592 800,00 |
валовой доход во 2-й год (95% заполненности, 120$ в неделю, 52 недели) |
| $1 092 000,00 |
совокупный доход за 2 года |
| $472 000,00 |
доход за 2 -й год за вычетом единовременных затрат, затрат на аренду и погашение кредита |
Срок окупаемости: 1,5 года.
Совокупный доход за 2 года в полтора раза больше, чем в первом варианте расчета, и это без учета доходов от дополнительных услуг.
++++++++++++++++++++++++++++++++++++
Итак, данный бизнес представляется весьма перспективным (срок окупаемости 1,5 года, средний годовой оборот - более $500 тыс.), риски - умеренные. Более того, логичным развитием событий будет расширение бизнеса через 3-5 лет:
- открытие частной школы под той же маркой (и еще одного детского сада при ней);
- и/или создание сети детских садов, объединенных одной общей идеей.
Комментарии специалистов:
Феликс Карасёв
Интересной выглядит идея позиционирования. Автор очень детально проработала комплекс мер по снижению рисков данного проекта. Однако, думается, сроки окупаемости, указанные автором нереалистичны.
Михаил Самохин
Наиболее четкая концепция - сад заменяет гувернера и избавляет от многих головных болей родителей. Слабое место - наивная ценовая политика - 20% от конкурентов и скидки (это по доброте душевной, или по привычке работы в массовых сегментах).
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
