Маркетолог или маркетер?

 В самом начале своего интервью, И Манн утверждает: «Сегодня в 90% российских компаний маркетинг существует как поддержка продаж. Как практик и как реалист, я рассматриваю маркетинг именно с этой позиции».  Если с первой частью утверждения, увы, невозможно не согласиться. То относительно второй, невольно возникает вопрос: кто и когда из родителей российского маркетинга, учеником которого считает себя автор,  утверждал подобное?

С 1980 года, когда меня назначили Начальником Бюро рекламы и спроса конверсионного предприятия и по настоящее время, я неоднократно учился по маркетингу у старших российских и зарубежных коллег. В 70-80-е годы, когда сам термин маркетинг был у нас не в чести, никто и никогда, из уважаемых мною преподавателей и практиков, в том числе первой советской программы переподготовки кадров с высшим образованием по специальности «Социалистический маркетинг» (Спец. Факультет МИНХ им Плеханова  1988-1989 г.г.), курса по маркетингу Международного института маркетинга и менеджмента Hernstein (Вена, 1990 г) и  Шведского института менеджмента IFL (Стокгольм, 2001 г.), ни к чему подобному нас не призывал.

Более того, я об этом никогда не читал в серьезной литературе по маркетингу, начиная со сборника статей «Маркетинг», под редакцией профессора Костюхина («Прогресс», 1974 г.), многочисленных книг российских и зарубежных авторов по сей день. Да и c термином маркетер, который невольно ассоциируется с понятием маркитант, мне ранее никогда не доводилось встречаться.

Лично моя твердая позиция в этом вопросе, как практика и консультанта с 1991 года, неизменна и состоит в том, что маркетинг в компании должен рассматриваться  как ключевой бизнес-процесс, а не сводится к банальной поддержке службы продаж. Именно маркетологи, должны взять на себя функцию координатора процесса разработки  стратегии компании, в случае отсутствия в ней подразделения стратегического развития, разработки структуры баз данных управления знаниями о взаимоотношениях компании с Потребителями, Партнерами и другими участниками рынка, планирования политик ассортиментной, ценообразования и товародвижения, анализа эффективности всего комплекса осуществленных маркетинговых коммуникаций. Безусловно, они должны быть владельцами и таких бизнес-процессов, как анализ конъюнктуры рынков товаров/услуг и основных видов ТМЦ, разработке прогнозов реализации основных видов товаров/услуг, осуществления рекламных, директ-маркетинговых и PR –акций, включая создание и продвижение брендов.  

Изложение алгоритма последовательности выполнения всеми подразделениями компании работ, отвечающих   на следующие последовательные вопросы: кто, что, где, когда делает, в какой форме, в какие сроки и кому предоставляет отчетные материалы и за что несет персональную ответственность  приведено во всех моих семи книгах, изданных с 1991 года («Методические рекомендации по организации маркетинговой деятельности в организации/предприятии)» и по настоящее время («Практикум по маркетингу» 2005  г.). 

Эта же концепция лежит в основе наших консультационных проектов по разработке СтП (стандартов предприятия) по маркетингу и сбыту, реализуемых с 1998 года (ОАО «Гусь-Хрустальный Завод») для российских компаний разных сфер и масштабов деятельности. Как консультант хочу отметить, что с каждым годом эта концепция становится все более востребованной руководителями российских компаний. Они все чаще стали осознавать, что в условиях обострения конкурентной борьбы, недостаточно просто любой ценой продать, а, проще говоря, впарить, товар/услугу, а необходима продуманная стратегия взаимоотношений с Потребителями, строящаяся на принципах партнерства, а не диктата производителя/поставщика.

И здесь нельзя полагаться исключительно только на подразделение продаж, каким бы уровнем профессионализма не обладали его сотрудники, и как бы подразделение маркетинга не обеспечило его рекламно-информационными материалами. Если в процесс повышения преданности (лояльности) Потребителей не будут вовлечены абсолютно все сотрудники компании, она не сможет быть уверена в своем будущем. Очевидно, что в основе лояльности Потребителей будет, прежде всего, лежать не только удовлетворенность самим товаров/услугой и обслуживанием при заключении договоров, но и качество, уровень сервиса и исполнительская дисциплина по исполнению компанией своих обязательств перед Потребителем. Автор концепции энгейдмент  К.Томпсон в своей книге «The Employee Revolution» по этому поводу справедливо замечает: «У Вас может быть прекрасные бренд, лого и лучшая в мире стратегия. Но если работники не доносят это до покупателей, боюсь, все ваши усилия пригодятся вам, как помада горилле».

Увы, как показывают результаты анкетирований, проведенных нами и коллегами нескольких сотен российских компаний, по разработанной нами в 2001 году анкете «Диагностика организация коммерческой деятельности», участниками процесса «Выполнение договорных обязательств перед Потребителями» более 90% управленцев высшего и среднего звена из числа анкетируемых компаний, видят только два подразделения: маркетинг и сбыт. Повышение степени вовлеченности сотрудников компании в реализацию ими маркетинговой (рыночной) стратегии компании, обеспечивающей ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, является одной из ключевых задач подразделения маркетинга.

Я не считаю Ф. Котлера, на которого ссылается автор, безусловным авторитетом, а его книги – настольными книгами российского маркетолога. Но и к сторонникам поиска своего, особенного пути, несмотря на более чем 20 летний опыт работы на крупном конверсионном предприятии, в том числе 13 лет руководителем подразделения маркетинга, себя не отношу. А потому категорически не могу согласиться с ключевым постулатом автора, приведенным в конце интервью: «Будут продажи, будет и маркетинг?». От того, что к маркетингу у большинства руководителей компаний по сей день остается именно такое отношение, мы, проигрываем по всем позициям, за исключением сырьевых, западным конкурентам уже не только на их рынках, но и у себя дома.  

Товар/услуга или потребительская ценность – что первично?      

Потребители приобретают товары/услуги для того, чтобы лучше себя чувствовать или решить свои проблемы. Следовательно, необходимо предоставить им возможность почувствовать себя лучше, предложить им товар и/или услугу, денежная ценность которых выше, чем цена, и тогда можно быть уверенным, что все, что производится -будет продано. Обязанность именно маркетолога определять денежный эквивалент каждого полезного свойства или отличия своего товара/услуги.

В основе измерения потребительской ценности лежит, выраженная в денежном виде ценность тех технических, экономических, эксплуатационных и социальных выгод маркетингового предложения, которое воспринимает Потребитель и за которые он готов заплатить установленную цену. Следовательно, неверно говорить о таком понятии как общепринятая или универсальная ценность, так как она тесно связана с контекстом и состоянием отдельно взятого Потребителя. Следует так же понимать, что само изменение цены не приведет к изменению ценности, а только к изменению самого побудительного мотива.

Как следует из вышеприведенного определения, первичным остается выявление  искомой потребности или проблемы, которую осознал Потребитель или которую, маркетологам компании удалось у него сформировать. Отсюда задача всех сотрудников компании, осуществляющих контакт с Потребителями, а именно, подразделения продаж, контакт-центра и маркетинга состоит в выявление этой потребности. Казалось бы, для сотрудников подразделения продаж, выявление потребности и побудительного мотива самым непосредственным образом связано с их материальным благополучием, выраженным в результатах их персональных продаж. Тем не менее, как было установлено, в рамках проведенного компанией «Boston Consulting Group» исследования («Банковские технологии», февраль, 2003), подавляющее большинство сотрудников клиентских подразделений не желает или неспособно вникать в проблемы Потребителя и тем более соотносить их со стратегией компании. Нередко, по мере движения товара по кривой жизненного цикла, их внимание смещается с нужд Потребителей на нужды самой компании. Причин сложившегося положения, которое имеет место в подавляющем большинстве российских компаний, на наш взгляд несколько.

Во-первых, это плохая информированность сотрудников подразделений продаж о рыночной стратегии компании и/или откровенное нежелание с их стороны в нее вникать. И в этом их трудно упрекать. Система мотивации подразделения продаж, как правило, ориентирована на вал, иногда с учетом маржинальной прибыли. Крайне редко, этот вал структурирован по категориям реализуемых товаров/услуг и Потребителей, регионам продаж и др. (Предложенный нами еще в 2001 году вариант концепции многокритериального подхода к стимулированию сотрудников продаж, хотя имеет на сегодняшний день несколько сотен внедрений, скорее исключение из общего правила). Следовательно, чтобы стать звездой продаж в компании надо просто обеспечить высокие показатели продаж, практически любой ценой. Такой подход к мотивации никак не подвигает сотрудника к реализации долгосрочной стратегии компании, а порой даже может привести к частичному противоречию с ней.

Так, например, в одной из компаний, производителе мясоколбасных изделий, было введено весьма прогрессивное поощрение сотрудников подразделения продаж за привлечение новых Потребителей. Само по себе это абсолютно верно, так как никакой бизнес не может выжить без привлечения новых Потребителей. Вот только размер этого  поощрения подталкивал менеджера не столько уделять внимание удержанию уже привлеченных Потребителей, сколько осуществлять постоянный поиск новых. И только своевременное вмешательство маркетологов компании, обосновавших необходимость введения дифференцированной шкалы такого  премирования, отражающей не только сам факт привлечения нового Потребителя, но и вывод его на определенный уровень стабильных закупок за определенный период времени, позволил избежать негативных последствий такого решения в будущем.

Следовательно, концепция системы поощрения, базирующаяся на принципах кольцевого маркетингового управления поведением персонала, должна разрабатываться с участием маркетологов. В первую очередь, это касается мотивации сотрудников не только подразделения продаж, но и контакт-центра, так как именно от того, насколько успешно будет осуществлен первый контакт с Потребителем, будет зависеть будущий характер взаимоотношений с ним. Именно маркетологи, должны готовить для руководства обоснование важности поощрения всех сотрудников компании за повышение степени преданности (лояльности) Потребителей за определенный период времени. Это, конечно же, не означает, что маркетологи должны самостоятельно рассчитывать размеры такого поощрения. Просто, как стратегическое подразделение, отвечающее за реализацию маркетинговой (рыночной стратегии), оно должно моделировать возможные последствия принятия такого решения, постоянно мониторить ситуацию и доводить свои предложения до сведения руководства компании. Задача маркетологов состоит в том, чтобы руководство, принимая то или иное решение, знало их мнение о возможных его последствиях. 

Во-вторых,  отсутствие прописанных и/или строго соблюдаемых регламентов взаимодействия между подразделениями продаж, маркетинга, конструкторско-технологического, контак-центра, закупок, производственного и финансового.    

С одной стороны, конструкторско-технологическое подразделение, инициирующее  вывод на рынок нового вида товара крайне редко утруждает себя подготовкой памяток для маркетологов и продавцов по ним, в которых дает сравнение с аналогами, обращая внимание на отличительные особенности его и на что именно необходимо делать акцент для Потребителя при продажах. Достаточно часто встречаешься с жалобами коллег маркетологов на то, как трудно получить такую информацию, даже в преддверии участия компании в выставках и презентациях. Отсутствие ее, в особенности по технически сложным товарам, не позволяет маркетологам подготовить полноценные информационно-методические материалы для продавцов, Партнеров и коммерческих агентов.

С другой стороны, сотрудники подразделения продаж не утруждают себя фиксированием причин неудовлетворенного и отложенного спроса, когда Потребитель обратился в компанию и не стал, несмотря на все их увещевания, приобретать товар. И уж совсем редко, они информируют маркетологов, о причинах потери, проще говоря, ухода значимых Потребителей к конкурентам.  Согласитесь, что отсутствие такой информации из первых рук, значительно сужает возможности маркетологов в анализе приведших к этому причин и разработке предложений по плану компенсационных мероприятий и/или корректировке стратегии. Это, в свою очередь приводит к тому, что компания обрекает себя наступать на одни и те же грабли.

В  третьих, это отсутствие единой прозрачной среды с ранжированным доступом к информации, где аккумулируется вся история взаимоотношений с Потребителями и Партнерами  со всеми подразделениями компании. Внедрение проектов по CRM (Customer Relations Management), увы, пока более дань моде, нежели реальный инструмент. По-прежнему бытует мнение, что CRM это софт, который один излечит сразу от всех болячек! А потому просто купил коробку, установил и жди роста прибылей. Но все не так просто.

Во-первых, это не просто софт, а концепция подхода к организации взаимоотношений с Потребителями и Партнерами, со стороны всех подразделений компании. Во-вторых, его внедрение потребует перепроектирования бизнес-процессов, разработки и/или корректировки стандартов взаимодействия подразделений, систем контроля их исполнения и методов мотивации персонала компании. В-третьих, я ни разу не читал и не слышал от коллег, чтобы кому-то удалось внедрить CRM  в коробочном исполнении. Роль маркетологов в процессе внедрения CRM намного приоритетней, роли сотрудников подразделения информационных технологий. Согласитесь, в начале должна быть грамотная постановка задачи, а уж потом ее реализация. 

Поле битвы за Потребителя

Д.Фокс, в своей книге «Как стать суперзвездой маркетинга» справедливо замечает: «Самый главный определяющий ингредиент успешного бизнеса – наличие Потребителей. Потребитель важнее, чем бизнес-идея, технология, финансы, менеджмент и все остальное. Следовательно, главная задача маркетолога находить и удерживать  Потребителей». С этим постулатом трудно не согласиться. Кто же должен заниматься привлечением Потребителей - вопрос отнюдь не риторический. Бытует мнение, что это святая обязанность  маркетолога. Отчасти это правильно, так как было бы совершенно глупо, проводя исследование рынка не заниматься сбором информации о потенциальных Потребителях и передавать ее подразделению продаж. Так же очевидно, что привлечение Потребителей на вновь вводимые на рынок товары/услуги, то, что в классике называется формированием спроса, также должны заниматься маркетологи. Вот только стоит ли из подразделения маркетинга делать альтернативное подразделение продажам – вряд ли. Из своего и коллег консультационного опыта, могу смело утверждать, что ничего хорошего из такого решения никогда не выходит, а вот обострение конфликта между этими подразделениями - неизбежно.

Так что, используя военную терминологию автора, я бы обозначил роль маркетологов на поле битвы за Потребителя, как штабную, а сотрудников подразделения продаж, как  бойцов переднего фронта. Соответственно, функцию общевойсковой разведки осуществляют как маркетологи, используя свои методы, так и сами сотрудники подразделения продажа. Если вдуматься, то в чем в этом контексте разница между фронтовым термином «взять языка» и непосредственным общением с Потребителем?

В первоочередные задачи маркетологов входит не только разработка общей концепции стратегии компании на рынке, но и тактических решений. Рассмотрим все эти задачи в том порядке, как нам это видится.

Исходя из анализа текущей конъюнктуры рынка на товары/услуги и основные виды ТМЦ, они делают рекогносцировку (позиционирование) компании на рынке. На первом этапе реализуемый ассортимент принимается как некая данность. Но далее, маркетологи, совместно с подразделениями конструкторско-технологическим, закупок, продаж, произволственным, планово-экономическим осуществляют ранжирование всех реализуемых товаров/услуг по степени убывания их значимости для компании и разрабатывают свои предложения по корректировке ассортиментной политики. Коллеги маркетологи, порой забывают базовый постулат маркетинга: «Если у вас нет хорошего товара, у вас ничего нет» и самоустраняются от участия в этой работе. В той же книге Д.Фокс утверждает: «Помните: технологии не обеспечивает продажи, а маркетинг – обеспечивает. «Уравнение» успеха нового вида товара/услуги, основанного на новой технологии, выглядит так: 2% - технологии и 98% маркетинга. Ни один товар не может «сам себя продавать».

Далее маркетологи с коллегами из подразделений  продаж, планово-экономического и производственного или закупок, разрабатывают концепцию ценовой политики и план продаж (производства). Это неразрывные процессы и должны рассматриваться в едином контексте в  рамках сформулированных руководством компании задач, как в финансовых показателях, так и с учетом производственных ограничений по ассортименту.

Утвержденный план продаж, является законом для всех подразделений компании и маркетологи, совместно с сотрудниками подразделения продаж, при участии планово-экономического подразделения приступают к  разработке концепции организации товародвижения, как в отношении Партнеров, так и конечных Потребителей.

И.Манн абсолютно прав, что не надо прогибаться абсолютно перед любым Потребителем. Насколько актуален сегодня лозунг «Клиент всегда прав!», на котором выросло не одно поколение российских граждан (не будем сейчас полемизировать по поводу того, как это было на самом деле)? Вроде как в условиях жесткой конкурентной борьбы его актуальность не должна подвергаться сомнению. Но в реальности мне кажется, что в него необходимо внести некоторые корректировки: «Всегда прав тот Клиент, чей вклад в благосостояние компании совершенно конкретен и значим». Во всех остальных случаях, Потребителю можно предложить либо стандартизованное обслуживание, либо вообще отказаться от работы с ним. Как говорится: «Всем мил не будешь?».   

В отношении же той части Потребителей, в обслуживании которых компания заинтересована, также необходимо продумать варианты стратегий взаимоотношений с ними. Ушло безвозвратно время, когда вся стратегия ограничивалась только вариантами скидок и отсрочек платежа. Сегодня, для повышения степени преданности (лояльности) значимых Потребителей, этого уже недостаточно. Нужны персонализированные программы отношения,  учитывающие не только материальные, но и не материальные факторы.

В рамках раскрутки концепции бренда, следует уделять внимание формированию у Потребителя понимания, что это не столько бренд компании, сколько его личный. Безусловно, что все программы должны быть в рамках утвержденной корпоративной культуры компании, роль маркетологов в разработке которой также приоритетна. Главное, о чем всегда должны помнить сотрудники компании, общаясь с Потребителями и Партнерами, что этика и мораль должны быть на работе такими же, как и дома. Не существует особых, менее жестких норм в отношении деловой этики, не бывает никакой «рыночной морали».

Поручить разработку концепции ранжирования Потребителей, по степени убывания их значимости, регламентов  и программ повышения их преданности  (лояльности)  исключительно подразделению продаж, было бы крайне недальновидно, так как приоритеты стимулирования сотрудников этого подразделения, как уже я отмечал выше, могут не всегда коррелироваться со стратегией компании.

В тоже время, в разработке этих программ сотрудники подразделений маркетинга и продаж никак не антагонисты, а Партнеры. Они должны понимать, что они в большей степени, чем все другие сотрудники компании, должны ощущать себя в одной лодке и ее раскачивание, невыгодно естественно невыгодно никому из них. Помогать друг другу, надо не ограничиваясь только своевременным обеспечением подразделения продаж рекламно-информационными материалами подразделением маркетинга, а и информированием подразделения маркетинга о высказываемых замечаниях и пожеланиях Потребителей, высказанных сотрудникам подразделения продаж. Анализом причин потери Потребителей должны заниматься маркетологи, как и оценкой эффективности принятых регламентов взаимодействия и программ повышения преданности (лояльности). А вот возврат потерянных Потребителей, скорее прерогатива подразделения продаж, при участии маркетологов.    

Пирамида маркетинга в компании по И.Манну

С первым доводом автора, о том, что маркетологи в первую очередь должны заниматься маркетингом решения, спорить не приходиться, я выше уже писал о том, что нет востребованного товара/услуги – нет бизнеса.

На второе место автор ставит маркетинг компании, подразумевая под ним формирования положительного имиджа компании или, как сейчас стало модно говорить, ее бренда. Это тоже очевидно.

А вот на третье место автор ставит маркетинг руководителя компании. Безусловно, что харизматическая личность руководителя большое подспорье для маркетолога,  особенно в раскрутке имиджа или бренда компании. Это также очевидно. Только вот я бы на третье место все-таки поставил внутренний маркетинг.  

Успешность внутреннего маркетинга будет зависеть от:

• командной работы сотрудников и того, в какой степени они разделяют цели компании и стремятся их достичь;
• технологического обеспечения выполнения работ (инструментов, оборудования, средств связи и др.), системы контроля за их работой и делегирования им полномочий для решения стоящих задач;
• стилем управления, учитывающим личные предпочтения сотрудников в выполнении ими своей работы и оценки их роли в достижении  запланированных показателей организации взаимоотношений с Потребителями;
• предотвращения ролевых конфликтов между сотрудниками и недопущения со стороны руководства не соответствия декларируемых принципов с их фактической реализацией, в частности в отношении учета замечаний и пожеланий Потребителей;
• отсутствия двойных стандартов в отношениях с Потребителями и полномочиями сотрудников на принятие жестких мер по отношению к отдельным из них, в рамках делегированных им полномочий.  

Успешность реализации внутреннего маркетинга, наряду с показателями прироста числа преданных (лояльных) Потребителей,  на мой взгляд, могут рассматриваться как одни из критериев эффективности работы подразделения маркетинга. Более того, успешность реализации внутреннего маркетинга, позволит маркетологам  брать столько ответственности за щедро раздаваемые от имени компании обещания, сколько персонал захочет и сможет донести до Потребителя.

Я также полностью согласен с автором в том, что руководитель подразделения маркетинга в компании просто обязан правильно позиционировать свое подразделение в организационной структуре компании, а именно подразделение, отвечающее за координацию ключевых бизнес-процессов.

Он также должен добиваться не декларативного, а фактического уважения роли своего подразделения со стороны сотрудников других подразделений компании. А этого невозможно сделать, не подтверждая ежедневно и ежечасно свою важность и полезность не только подразделению продаж, но и другим и компании в целом.

Ну и, конечно же, сотрудник подразделения маркетинга должен заниматься маркетингом самого себя, что при его профессиональном росте положительно отразится на его  и позиции коллег, как в компании, так и в сообщества российских маркетологов в целом.

Действуйте!

Если Вы согласны с такой позицией относительно роли и места маркетолога в компании, то, не откладывая все на очередной понедельник, просто составьте план работы и приступайте к его поэтапной реализации уже сегодня.  Всегда помните три самых важных слова для реализации маркетинговой стратегии, это- выполнение, выполнение и еще раз выполнение и то, что при осуществлении маркетинговой идеи, каждая деталь важна и должна быть реализована. Проще говоря, если Тебе маркетолог имя, имя крепи делами своими!