Антикризисное управление

Глеб Дунаевский Директор по рекламе и развитию Журнал "Русский репортер" Медиахолдинг "Эксперт"

Кризис заставил нас пересмотреть свое отношение к каждой из составляющих бизнеса - человеческим ресурсам, тайм-менеджменту, бюджету. В каждом из этих направлений в рамках антикризисных программ и в поисках эффективных путей решения задач бизнесу пришлось делать что-то новое, с чем-то смиряться, чтобы добиться наилучшего результата, а в целом - пришлось научиться максимально трезво смотреть на проблему, систематизировать информацию о ней и принимать эффективные решения.

Систематизировать информацию приходится по-разному. Что касается человеческих ресурсов, то, как ни странно, достаточно условная формула "люди-решения" и "люди-проблемы" все еще действует и в большинстве случаев помогает отобрать и удержать наиболее эффективных людей в компании. В кризис это особенно важно, бизнес не может позволить себе "терпеть" проблемных сотрудников. А под проблемными, на мой взгляд, стоит понимать работников компании, которые сознательно или подсознательно (что, кстати, абсолютно неважно для менеджмента) ищут причины, по которым якобы не представляется возможным решить поставленную задачу. Они находят массу сложностей в осуществлении любого вопроса, стремятся не только переложить на коллег ответственность, но и вообще избегают предпринимать какие-то действия. Вектор их деятельности - обратный, он противоположен общему движению бизнеса и коллектива, нацеленного на решение вопросов и получение прибыли. Кроме того, такие сотрудники негативно влияют на климат в коллективе, на общую рабочую атмосферу, расхолаживая и демотивируя коллег.

Противоположная категория сотрудников - люди-решения. Это созидатели, результаты работы которых всегда, что называется, на лицо. Если на собеседовании спросить их о личных достижениях на предыдущем месте службы, они без проблем приведут солидный список практических дел. Конструктивность мышления - вот их основная черта. Они мыслят структурно, изначально инициативны и нацелены на результат, а не на процесс. Именно они повышают чистую прибыть компании, эффективно решая весь спектр возложенных на них задач. Поиск, привлечение и расстановка таких людей на ключевых должностях в компании - важнейшая задача руководства и, особенно, в период кризиса.

Второе, о чем стоит задуматься - это более жесткий, рациональный тайм-менеджмент. Кризис научил нас различать стратегическое и нестратегическое время. Стратегическое предназначено для приносящих прибыль видов деятельности. Все остальное в кризис - не стратегическое. Важно расставить приоритеты по степени важности и рационально планировать время и виды работ, фокусируясь на приносящих прибыль операциях и проектах. Кризис - подходящее время для жесткого тайм-менеджмента. Пора обратить внимание на распределение обязанностей и строгое соблюдение сотрудниками своих должностных инструкций.

Не стоит забывать о главной роли коммерческих команд - продавать и наполнять бюджет в рамках плана. Поэтому, я бы здесь отметил, что должностная инструкция сейлзов должна быть минимизированной в части чисто технической работы по обеспечению отдела продаж и смежников отчетами, бухгалтерской документацией и пр. Для этого существует позиция ассистента или координатора отдела, выполняющего роль эккаунта. Главное - результат, а не процесс. А результат - продажи как таковые - это следствие правильно распределенного времени. Важны встречи с рекламодателями, поддержание с ними отношений, подготовка коммерческих предложений, посещение профильных мероприятий для поддержания связей с существующими клиентами и для наращивания новых связей. А вот формы отчетности нужно сделать максимально простыми и удобными, чтобы на их заполнение уходило минимум времени.

Ну и, конечно, кризис - время оптимизации бюджета, сокращения расходов и увеличения доходной части. Издательский бизнес, к сожалению, вошел в число областей экономики, которые значительно пострадали от сокращения бюджетов в кризисный период. В этой ситуации в "Русском репортере" мы постарались разработать и ввести новые инструменты, которые помогли бы нам как минимум сохранить предыдущий уровень дохода и как максимум увеличить его.

В первую очередь, мы усилили аналитическую работу, связанную со сбором информации по запуску рекламных кампаний клиентов. В этом направлении мы работаем с профильными СМИ, как печатными, так и электронными. Переговоры с непосредственными участниками рынка - представителями компаний и медийных рекламных агентств - стали более интенсивными. Подобная практика помогает получать информацию о потенциальных клиентах и своевременно устанавливать эффективную коммуникацию.

Мы преимущественно перешли от спецпроектов с дополнительной производственной стоимостью к тематическим редакционным проектам. Заранее формируем тематический план на год, выявляем направления, интересные как читателям - для роста тиража, так и рекламодателям - для стимулирования продаж рекламных площадей под определенные темы.
Произошли изменения и в штатном расписании - введена позиция редактора спецпроектов, которая несвойственна деловым и общественно-политическим еженедельникам. Дело в том, что рекламодатели хотят все больше индивидуального подхода. Соответственно, для этого нужен креативный человек с журналистским образованием и портфолио публикаций, который помогает разрабатывать спецпроекты, являясь связующим звеном между редакцией и коммерческим отделом.

Важно постоянно поддерживать связь с потенциальными и уже существующими клиентами. Мы стараемся своевременно информировать рекламодателей о своих достижениях, о новостях издания. Совсем недавно широко осветили запуск федеральной рекламной кампании, которая рассчитана на два месяца и будет проходить в шести крупнейших городах страны, включая столицы. Мы организовываем мероприятия, в которых клиенты могут выступить в качестве спонсоров или информационных партнеров. Проекты, которые мы реализуем, свидетельствуют об активности издания на достаточно конкурентном рынке еженедельных журналов и выделяют его на фоне остальных. Но важно не забывать и о традиционных способах поддержки бизнеса, таких как четкая структура рекламного отдела, мотивация менеджеров по продажам, ценовая политика, сегментация клиентов по менеджерам и т.д.

Главный антикризисный совет - всегда превосходите прямых конкурентов по объему инвестиций в маркетинг, даже в кризис. Нет, особенно в кризис! Это общемировая практика. Именно такая политика делает лидеров на абсолютно разных рынках.