Доходные места для топ-менеджеров

        "В России концепция вознаграждения топ-менеджмента развита слабо. Толчком к развитию корпоративного управления в стране стал кризис 1998 г. А реальные программы поощрения появились в последние 2 - 3 года", - рассказывает старший менеджер Pricewater-houseCoopers Юлия Кулланда. Гендиректор компании HR Partners Галина Мельникова добавляет, что наиболее распространены программы поощрения у "передовых" отраслей, прежде всего в нефтянке.

        Менеджеров - в акционеры.

        Верный способ заинтересовать сотрудника в росте стоимости компании - сделать его акционером. Для этого владельцы компании могут одобрить дополнительный выпуск акций или выделить для поощрения менеджеров часть собственного пакета.

        Многие так и поступили. Например, при размещении американских депозитарных расписок (ADR) "Мобильных ТелеСистем" на Нью-Йоркской фондовой бирже в 2000 г. топ-менеджеры получили около 0,2% уставного капитала компании, а еще 0,5% были отведены под опционную программу. Как рассказал представитель МТС, сейчас в программе участвуют около 100 сотрудников компании. Договоры с ними заключены на два года, по истечении которых они могут выкупить акции по средней цене на NYSE за 100 дней до подписания договора.

        Одним из первых в России опционную программу ввел "ЮКОС". Акции под нее выделили акционеры. Совет директоров компании в 2000 г. зарезервировал под программу 3,15% уставного капитала. В "ЮКОСе" существуют три программы: классический опцион, условные акции (когда получение акций зависит от достижения определенных показателей) и дарение акций. В 2001 г. в первых двух программах участвовали 69 менеджеров, в 2002 г. - 101, а в 2003 г. - 124. А третья программа охватывает почти 5000 человек, в том числе рядовых сотрудников региональных подразделений.

        Совет директоров "ЛУКОЙЛа" одобрил программу акционирования топ-менеджеров в апреле 2003 г. В течение 2003 г. компания выкупила на рынке 10,9 млн собственных акций (1,3% уставного капитала) и с этого года заключает с руководителями "ЛУКОЙЛа" и его "дочек" договоры купли-продажи акций с отсрочкой платежа. Если участники программы будут выполнять контрактные обязательства, а компания - достигать плановых показателей, через три года менеджеры смогут выкупить акции по средневзвешенной цене за I квартал 2003 г. в РТС.

        Не акцией единой.

        Опционные программы - не единственный способ поощрения менеджеров. Акции можно заменить правом на получение бонуса в размере прироста их стоимости за определенный период. Например, "ВымпелКом" раньше поощрял сотрудников акциями, а теперь - бонусами, размер которых зависит от результатов компании и индивидуальных показателей. "Мы сочли, что такая система более эффективна", - поясняет директор по связям с общественностью "ВымпелКома" Михаил Умаров.

        А вот "Базовый элемент", по словам директора по персоналу "Базового элемента" Дмитрия Вовка, наоборот, переходит от нынешней "денежной" системы поощрения к опционным программам. Они сейчас разрабатываются для тех компаний холдинга, бумаги которых планируется вывести на фондовый рынок.

        Если акции компании не котируются на биржах, оценить рост капитализации сложнее. Например, стоимость ТНК-BP будет оцениваться по методу дисконтирования денежных потоков, прироста запасов и в сравнении с аналогичными публичными компаниями. Сейчас менеджеры ТНК-BP поощряются премиями - краткосрочными и стратегическими. Размер краткосрочной премии зависит от результатов работы всей компании, подразделения и самого сотрудника. На долгосрочную премию топ-менеджеры компании смогут претендовать через три года в случае увеличения стоимости компании. По словам вице-президента по работе с персоналом ТНК-BP Кларка Кридланда, дополнительные выплаты топ-менеджерам могут достигать 120 - 150% от базовой зарплаты.

        Больная тема.

        Несмотря на то что необходимость стимулирования менеджеров не подвергается сомнению, а рецепты давно известны, принятие опционных программ дается в равной степени трудно и владельцам предприятия, и его руководителям. Слишком деликатная эта тема.

        Например, при разработке системы вознаграждения высшего руководства ТНК-BP, отмечает Кридланд, главной проблемой стала разница в подходе к бизнесу российских и британских партнеров. "Перед нами стояла задача интегрировать две совершенно разные модели: ТНК традиционно управлялась владельцами-основателями, а BP - публичная компания, которой управляют наемные работники", - объясняет Кридланд.

        У компаний с большой долей государства другая проблема - чиновники, которые блокируют утверждение опционных программ. Например, советы директоров РАО "ЕЭС России" и "Газпрома" уже несколько раз отказывались утвердить предложенные менеджерами опционные программы. Аналитик "Атона" Александр Корнеев объясняет, что в случае с РАО ЕЭС неправильно привязывать программу поощрения к капитализации компании, потому что курс ее акций зависит не только от действий менеджмента, но в первую очередь от решений правительства.

        "Эффективность программ оценить сложно", - говорит Кулланда. По ее словам, акционерам в первую очередь нужно определить, для чего вводится программа. Увеличить доход менеджеров проще с помощью системы бонусов, основанной на результатах. Если же цель программы - повысить капитализацию компании, имеет смысл наделить менеджеров акциями. По ее мнению, в идеале вознаграждение менеджера должно делиться на фиксированную часть (зарплату) , краткосрочное премирование (например, годовые бонусы) , долгосрочные поощрительные выплаты (например, за достижение стратегических целей) и дополнительные льготы (программы социальной защиты). Сейчас в российских компаниях, не имеющих долгосрочных программ поощрения, в доходе топ-менеджеров доля базовой зарплаты составляет в среднем 80% , а годовых бонусов - около 20%. Но оптимальным соотношением зарплаты, годовых и долгосрочных выплат, по ее мнению, является 50% :25% :25%. "На Западе доля фиксированного дохода еще меньше, но пока использовать для России эту практику рано", - отмечает она.

        "Реальным удерживающим фактором является серьезный пакет из наличных денег, бонуса и дополнительных платежей в виде акций и пенсионных планов", - соглашается Галина Мельникова из HR Partners. Долгосрочные программы не только повышают доход нужного сотрудника, но и могут быть использованы как инструмент его удержания. Поэтому, если не произойдет ничего драматического, "через 2 - 3 года программы будут практически у каждой компании", полагает Кулланда.

Источник: Ведомости