Спорные деньги. Российским компаниям с трудом удается наладить диалог с сотрудниками о зарплате

Самый простой способ вдохновить людей на трудовые подвиги — объяснить им, за что они получают зарплату, и показать, как они могут повлиять на ее увеличение. Но такой откровенности мешает отсутствие механизмов диалога между работодателями и сотрудниками. Ведь чтобы его наладить, нужно не меньше двух лет, а эффект может проявиться еще года через три.

В группе компаний “Тройка Диалог” сотрудники всегда понимают, за что получают деньги. Примерно треть сотрудников точно знают, сколько они должны приносить компании, чтобы оправдать свое существование, рассказывает управляющий директор компании Гор Нахапетян. Например, директор инвестиционно-банковского направления осведомлен, что его сотрудники должны зарабатывать для компании не меньше $5 млн в год. Работу людей, занимающих “обслуживающие” рабочие места (это две трети сотрудников), оценить сложнее, поэтому им платят “по 75-му перцентилю”, т. е. чуть больше, чем 75% специалистов, занимающих аналогичные должности у конкурентов.

Вопрос об уровне вознаграждения, его содержании и об условиях труда любой сотрудник может поднять в любой момент. “Мы хотим заблаговременно узнавать о любых причинах возможного недовольства”, — отмечает Нахапетян. Но сотрудники “Тройки Диалог” также знают, что корректировки зарплат и компенсационных пакетов происходят не чаще двух раз в год, по результатам процедуры всесторонней оценки по методике 360 градусов, говорит он. Работу каждого сотрудника оценивают его руководители, подчиненные и коллеги.

Однако принципы прозрачности и открытости с большим трудом находят себе место в жизни российских компаний. “Особенно в таких тонких и политизированных вопросах, как вознаграждение менеджеров высшего звена”, — говорит Мария Горина, директор консалтинговой компании Strategica. В большинстве российских компаний диалог с сотрудниками сводится к своеобразной “игре в покер”, когда ни одна из сторон не готова открывать свои карты или отказываться от возможности блефовать (например, подбрасывать дополнительные обязанности без изменения компенсационного пакета или прямо или косвенно угрожать внезапным уходом). “Вина за такое положение вещей во многом лежит на самих работодателях”,- отмечает Горина.

Анкетные данные

В разговоре о вознаграждениях никто и не ожидает особой искренности, отмечает Александр Забузов, партнер департамента услуг по управлению персоналом аудиторско-консалтинговой компании Deloitte в СНГ. “В российских компаниях с обратной связью вообще плохо”, — говорит он. И далеко не только по вопросам вознаграждения.

Самая распространенная форма диалога — регулярные (примерно раз в год) опросы сотрудников. “Последнее дело — задавать вопросы [сотрудникам в ходе опроса] о схеме, принципах и объемах вознаграждения в виде формальной анкеты”, — отмечает Горина из Strategica. Но так поступает каждый второй (56%) работодатель, принявший участие в исследовании вознаграждений (2006 Rewards Survey: The Next Generation), проведенном консалтингово-аудиторской компанией Deloitte среди 123 ведущих американских специалистов по компенсациям и льготам. При этом в 49% компаний анкетируют лишь увольняющихся сотрудников, в каждой пятой проводят фокус-группы. 22% работодателей вообще не собирают никакой информации о предпочтениях сотрудников в области вознаграждения.

“Анкетирование не дает заслуживающей доверия информации о том, что сотрудники думают об уровне своих зарплат”, — говорит Руслан Ильясов, директор по персоналу металлургической компании “Alcoa-Россия”. Зато позволяет руководителям узнать о “нематериальных” проблемах в коллективе и решать их на ранней стадии. “Что можно считать одним из самых эффективных и недорогих способов заботы о персонале”, — отмечает Ильясов. К таким нематериальным проблемам он относит, к примеру, недовольство сотрудников некомфортными стульями. “Увы, большинство руководителей считают, что такие "мелочи" не заслуживают внимания”, — сокрушается Ильясов.

далее...

Григорий Милов
Анастасия Дагаева


Ведомости