Интервью: Председатель совета директоров компании "Nemiroff Холдинг" Александр Глусь - "Стоимость некоторых заводов неоправданно завышается"![]() BUSINESS GUIDE: В прошлом году компания Nemiroff объявила о том, что построит завод в России в пределах Золотого кольца. Как происходит процесс подбора площадки для нового производства? АЛЕКСАНДР ГЛУСЬ: Мы определили для себя четыре наиболее оптимальные площадки и находимся сегодня на стадии принятия решения. Вместе с тем мы не загоняем себя в жесткие временные рамки и не хотим идти на компромиссы. BG: Неужели выбор настолько сложен? А. Г.: В Украине заводы Nemiroff расположены в одном из наиболее экологически чистых регионов страны в Винницкой области. Само ее название указывает на исторические традиции в производстве здесь водки, или хлебного вина, как называли ее ранее наши предки-славяне. На Винничине никогда не существовало предприятий тяжелой промышленности, только безбрежные пшеничные поля и чистейшая артезианская вода, защищенная так называемым Скифским плато, где расположен государственный заповедник. Такие действительно уникальные природные ресурсы региона дают нам возможность производить продукцию высочайшего качества. В России мы осмотрели десятки площадок в центральной части страны, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Например, нам предлагают место под строительство, где прекрасная экология, очень хорошая вода с правильной структурой, но абсолютно неразвита инфраструктура, нет железной дороги. Или наоборот созданы все условия для организации логистики, но рядом расположены крупные промышленные объекты, в регионе не хватает электроэнергии. BG: И все-таки какие-то ориентиры могут быть запустите завод в 2030 году или в 2050-м? А. Г.: (Смеется.) Думаю, гораздо быстрее. Уже к концу этого года мы будем четко понимать, где строить, сколько инвестировать и когда будет получен результат. BG: Если считать это окончательным прогнозом, подготовка к строительству заняла у вас несколько лет, еще столько же может занять само возведение завода. Не много ли времени упущено? А. Г.: Пока мощности двух наших заводов в Немирове позволяют удовлетворить спрос. В то же время у нас высокими темпами растут продажи на европейских рынках, увеличиваются заказы продукции Nemiroff для Китая, компания осваивает и другие рынки Юго-Восточной Азии. И за те два года, в течение которых будет строиться новое предприятие, уровень продаж может превысить наши производственные мощности. Поэтому мы решили одновременно с началом строительства приобрести работающее предприятие в России. Мы уже начали осмотр наиболее подходящих заводов. Их немного всего пять-шесть. Мы ориентируемся на предприятия, способные производить от трех до пяти миллионов дал алкоголя ежегодно, обладающие потенциалом для дальнейшей модернизации и расширения производства и расположенные в центральной части России. BG: А почему вы не рассматриваете возможность контрактного производства? А. Г.: Такое решение несет в себе слишком много рисков, так как не позволяет полностью контролировать все производственные процессы. Для нас главное обеспечить жесткий контроль качества на всех этапах технологической цепочки производства от подбора сырья до розлива готового продукта в бутылки. В настоящее время "Nemiroff Холдинг" достиг такого уровня развития, при котором мы можем практически клонировать наши бизнес-процессы и воспроизводить технологии производства на территории других государств. Именно эта уверенность в достижении повторяемости результата позволяет нам переносить сегодня производство в любую страну мира. Россия в данном случае выбрана потому, что это рынок водки номер один в мире, и мы видим колоссальный потенциал для его развития. Немаловажен и тот факт, что мощности нового предприятия Nemiroff позволят обеспечивать нашими напитками потребности не только россиян, но и потенциально очень привлекательного рынка Китая и Юго-Восточной Азии. BG: Назовите ориентировочную сумму инвестиций, которую вы готовы направить на покупку предприятия. А. Г.: Сумму не могу пока называть, потому что мы уже столкнулись с неадекватными запросами владельцев некоторых предприятий. Несмотря на то что довольно большое количество алкогольных заводов выставлено на продажу, стоимость некоторых из них неоправданно завышается. BG: В какие сроки можете осуществить покупку? А. Г.: До конца года, учитывая то, как сейчас движутся наши переговоры. BG: Как компания пережила введение ЕГАИС в России в 2006 году? А. Г.: Год, конечно, выдался тяжелейшим. Законодатели планировали выбить почву из-под ног нелегалов, но очень серьезный удар был нанесен именно по легальным производителям. У "Nemiroff Холдинг", как и у каждой компании, работающей на рынке, были свои планы по развитию в 2006 году, которые нам, несмотря на летние проблемы, в основном удалось реализовать. Из-за недостаточно тщательной подготовки внедрения ЕГАИС многие производители алкоголя были вынуждены на ходу вносить коррективы в бизнес-стратегию, некоторые даже отказались от размещения на IPO в начале 2007 года. Мы, как импортеры, пострадали еще и из-за отсутствия акцизных марок нового образца, которые должны были получить до конца 2005 года, а получили лишь в конце мая 2006 года, и почти полгода были вынуждены работать с продукцией, которую успели завезти еще в ноябредекабре. Тем не менее мы не стали отменять давно запланированного открытия сети региональных торговых домов в России, так как это составная часть нашей глобальной стратегии по улучшению качества дистрибуции. BG: Каковы же были потери, если сравнивать с вашими ожиданиями до кризиса? А. Г.: Если говорить об абстрактной цифре, мы рассчитывали ввезти на 30% больше объема 2005 года. Прибавьте к этому еще планы увеличить продажи как минимум на 15-20% и получите потери в размере 45-50% от объемов в литрах. BG: А в деньгах? А. Г.: В деньгах потери меньше, поскольку в 2006 году мы подкорректировали стратегию работы на российском рынке, сумели вовремя переориентироваться и увеличить поставки более дорогой продукции водки премиум- и суперпремиум-сегмента. В результате принятых мер объем реализации наших напитков в РФ в прошлом году составил $260 млн (в 2005-м $263 млн), и оборот у нас практически не сократился. Кстати, из этой суммы мы заплатили в бюджет $128 млн налогов и сборов больше любого российского производителя или импортера алкоголя. BG: Долгое время участники российского рынка говорили, что предпочтения потребителей уже устоялись и довольно сложно вывести на рынок новые брэнды. Несмотря на это, целый ряд украинских производителей уже после вас вышли на российский рынок и чувствуют себя здесь неплохо. В чем секрет успеха? А. Г.: Семь лет назад мы пришли на российский рынок и создали на нем абсолютно новый сегмент "украинская горилка", в котором с тех пор и лидируем. Поверьте, это очень дорогое удовольствие и не всегда благодарное, ведь, создавая новый сегмент, вы инвестируете не только в собственное развитие, но и в развитие рынка в целом, а этим смогут воспользоваться конкуренты. Так и получилось. Мы не один год копали этот окоп, а когда вырыли, в него запрыгнули другие украинские производители, да еще начали и по нам же стрелять. Тем не менее мы выстояли и, по данным международной маркетинговой компании ACNielsen, по итогам 2006 года являемся лидером легального водочного рынка России. BG: Во что обойдется создание собственного сегмента на другом рынке? А. Г.: Сейчас, пожалуй, не менее $100 млн. Правда, когда мы выходили на рынок, порядок цифр был другим. BG: За счет чего же вам удается конкурировать с другими украинскими компаниями на российском рынке? А. Г.: В первую очередь за счет уникального рыночного предложения. Мой отец Степан Карлович Глусь создал рецепты всех наших авторских водок. Когда он впервые в мире решил соединить в одном продукте мед и перец, многие сомневались в успехе. Но он настоял на своем, и с тех пор "Медовая с перцем" наш флагманский продукт, воспроизвести который пытаются практически все алкогольные компании и в Украине, и в России. После нее появилась "Житная с медом", затем "Украинская березовая особая". Технология производства этих напитков очень затратная, ведь мы не применяем искусственные ароматизаторы и усилители вкуса, все используемые компоненты только натуральные. Чтобы получить оригинальный напиток, нам приходится настаивать спирт на натуральных ржаных сухарях или березовых почках, добавлять в водку мед, собранный на собственных пасеках. Процесс трудоемкий, но зато на выходе мы получаем исключительный продукт, аналогов которому в мире нет, что вынуждены признать и все наши зарубежные конкуренты, с которыми мы сталкиваемся на 55 мировых рынках, куда поставляем свою продукцию. Не случайно в прошлом году сразу два авторитетнейших отраслевых издания американский журнал Impact и британский IWSR признали Nemiroff водочным брэндом номер два в мире по объемам продаж. BG: Вы известны на российском рынке как компания, активно рекламирующая свою продукцию. Как планируете действовать в рамках новых требований к рекламе алкоголя, которые вступили в силу летом прошлого года? А. Г.: Сегодня мы, как и многие другие производители, перемещаем рекламу в места продаж и используем те каналы продвижения, которые не запрещены законодательством (например, рекламу в прессе, интернет). В России мы готовы использовать все легальные каналы продвижения продукции, используя наш креативный потенциал, который всегда отмечали эксперты, анализируя наши действия на рынке. BG: Как именно планируете воплощать этот креатив? А. Г.: А вот это уже коммерческая информация. По моему мнению, в строгих ограничениях на рекламу алкоголя есть свой позитив. В прежние годы брэнды, которые не имели долгосрочной стратегии развития, использовали массированную рекламу для того, чтобы снять сливки с рынка и исчезнуть. Сейчас же выжить смогут только зрелые брэнды, которые не гонятся за дешевой популярностью, а годами выстраивают отношения с потребителем. BG: Насколько подорожал водочный маркетинг с этими запретами? Сколько бы стоил запуск марки уровня Nemiroff, скажем, два года назад и сейчас? А. Г.: Довольно сложно сегодня называть конкретные цифры. С одной стороны, учитывая, что многие виды рекламы алкоголя (в частности, наружная, телевизионная) сейчас запрещены, стоимость рекламного продвижения через другие каналы подорожала на 20-30%. С другой стороны, весь прошлый год операторы рынка фокусировались не на рекламе, а на том, как бы устоять в кризисное время, по-новому выстраивая логистику и работу с ритейлом. Поэтому конкретный рост затрат на рекламу можно будет просчитать по истечении 2007-2008 годов. BG: В конце прошлого года из уст практически всех влиятельных российских чиновников звучали предложения по введению госмонополии на алкогольном рынке в разном формате начиная с розничной продажи и заканчивая закупкой спирта. Как вы относитесь к монополии, нужна она России? А. Г.: Все зависит от формы этой монополии. Например, монополию на розницу в России довольно сложно представить. Ведь в отличие от той же Финляндии, где такая монополия существует, на российском рынке совершенно другие объемы продаж, да и рынок структурирован иначе. Быстрыми темпами развивается и ритейл, на рынок приходят иностранные операторы. Если же говорить о введении монополии на производство спирта, многое будет зависеть от формы такой монополии. У нас уже есть опыт работы в условиях монополии на спирт на украинском рынке. BG: Это положительный опыт? А. Г.: Знаете, даже самый отрицательный опыт всегда бывает положительным в будущем. (Смеется.) Например, государственный монополист все время имеет соблазн необоснованно поднимать отпускные цены на спирт. Уже сейчас цена спирта на Украине дошла до предела, после которого у производителей возникнет желание закупать спирт за границей. А это новые возможности. С моей точки зрения, у госмонополии должна быть одна задача обеспечение 100-процентного сбора акцизов. Для этого в России предпринимались различные усилия создавались акцизные склады, сейчас много надежд возлагается на ЕГАИС. Но до сих пор задача повысить уровень собираемости налогов с алкогольного рынка в стране так и не решена. Справится ли с этой задачей госмонополия, не известно никому. В любом случае нововведения необходимо тщательно просчитывать, чтобы не получилось как с ЕГАИС: идея правильная, а ее внедрение привело к жесточайшему кризису. При разработке таких решений государству нужно тесно работать с экспертами, представителями отрасли, и тогда можно будет избежать таких потрясений, которые были на алкогольном рынке в 2006 году. Коммерсантъ - Business Guide (Ликероводочная пром-ть) |