Антон Постольников рассказал о неочевидных вызовах кризиса 2020 года для бизнеса

Кризис 2020 года продолжает менять жизни государств, людей и бизнеса.

Какие системные проблемы бизнеса вскрыла пандемия COVID-19 и общая атмосфера неопределенности? Наблюдениями поделился бизнесмен Антон Постольников.

Управленцы с развитым самообладанием показали повышенную стойкость

Во время пандемии лидер сети пабов JD Wetherspoons своей непоследовательностью вызвал недовольство тысяч сотрудников. Они просто не понимали, когда начнут работу. Некоторые пытались привлечь внимание к проблеме с помощью граффити. Фото daily mail

Еще в начале этого года разговоры о терпении были бы обречены на провал – слишком силен культ взрывного роста, быстрых решений и практически моментальных тестирований маркетинговых гипотез. Однако пандемия COVID-19 показала, как важно сохранять терпение и самообладание.

Мнение Антона Постольникова: «Наступила новая реальность, а вместе с ней и новые задачи. И тут выяснилось, что множество руководителей попросту не были готовы принимать решения размеренно, слушая сотрудников и взвешивая данные».

Вопрос самообладания лидеров совсем не праздный. Harvard Business Review опубликовали данные исследования, в котором приняли участие около 600 сотрудников промышленных предприятий США. Во время пандемии эти компании временно сократили производство. Когда руководители предприятий проявляли самообладание, производительность труда увеличивалась в среднем на 13 %, а креативность подчиненных – на 16 %. (Под креативностью подразумевается поиск новых практик работы в условиях кризиса.)

Автор исследования уверен: работа в медленном и плавном темпе сокращает количество ошибок и в конечном итоге ускоряет процесс принятия верных решений.

А что произошло с лидерами, которые гнались за быстрыми решениями? К сожалению, они сосредоточились на оперативных действиях, не подвергая их самокритике или проверке. Говорить о них пока рано, но исследователь замечает «изнеможение» подобных команд. Они либо не понимают, зачем выполняют текущие задачи, либо тратят значительно больше времени на принятие решений.

Сотрудники показали лояльность к более «гибким» работодателям

Одна из главных целей работодателей – привлечь и удержать эффективных сотрудников. Эта задача стоит уже много лет, меняются лишь подходы к ее решению. Тренд «доковидного» времени можно свести к понятию гибкости.

Как правило, сотрудники ждут от нанимателя адекватной оплаты труда и набора льгот. С последними вышла неоднозначная ситуация. Для примера возьмем рынок труда США (как наиболее изученный и прозрачный).

Инфографика Randstad и ANCOR

Крупный и средний бизнес последние годы все сильнее расширял социальный пакет, но зарплата «застывала» или даже уменьшалась. При этом выставляются все более серьезные требования к лояльности сотрудников. Не удивительно, что в США за последний год каждый четвертый сменил работу.

Мнение Антона Постольникова: «Хочу ли я сказать, что бонусы для сотрудников – это плохо? Вовсе нет. Однако самоизоляция и «удаленка» показали, что многие бонусы, которыми гордятся работодатели, на самом деле не востребованы».

Благодаря глобальному исследованию Randstad и ANCOR мы знаем, что люди ждут от работы гибкости. Вот топ-5 интернациональных ценностей:

80 % – дополнительный отпуск или выходные дни;

79 % – гибкий график работы;

79 % – медицинское страхование;

72 % – возможность работать из дома;

72 % – возмещение расходов на связь и проезд.

Перечисленные факторы – признак сильного бренда, который ценит в сотрудниках умение действовать эффективно и креативно. Как показывает практика, работодатели с сильным HR-брендом проходят периоды экономического спада с меньшими потерями и гораздо быстрее восстанавливают темпы роста.

Удаленная работа перестала быть уделом IT-корпораций и стартапов

В предыдущем разделе возможность работать из дома назвали преимуществом 72 % респондентов. Здесь есть важный нюанс – количество людей, ценящих «удаленку», с 2016 года удвоилось. Что важнее, привыкшие работать вне офиса редко в него возвращаются. Направление тренда очевидно.

Другое дело – свести офисных сотрудников и «удаленщиков» в одно целое. Как минимум стоит синхронизировать их работу и показать, что все работники одинаково важны. Только сделать это не всегда просто.

Координация действий сотрудников происходит через установленные корпоративные нормы. Допустим, никто не запрещает удаленному сотруднику приступить к работе в 8:30, но он должен понимать, что отправлять в это время срочный запрос в офис как минимум не практично. Плюс подобные нюансы порождают асинхронность действий.

Мнение Антона Постольникова: «Когда координация асинхронна, существует риск, что недопонимание останется незамеченным слишком долго. Например, два человека могут работать параллельно над одной и той же проблемой, или один человек может вносить изменения в задачу, которая уже решена».

Другой вопрос – сделать так, чтобы «удаленщики» не чувствовали себя игроками второго состава. Готовых рецептов здесь нет и, очевидно, быть не может.

Управленцы вспомнили, как говорить с сотрудниками не со страниц корпоративного издания

Общение во время кризиса имеет решающее значение. Когда руководители общаются с подчиненными с пониманием и сочувствием, это помогает легче приспособиться к постоянно меняющимся условиям. Сотрудники понимают: «Времена непростые, но у нас есть план действий».

Мнение Антона Постольникова: «Проблема в том, что менеджмент не всегда умеет общаться по-человечески. Особенно это касается крупного бизнеса. Нередки случаи, когда руководители даже в конференции Zoom говорят языком пресс-релиза. Такая манера общения фрустрирует. Сотрудникам кажется, что от них хотят что-то скрыть».

Да, большинству руководителей приходится общаться с персоналом гораздо чаще, чем они считают необходимым. Хотя лидеры могут испытывать усталость от повторения основных посылов, необходимо понимать, что они конкурируют с сообщениями СМИ о кризисе, упадке экономики и т. д. Поэтому разумнее лишний раз повторить план действий, чем молча смотреть, как падает КПД сотрудников.

Учитывая, как быстро и радикально пандемия изменила жизнь людей, а также всю ту неопределенность, которая ждет всех нас впереди, люди все больше обращаются к своим лидерам за руководством и поддержкой. Последнее, что ждет команда – стандартные заверения из пресс-релиза.

Антон Постольников: «Кризис показывает, насколько эффективно выстраивалась коммуникация с заинтересованными сторонами»

Сильная репутация – это фундамент бизнеса, его «антихрупкость» и актив, который поможет переждать трудные времена. А что такое репутация? Это доверие заинтересованных лиц: от сотрудников и конечных потребителей до инвесторов и иных стейкхолдеров.

Программа последовательных, гибких и тщательно спланированных корпоративных коммуникаций и взаимодействия с заинтересованными сторонами имеет решающее значение. Способность организации выйти из кризиса также зависит от доброй воли и позитивных отношений, которые она установила между широким кругом заинтересованных сторон.

Мнение Антона Постольникова: «Последовательный подход к взаимодействию с заинтересованными сторонами заключается в инвестировании в доверительные отношения. Это выходит за рамки простой уверенности в том, что бизнес выполнит свои обещания (выплатит зарплату, дивиденды, вовремя отправит сырье и т. д.)».

Чтобы понять заинтересованных лиц, а также построить доверие и доброжелательность, компании должны понять:

1. Кто их заинтересованные стороны.

2. Что они думают.

3. Как они влияют на бизнес.

Это позволяет коммуникационным ресурсам оставаться эффективными. Иными словами, бизнес должен открыто общаться и демонстрировать заинтересованность в преодолении кризиса.