Как я строил ИТ-компанию: разбираем мои ошибки за 5 лет на рынке
Я — Дмитрий Жидков, CEO Secreate. Мы разрабатываем мобильные и веб-сервисы для крупного и среднего бизнеса. Сейчас у нас больше 80 клиентов, среди которых «Ростелеком», «Россгострах», «Уралхим» и Skyeng. Но начиналось всё с команды из четырёх человек, которые в 4:00 вносили правки по проекту с фриланс-биржи и не знали, что будет завтра.
Я выделил ключевые сферы, где у меня возникали проблемы на ранних этапах становления компании. Если ты мой коллега по ИТ-бизнесу или просто начинающий предприниматель, возможно, эта статья поможет тебе взглянуть на своё дело под другим углом и принять более верное решение. Или ты просто узнаешь в тексте себя и поймёшь, что не одинок в своём пути.
Управленческого опыта до запуска Secreate у меня не было. При этом в предпринимательстве я с детства. Всё началось с увлечения программированием в 7 классе. Написал первую игру на C#, там танчики стреляли друг в друга, в неё можно было играть по сети. После 9 класса мы с друзьями занимались перепродажей музыкальных инструментов и украшений из Таиланда. Здесь могла бы быть вставка с Тиньковым, который рассказывает, как торговал джинсами на рынке, но я воздержусь.
Когда Secreate только стартанул, был отягчающий фактор. Я прогорел на паре неудачных стартапов в ИТ, после которых остались долги. По самым позитивным оценкам я должен был отдавать их ближайшие 10 лет. У нас была особенная команда, так что я понял, что другого пути нет — идём до конца.
1. Запуск компании и поиск первых клиентов
Как было у меня
На старте нас было 4 человека — три начинающих программиста и я. Я сидел на фриланс-биржах и писал просто всем. Мы взяли пару проектов и, с чистой совестью сказать, провалили их, но что-то нам заплатили. Мы с 4 утра с командой сидели над задачами, при этом я был менеджером по продажам, бухгалтером, тестировщиком и ещё парой субличностей.
Как стоило делать
Нужно понимать, что не бывает идеальной истории «как должно быть», у всех разный путь. На мой взгляд, ещё до старта стоило уйти в крупный консалтинг и построить там карьеру. Такая работа даёт тебе доступ к огромному нетворку, прокачивает навыки коммуникации, самообразования, высокой эффективности. Тебя учат презентовать, продавать, понимать разные рынки. В общем, ты получаешь базу, которая лучше любого образования помогает строить бизнес.
Но устроиться в консалтинг сложно, нужно проходить сотни этапов собеседований и уметь решать кейсы. В любом случае, в предпринимательство не стоит идти совсем без опыта работы. На первых порах мне помогало моё прошлое в продажах. Я успел поработать на B2B и B2C рынках, в нескольких компаниях входил в топ-10 продавцов. Продавал компьютерную технику и сервисы, услуги EdTech.
2. Найм и выстраивание отделов
Как было у меня
Основная проблема начинающих компаний — дорогих специалистов нанять не можешь, и как делать правильно ты не знаешь. Дешёвые специалисты тоже чего-то не знают, потому что у них нет опыта. Найм первого менеджера проектов был большим стрессом для меня — я переживал 24/7. Я не представлял, что менеджер делает не так. Интуитивно что-то понимал, но рациональных аргументов не было, поэтому читал книжки, спрашивал знакомых, узнавал, что такое Scrum и Kanban.
Как стоило делать
Нужно на старте смириться, что не знать всего и учиться с командой на ходу — это нормальный процесс. Вряд ли вы найдёте вундеркиндов. Но если есть возможность, нанимайте дорогих специалистов с опытом. При этом вы должны сами идти их искать, впечатлять компанией и своими проектами. Если вы найдёте таких людей, первое время всё будет держаться только на ваших личных отношениях. Как только вы перестанете с ним общаться и уделять им должное внимание, они уйдут.
Когда денег нет
Ищите людей просто ответственных и прилежных. Отсутствие знаний всегда можно перекрыть ответственностью и трудолюбием. Как такого человека распознать на собеседовании? Честно, я не знаю, хотя у меня в багаже уже сотни часов интервью. Только в редких случаях я могу сделать вывод о человеке за 10 минут и не разговаривать с ним целый час. По разговорам во время собеседования ничего не понять — люди часто дают социально-желательные ответы. Нужно дать человеку задание. Простое — буквально на час. Например, презентацию на 10 минут о себе и своём подходе. И посмотреть, как он её сделает.
Пока ты небольшой, твоя задача собирать людей идейных, кому интересно развиваться и разбираться в новых технологиях. Тех, кто верит в конкретного человека — тебя. Важно, чтобы люди видели, что ты справедливый, честный с заказчиками, чтобы у вас были общие ценности.
Какие отделы выстраивать первыми
Первым делом всегда выстраивайте производство. Строить продажи на неработающем производстве — это глупо.
Потом уже идут бухгалтерия, маркетинг.
3. Выстраивание процессов
Как было у меня
Процесс производства мы за последние 5 лет пересобрали раз 10. Сначала руководил проектами я, потом вышли менеджеры, их нужно учить, как это делать. Работали в Trello. Разобрались, как правильно двигать задачи и как менять статусы. Потом я добавлял новые процессы оповещения и уведомлений. Понимал, что это не работает. Надо приспособить: сделать структуру, навесить точки контроля, добавить управление финансами на этот контроль, добавить уведомления и туда. Понять, что это не работает, пересобрать заново. Потом бросить Trello и перейти в Jira.
Как стоило делать
Никогда не получается всё сделать с первого раза — это нормально. Ко мне недавно пришёл знакомый, спросил, как настроить Agile и Scrum. Я спрашиваю, сколько у него человек на проекте. Он отвечает — 3. Я говорю, что никакой Agile здесь не нужен, пускай в общем чате пишут свои задачи на неделю и планы на день конкретно.
Любой процесс внедряется минимум полгода. Это очень трудозатратно. Нельзя просто так напечатать документ и отдать его людям, сказав, что нужно работать по нему. Никто по абстрактному документу в вакууме делать не будет.
Как вводить новые процессы
Когда человеку не нужна какая-то вещь в краткосрочной перспективе, ему сложно её делать. А 99% артефактов в проектном управлении в моменте никому не нужны. Ну провёл ты ретро, оно у тебя сразу ничего не поменяло. К нему ещё отчёт и постмит полагается. Время команды потрачено, деньги проекта тоже, профит не видно на горизонте. Чаще всего сразу по щелчку эти утомительные процедуры не приносят эффекта. Но бывает 1% спорных ситуаций с конфликтами. В этих кейсах одно ретро меняет вообще всё. И если не осталось артефакта, вы потеряете команду, клиента и не достигните результата.
Если ты внедряешь новый процесс, нужно плавно к нему подвести, заинтересовать. Сотрудники должны увидеть проблемы, захотеть их решить. Потом ты предлагаешь им решение, вы его обсуждаете. Далее — работа с сопротивлением. Это просто природа человека — люди не любят новшества, их мозг сопротивляется усваивать новую информацию. По той же причине, когда крупные компании выкатывают новые фичи, аудитория первое время воет и просит вернуть всё обратно. Нельзя просто спускать инструкцию «теперь мы делаем так», нужно всегда объяснять, что к чему и зачем. Иначе люди не будут пользоваться. Также важно дать людям возможность критиковать новые процессы, аргументировать, предлагать свои решения.
У нас в компании есть проект, называется «Фабрика идей». Он помогает управлять изменениями и делать так, чтобы бизнес-процессы мог менять любой сотрудник компании. Например, человек работает с документацией, и тут до него доходит, что документы к нему приходят не в том виде. Он предлагает изменить процесс, и всё идёт в 10 раз быстрее. Нужно стремиться, чтобы компания развивалась по такому же принципу.
4. Про отношения с клиентом и управление ожиданиями
Как было у меня
На примере кейса: к нам пришёл заказчик, мы построили план проекта и обозначили ему все риски. Их, к слову, было много. При этом клиент из всего спектра аргументов выбирал только те, которые ему нравились, несмотря на то, что они систематически не приводили к результату. У него была слепая надежда, что он получит новый итог, выполняя старые действия. Был выбор: либо дальше плясать под его дудку и делать так, как он считает нужным, либо прямо сказать, что он делает только хуже. Я сказал ему всё, как есть.
Как стоило сделать
На самом деле, так и стоило сделать. К чему я веду: нужно быть честным с клиентом. Это не просто слова из бизнес-литературы для чайников, а реально работающая схема. Когда вы начинаете врать, это ломает все отношения. А самое важное в управлении проектами — отношения между подрядчиком и заказчиком. Это касается всех: и малого бизнеса, и огромных корпораций. Не нужно бояться потерять деньги, нужно бояться потерять клиента.
Даже если вы облажались, с помощью отношений это можно исправить. Когда в проекте есть риски, нужно обговаривать, как вы будете решать эту ситуацию. Если возникла проблема, заказчика нужно предупредить, а не скрывать. Но нужно уметь преподносить негативную информацию. Например, на одном из наших проектов была реализация фичи. Мы не успевали её доделать, потому что разработчик заболел. Тогда мы сразу предупредили заказчика, что в следующие два спринта её нагоним, потому что усилим команду разработки. Вопрос решён, никто не умер от правды.
5. Что нужно знать, прежде чем выходить на крупных клиентов
Как было у меня
Если ты маленький, самостоятельно выйти на крупного клиента достаточно тяжело. Малому бизнесу непонятны подходы и процессы корпоратов.
Не всё определяет цена, даже если вы в тендере. 90% наших крупных клиентов — это личный нетворк.
Закрытие счёта в крупной компании может занять полгода. Не потому, что кто-то плохой не хочет отдавать вам деньги, а потому что там долгие бюрократические процессы. В таких случаях, ещё на старте развития компании, несколько раз был соблазн связаться с клиентом и сказать: «Деньги нужны прямо сейчас!». Но так делать нельзя. А теперь посмотрим на это глазами крупного заказчика. Если подрядчику нужны деньги «прямо сейчас» — он ненадежный партнёр. Получается, что он завтра закроется, и нужно искать для работы другого.
У нас был случай, когда мы ждали деньги уже третий месяц, и нам показали 15 бюрократических шагов, как эти деньги идут. В итоге мы сидели и каждый шаг разбирали с клиентом. Выяснилось, что мы застряли на одном месте, потому что человек ушёл на больничный.
Как стоит делать
Единственный способ пушить бюрократическую машину — интересоваться у заказчиков, как идёт процесс оплаты, где застряли и как можно посодействовать. Не нужно ныть или бить кулаком по столу. Крупные компании ищут себе долгосрочного партнёра, то есть стабильного.
Также у менеджеров проектов со стороны госов и корпоратов есть свои сроки и KPI, к которым привязаны их бонусы и карьера. Задача подрядчика — помочь им выполнить их KPI. Здесь мы снова возвращаемся к тому, как важно выстраивать отношения с заказчиком.
Но есть более важный момент, чем KPI — просто не облажаться на проекте. В крупных компаниях несколько стейкхолдеров выбирают подрядчика. Это огромный стресс, потому что заказчик несёт ответственность за тех, кого он выбрал. Ваши проколы в проекте — это вина тех, кто голосовал за вас в тендере. Поэтому заказчиков нужно убедить, что вы не облажаетесь.
Облажаться гораздо страшнее, чем чуть-чуть не достигнуть KPI.
Совет про работу с сотрудниками
Отношения с сотрудниками — отдельная тема, особенно, когда люди с тобой с самого старта компании. Вы росли вместе, вас связывают не только рабочие отношения. Даже такие люди уходят, и это бывает больно.
Если у вас вектор не совпадает, именно видение, люди сами отваливаются. Чем прозрачнее подход компании, ценности и направление развития, тем более подходящие люди будут с вами держаться, а неподходящие — уходить.
Что делать, когда ценные кадры уходят
Сначала нужно проверить, человек просто устал или ему действительно не интересно дальше работать в компании. Если он просто устал, отпустить его в отпуск, хотя бы на пару дней.
Бывает, что человек сам приходит и говорит, что уходит, называя объективные причины. Это взвешенное решение, тут ничего не попишешь.
Бывают эмоциональные всплески внутри команды, когда человек может позвонить и орать мне в трубку: «Я увольняюсь ***, задачи ****, команда ***, идите в ***». Самое главное — эмоционально в это не вовлекаться, не принимать на свой счёт. Человеку нужно просто выговориться. Если он это будет держать в себе, это выльется в проблемы со здоровьем и отношениями в команде. Когда он остынет, можно будет поговорить аргументированно и спокойно. От накопленной злобы, обиды и недоговорённости ситуация может стать намного хуже, чем если просто поорать друг на друга минут 15 в телефон.
Люди всегда должны проговаривать свои претензии друг к другу. «Хорошая коммуникация» — это не только пони и радуга.
Совет, если вы совсем начинающий
Учите английский. Это то, что я бы сказал себе 5 лет назад, когда всё только начиналось. С английским проще изучать профильные источники, общаться с зарубежными экспертами и, главное, выводить компанию на международный рынок. Это сейчас очень важно.
Что почитать
Как ты уже понял(а) из статьи, самое главное в бизнесе — это выстраивать отношения. Для этого нужно развивать коммуникативные навыки. Мне нравятся книги для юристов, связанные с софт скиллами. ИТ-услуги — это тоже интеллектуальный труд, поэтому ИТ и юриспруденция на самом деле очень похожи. При этом юриспруденция живёт уже столетиями, в отличии от ИТ-консалтинга.
Советую прочитать книгу Дмитрия Грица «Навыки современного юриста. SOFT skills, повышающие эффективности и качество жизни».
Вместо итогов
Я хотел без купюр рассказать о сложностях, которые пережил за последние 5 лет. Конечно, это всего лишь малая часть. Дальше по плану статья, как внедрять OKR. Будет здорово, если скажете, насколько это интересно. Задавайте вопросы в комментариях — на часть отвечу здесь, часть раскрою в других статьях. Не забывайте ставить «+1», если было полезно или просто узнали себя.
Подписывайтесь на наш Телеграм-канал, там мы больше рассказываем о проектах и команде. Заказать разработку и познакомиться с нашими услугами можно на сайте.