Как бесперебойно растить преемников, разделяющих ценности компании
Сотрудники приходят в агентство с разным опытом, и каждый постепенно растёт от уровня к уровню. Чтобы не оставлять человека на этом пути одного и управлять его профессиональным развитием, мы используем систему наставничества. В её основе встречи один на один с ведущим, или личные планёрки. Такие встречи помогают узнавать ожидания сотрудника на всём пути его развития и приводить их в соответствии со стратегией и ценностями компании, а ещё сохранять дружеские отношения даже после ухода из агентства.
У нас нет строгих правил, как проводить личные планёрки, поэтому каждый ведущий использует свои методы и подходы. В статье подробнее о том, как в целом устроены такие встречи и как их используют разные ведущие в агентстве.
Как связаны личные встречи и рост сотрудников
Развитие в агентстве — личная инициатива и ответственность сотрудника. Чтобы помочь в этом, агентство назначает ведущего, который составляет план роста и проводит личные планёрки.
«Уже на собеседовании почти все задают вопросы про развитие и наставничество. У тех, кто приходит в агентство, всегда есть запрос на некого ментора — человека, который будет помогать развиваться, а не просто на базу знаний. У нас им является ведущий — ему можно задавать вопросы на встречах один на один, которые и помогают выполнить запрос на наставничество».
Расскажем, что делаем и обсуждаем на встречах, чтобы сотрудник мог двигаться по намеченному плану роста.
Главное, что мы делаем на личных планёрках — разбираемся, как продвигаются задачи из плана роста. Ведущий составляет его с учётом личных особенностей, жёстких и мягких навыков человека. В плане фиксируются все договорённости и пул задач для каждого этапа развития, список навыков, которые уже есть у сотрудника и которые ему нужно освоить для перехода на следующий уровень.
Список навыков в плане роста и то, как они меняются, зависит от направления. В непроизводственных это происходит медленно. Например, у фей остаются одни и те же основные сервисы и функции, а новые, которые иногда появляются, они подхватывают и внедряют. В редакции маркетинга чуть больше разнообразия — периодически редакторы тестируют новые каналы для продвижения агентства. А в производственных направлениях, например у перфоманс-маркетологов, план роста часто трансформируется при выходе новых инструментов рекламы, которые нужно освоить для работы.
Ведущий помогает сотруднику двигаться по намеченному плану, используя для этого разные средства и методы: курсы, книги, помощь других сотрудников, опыт выполнения проектных задач, разговоры по душам и пр. Помимо личных планёрок у нас есть обычные созвоны с кем угодно в агентстве. Если у сотрудника есть внятный запрос, он может ходить за экспертизой к разным людям, а не только к ведущему.
На планёрках ведущий уточняет, что уже сделано по плану, что получается, а что нет, и чем можно помочь. Так постепенно сотрудник растёт от джуна до спеца и старшего, а дальше до ведущего, руководителя продукта или стартапа, руководителя построенного направления, ассошиэйт-партнёра и партнёра агентства.
Рассматриваем текущие задачи как материал для поиска точек роста. Для решения проектных задач есть рабочие созвоны, но то, что происходит на проектах, становится фактурой для обсуждения на личных планёрках. Если сотрудник не может самостоятельно найти решение, у него есть опция — попросить помощи ведущего: младшему подскажут, как лучше сделать, мидлу дадут рекомендации или инструкции, а старший придёт с конкретными решениями, чтобы их обсудить и верифицировать.
Сложность и тип задач для обсуждения на личной планёрке зависят от грейда. С младшими чаще разбираем проектные задачи: как запустить контекстную рекламу, сделать отчётность и т. д. С руководителями — прикладные задачи направления.
«Например, на одной из последних планёрок с руководителем стартап-направления в агентстве я обсуждала план развития на следующий год. На встрече подсветила, что модель описана красиво, но её не получится реализовать в текущем году, потому что заложенное количество лидов — это нереалистично много. В итоге план скорректировали: сделали упор на апсейлы, продление проектов и расширение услуг».
Обмениваемся обратной связью. Много общаясь с разными людьми в агентстве, ведущий узнаёт мнение коллег о ведомом и подмечает, что им нравится в его действиях, а что нет, и на планёрке обсуждает это. Обязательно отмечает хорошее, а в целом по логу встреч отслеживает динамику работы сотрудника в агентстве. Ведущий говорит и о неприятных моментах, о процессах, которые плохо работают, чтобы найти способы их исправить. Т. е. обратную связь по сотруднику мы превращаем в точки роста: разбираемся, что хорошо, а над чем ещё надо поработать.
Иметь возможность обмениваться обратной связью важно. Из обратной связи ведущий выделяет проблему вовремя и находит решение раньше, чем ситуация станет критичной. Например, когда ребята стали спрашивать, чем занимается управление, мы ввели ежеквартальные публичные встречи и дайджест развития, где рассказываем, что делает эта команда.
Встречи один на один мы используем не только чтобы обсудить рабочие моменты, но и чтобы просто поговорить, узнать, как дела, дать какой-то совет. Это помогает установить доверительные отношения, понять, какие события сейчас влияют на работу сотрудника, и подстроить нагрузку.
Если ведущий заметил, что что-то не так, то помогает сотруднику не споткнуться, а если человек морально на подъёме, может добавить какие-то задачи. Здесь мы придерживаемся принципа «помочь, но не уходить в психотерапию и не пытаться лечить человека своим опытом».
Как мы проводим встречи один на один, чтобы было полезно и нескучно
Учитывая, что в агентстве большую роль играет самоуправление, каждый ведущий сам подбирает свой стиль и метод под команду и определяет то, в чём он сильнее. Ниже основные принципы, которых мы стараемся придерживаться.
«В своём подходе я комбинирую коучинг и менторинг. Коучинг — это когда я задаю вопросы, а человек сам доходит до решения, менторинг — когда делюсь экспертными знаниями и подсвечиваю очевидные вещи в бизнесе, которые работают только так и никак иначе».
К встречам готовятся и ведущий, и ведомый
У нас нет строгих правил по подготовке: например, в каких-то ситуациях может хватать насмотренности, чтобы решать вопросы прямо на встрече, в других удобнее записывать их заранее, чтобы понимать, о чём вести разговор. Кто-то указывает список вопросов в заметках к встрече в календаре или ведёт записи там, где удобно.
«Приведу пример, когда подготовка к встрече всё-таки нужна. Если ведущий понимает, что нужно помочь ведомому разобраться в каком-то вопросе или развить конкретный навык. Когда я вела редакторов, то делала подборки о структуре текста, визуальном повествовании и т. д. На встрече отдавала их редактору на изучение. Это удобно для тех, чьи подопечные проходят в агентстве во многом похожий путь».
«Не могу сказать, что я готовлюсь специально к каждой планёрке. Всё индивидуально, потому чаще всего подготовка — это просто сбор вопросов на обсуждение на конкретной встрече. Например, если я заметил, что кто-то из сотрудников недостаточно хорошо презентует клиенту материалы, то запишу это и, если дело несрочное, предложу обсудить на следующей планёрке. Так мы можем уделить проблеме больше времени и спокойно обсудить тему.
У меня в Obsidian есть заметки по каждому ведомому и база материалов на разные темы, откуда я сразу могу достать нужную информацию. Например, если мы запланировали обсудить на личной планёрке, как делать фразовый анализ, то я отдам готовую инструкцию, так как у меня есть по нему заметка. Дополнительно дам рекомендации сразу на встрече. Возникшие вопросы мы обсудим в сообщениях или на следующей личной планёрке».
Также ведущий по ходу работы фиксирует ошибки ведомого, чтобы обсудить их на планёрке. А от встречи к встрече пытается разобраться, факапы системные или единичные. Если системные, то почему человек совершает одну и ту же ошибку и что глобально поменять в системе, чтобы это исправить.
Ведомый тоже по ходу работы фиксирует свои вопросы к ведущему и ведёт лог встреч, например, в личной карточке.
Количество и тип вопросов к ведущему и от него в направлениях разнятся. Например, в производственных они зависят от активности проектов.
«На первом этапе, когда мы готовим аналитику, считаем прогнозные воронки и запускаем проект, больше всего коммуникаций и задач, поэтому и вопросов для обсуждения на личных планёрках много. После запуска проекта, когда воронка работает и мы попали в целевые показатели, вопросов становится меньше, а остаются в основном те, что касаются именно плана роста.
Также тип вопросов зависит от уровня сотрудника. У младших больше общих вопросов, например, как всё организовано в агентстве, как выставить счета, где отметить отпуск, и вопросов по закрытию базовых зон: как настраивать контекстную рекламу, готовить аналитику, работать с отчётностью. Мидлы спрашивают о продажах, подготовке коммерческого предложения, общении с клиентом, личном развитии и развитии юнита. История с вопросами часто повторяется от одного джедая к другому, и ты проходишь с каждым сотрудником плюс-минус похожий путь. В то же время небольшая разница в вопросах всё равно есть, поскольку у всех прокачаны разные зоны».
По мере профессионального роста ведомый перенимает ответственность за личную планёрку от ведущего: начинает готовить и задавать больше вопросов, чтобы перенять знания и опыт. Это приучает излагать мысли на сложные темы, самостоятельно приходить с запросами, например, сделать план роста и синхронизировать его с бизнесом, а в дальнейшем повысить зарплату, когда человек видит, что уже выполнил все задачи из плана.
На встрече говорим о том, что важно именно сейчас
У нас нет жёсткой повестки планёрок, поэтому каждый раз может быть разная тема: ведущий и ведомый обсуждают то, что волнует именно сейчас. От того, как затрекать отработанное время, до того, как формировать команду направления или что делать прямо сейчас, чтобы получить лиды.
Сначала минут 10 общаемся о погоде, интересах, семье и бытовых делах. Это помогает настроиться на разговор и понять, что происходит в жизни сотрудника, какое у него эмоциональное состояние и мотивация. Ведущий обязательно запоминает факты из биографии сотрудника, чтобы быть в курсе, как у него дела, и понимать, о чём поговорить на встрече. Наверное, это единственное обязательное правило, которого мы придерживаемся на всех планёрках.
«Встречи один на один нужны не только для обсуждения рабочих моментов. Часто мы используем планёрку, чтобы просто поболтать, спросить, как дела, дать какой-то совет, например, как решить какой-то вопрос с клиентом, брать проект или нет. Т. е. мы обсуждаем любые вопросы, которые возникают.
Дальше можем обсудить, что было интересного на проекте за неделю. Разбираем, что получилось, а что нет, какие были проблемы и как их решить, чтобы не сталкиваться в будущем. Говорим как о клиентских, так и о внутренних проектах».
«Как ведущая я обсуждаю, что было интересного за неделю, с нашим директором по счастью. Её задача — это счастье ребят в команде, по сути, такой же клиентский проект. На планёрках я узнаю, как дела в её задачах, где всё хорошо, а в чём была неуверенность и нужна ли помощь.
Например, наш директор по счастью предложила изменить статью расходов на покупку ноутбуков сотрудникам. Она круто провела презентацию перед руководителями, модерировала дискуссию и добилась результата за одну встречу. Это я обязательно отмечу на следующей планёрке. Аналогично подсвечу и недоработки, если такие были».
На личных планёрках регулярно обсуждаем, как продвигаются задачи из плана роста. Ведущий интересуется у ведомого, что в целом происходит с планом развития: выполняются ли поставленные задачи, что получается. А если нет, то в чём причина и чем можно помочь. Вместе с сотрудником корректирует план роста, если нужно.
У сотрудника, который проходит курсы, ведущий спрашивает, что он узнал и как внедрил это в работу. Задача ведущего здесь — помочь интегрировать знания в системный опыт. Наша практика показывает, что обучение, не связанное с конкретной задачей, обычно не несёт пользы.
В конце планёрки узнаём, что ещё беспокоит, есть ли другие вопросы и темы для обсуждения. Это помогает предотвратить разные проблемы, например, конфликты, срыв сроков, нарушение процессов. В такие моменты помогает юмор: если задать вопрос в ироничной форме, то человеку проще озвучить жалобы и другие неприятные вещи.
Мы привели примерную структуру личных планёрок, но каждый ведущий меняет систему и выбирает вопросы для обсуждения под конкретного человека, так как разным людям нужно разное. Например, кто-то хочет больше обратной связи, а кто-то — поддержки. И это нормально, поэтому вместо строгих правил у нас есть подсказки в виде плана встречи и списка вопросов, которые можно задавать ведомому.
Примеры вопросов по каждой сфере, которые ведущий может задавать сотруднику на личной планёрке
Ведущий может поменять и формат планёрки. Например, позвать ещё одного ведущего, если кажется, что он тоже может помочь в текущем развитии и дать полезную информацию.
«Сейчас у нас есть практика встреч one-to-one-to-one. Они появились, когда мы вместе с менеджерами строили направление брендинга. С Аней Виноградовой, руководителем менеджеров, решили, что будем вдвоём менторить Лёшу Алексеева, теперь руководителя направления брендинга. Мы подумали, что это интересный формат, так как много полезного можно получить и от джедаев, и от менеджеров».
Краткий вывод: как встречи один на один помогают растить преемников с сохранением ценностей компании
В первую очередь личные планёрки помогают провести каждого сотрудника по намеченному плану роста. Также с их помощью мы упрощаем и ускоряем онбординг. Ведущий формирует у новичка представление о работе в компании, отношении к коллегам, проектам и клиентам, что позволяет ему быстрее влиться в агентство и начать работать по принятым правилам. У младших интеграция занимает первые 2–3 месяца, у старших и руководителей — около полугода.
С помощью встреч один на один мы регулируем загрузку команды. Из обсуждений на встрече ведущий понимает, насколько сотрудник загружен, и помогает ему распределить задачи так, чтобы не было переработки и последующего выгорания. Кстати, именно с ним личные планёрки хорошо помогают справляться, ведь когда регулярно говоришь с сотрудником один на один, то легче заметить тревожные признаки: усталость, снижение мотивации, забывчивость, апатию.
Если признаки выгорания есть, ведущий может поменять нагрузку, подбодрить человека, развеять сомнения ведомого, похвалить и просто выслушать. В итоге сотрудник уходит со встречи с приподнятым настроением, а это положительно сказывается на работе и отношениях с командой, повышает мотивацию и вовлечённость.
Собирая обратную связь на личных планёрках, мы можем вовремя узнать не только о выгорании, но и о любой проблеме. А узнал о ней вовремя — считай решил.
Кроме этого, в разговорах формируются доверительные отношения: когда есть доверие, люди лояльнее воспринимают советы и критику, а значит быстрее решают рабочие задачи и начинают приносить бизнесу больше пользы.
Таким образом, с помощью личных планёрок мы постоянно растим преемников с сохранением ценностей компании. Ещё мы сохраняем сотрудников в команде, но это не главная, а побочная цель. Нормально, если человек перерастает свой уровень и уходит. Здесь задача ведущего — подсветить пути развития вне агентства, то есть остаться ведущим до конца.
Да, компания теряет кадры, если сотрудник уходит. Но для нас на первом месте человек, а уже потом бизнес. Кроме этого, мы смотрим шире: сотрудник будет тепло нас вспоминать, а если, например откроет свой бизнес, позовёт нас подрядчиком или будет приводить лиды. С точки зрения долгосрочной стратегии развития для нас это более важно и ценно.
Впервые статья была опубликована в Академии IT-Agency, где можно изучить другие материалы об интернет-маркетинге, SEO, CRM, а также управлении, аналитике и устройстве агентства.
Если вам понравилась статья, делитесь мыслями в комментариях, а ещё подписывайтесь на наш Телеграм-канал. Там наши сотрудники делятся опытом, как помогают бизнесу расти с помощью диджитал-каналов.