Как не профакапить план на 2025 год: ошибки и техники, основанные на опыте 220+ проведенных стратсессий

Компании (так же как люди!) к концу года строят планы, определяют направления развития, ставят амбициозные цели на предстоящий год. Для этого организуют стратегические сессии, на которые уходит много времени и ресурсов. Но на практике многое не воплощается в жизнь.

Привет, меня зовут Женя Комова, я руководитель отдела маркетинга Школы ИКРА, автор Telegram-канала «Женя, пили контент». Мы с командой ИКРЫ учим команды выполнять задачи любой сложности с помощью инструментов креативного и стратегического мышления. Проводим стратсесии и хакатоны для компаний.

Почему планы, о которых договаривались, не выполняются?

А все дело в том, что кто-то допускает типичные ошибки при планировании, кто-то — неправильно проводит стратсессию. Разберу сегодня, что приводит к провалу планов и предложу рекомендации для качественной стратсессии. Надеюсь, мой опыт вам поможет реализовать задуманное в новом году.

Причины неудач в планировании

1. Нет четких целей.

Если вам непонятно, что нужно, для чего, кто это будет делать и какой результат можно считать успешным, то время уйдет на бесконечные уточнения, переделки и исправление ошибок.

Цели должны быть конкретными, измеримыми и достижимыми.

1. Планируют только топы компаний, остальным стратегия спускается директивно.

Если планированием занимаются только руководители, сотрудники выпадают из процесса и все цели воспринимают как навязанные извне. Плюс они могут не понимать, почему именно эти задачи и проекты стали стратегически важными, и минимально вовлекаться к новые задачи в них.

Важно, чтобы топы понимали — планирование может происходить не только на их уровне, но и на других уровнях компании. Вовлечение сотрудников поможет в планировании и станет их мотивацией в работе, поскольку вы продемонстрирует им свое доверие.

1. Не учитываете внешние изменения: в потребностях клиентов, действиях конкурентов, состоянии рынка. Среда может повлиять на планы, приводить к ошибочным решениям и упущенным возможностям.

Необходимо анализировать внешние факторы и их потенциальное влияние на бизнес.

1. Ставите слишком амбициозные планы, не подкрепленные цифрами.

Планирование без учета реальных данных и прогнозов грозит невыполнимыми задачами и завышенными ожиданиями. В результате команда теряет мотивацию, а ресурсы расходуются результат, которого невозможно достичь.

1. Отсутствуют конкретные сроки и KPI.

Без показателей планы превращаются в пустые декларации. Без дедлайнов задачи будут постоянно переносить, забывать о них..

1. Не назначаются стейкхолдеры (ответственные).

У каждой цели должен быть «владелец» — человек/команда, ответственные за ее достижение. Если их нет, снижается мотивация в команде. Никто не чувствует ответственность за реализацию плана.

Подготовка к стратсессии

Обязательное условие качественной стратегической сессии — грамотная подготовка. Вот ее этапы:

Анализ прошлого года и ситуации, где компания находится сейчас As is.

Трезвая оценка промахов и достижений уходящего года обеспечит прочный фундамент для целей на следующий год и позволит не наступать на те же грабли в будущем.

Анализируя текущее состояние дел в компании (метод As is), можно выявить:

1. сильные и слабые стороны;
2. точку, в какой сейчас находится компания;
3. факторы, влияющие на деятельность.

Так можно увидеть имеющиеся на данный момент «бреши» и круг проблем, требующих вмешательства. Они будут основой для построения планов на следующий год.

Применяя такой подход, вы начнете планировать с реальной отправной точки, без неадекватных ожиданий.

Оценка рисков и возможностей

Нужно посмотреть, какие вещи дали компании хороший буст в этом году и можно ли это усилить. Затем определить, что мешало компании сделать рывок вперед и как это перевернуть в плюс/буст.

В арсенале ИКРЫ для этого есть чудесное упражнение. Мы использовали его во время стратегического спринта ИКРЫ на 2025 год.

Упражнение состоит из двух частей. В первой — нужно вспомнить и выписать так называемые «силы прогресса» за прошедший год. К ним относится все хорошее, что значительно повлияло на работу и процессы компании. После этого нужно подумать, как еще больше усилить эти преимущества и что это даст в перспективе. Во второй части нужно аналогично проработать «силы давления»: подумать, что тормозило работу, как это изменить и превратить минусы в плюсы.

Использование аналитики и данных для обоснования планов

Наглядно отразить состояние дел, увидеть тенденции и возможные сценарии развития помогут аналитические отчеты и проекты. Их могут подготовить сотрудники компании или привлеченные специалисты.

Статистика и цифры по финансам, маркетингу, продажам и прочим сферам помогут избежать завышенных или заниженных ожиданий. Соответственно, разработать более реалистичные планы.

Формулирование и согласование целей

Здесь на выручку может прийти система OKR, которая помогает компании связывать долгосрочные цели с ежедневной реальностью, а сотрудникам — ощутить самостоятельность и причастность к реализации стратегии через выполнение личных краткосрочных целей.

OKR всегда связана именно со стратегическими целями, вытекающими из миссии компании. Мы используем ее как у себя в ИКРЕ, так и на корпоративных программах.

Если говорить кратко, суть OKR в том, чтобы ставить несколько ключевых целей (Objectives) для компании, отдела и сотрудников на определенный промежуток времени. Для каждой из них определять 3-5 измеримых параметров (Key Results), позволяющих оценить достигнутые результаты. А затем периодически собирать команду (например, раз в месяц, квартал), чтобы обсудить степень достижения целей, уже выполненные для этого действия и пока только запланированные.

SMART-цели и приоритеты

Для достижения результатов лучше формулировать цели в соответствии с методикой SMART. Думаю, все про нее слышали, но на всякий случай напомню расшифровку:

1. Конкретная (Specific) — имеет точную формулировку без абстракций, обобщения и возможных расхождений в понимании. Обычно выражается глаголом, отвечающим на вопрос «Что делать?» (увеличить, привлечь).
2. Измеримая (Measurable) — выражается количественным показателем (в абсолютном или процентном виде) с возможностью легко отслеживать прогресс (количество клиентов/заказов, прибыль).
3. Достижимая (Achievable) — имеет реалистичные сроки достижения и желаемые результаты.
4. Согласованная (Relevant) — влияет на приближение основной стратегической цели компании.
5. Ограниченная по срокам (Time-bound) — имеет четко обозначенный срок, после которого можно судить о близости к запланированному (за 3 месяца, до 1 апреля 2025 года).

При этом не забывать о приоритетах — понимать, какие цели для компании наиболее критичны и почему.

Открытая коммуникация и гибкость

OKR-подход практикует открытость и прозрачность коммуникации. Здесь действует принцип «все видят цели всех». Они зафиксированы в общей базе (например, в Google-таблицах) с возможностью отследить прогресс любого участника/отдела. Это позволяет обмениваться мнениями, задавать вопросы, предлагать свою помощь коллегам, которые движутся в одном направлении.

При этом OKR не требует строго следовать установленным ранее целям. Они могут меняться, если в какой-то момент выясняется, что команда «идет не туда».

Делегирование ответственности между командами

OKR распределяет ответственность между командами и отдельными сотрудниками. Это достигается в том числе за счет формирования горизонтальных связей между отделами и децентрализации в принятии решений.

Отдельные сотрудники/команды сами определяют, что они будут делать для достижения общей цели. Это помогает ощущать самостоятельность в рабочих процессах.

Согласованность стратегических планов отделов между собой, учет особенностей и новых гипотез друг друга

Каждый отдел вносит вклад в реализацию общей стратегии компании, поэтому их планы должны быть согласованы и дополнять друг друга. OKR прекрасно работает на построение крепких взаимосвязей внутри компании. Когда вы вместе обсуждаете проекты и видите цели друг друга, вы можете избежать дублирования задач или конфликта интересов, создать условия для работы на реализацию общей стратегии. В процессе часто формируются кросс-функциональные команды из сотрудников разных отделов, которые хотят работать на одну и ту же цель, поддерживая и мотивируя друг друга.

Предотвращение рисков

Важный этап, про который многие забывают. Он предусматривает:

1. Планирование запасных вариантов.

Необходимо предусмотреть возможные риски по разным направлениям (конкуренты, потребители, поставщики, партнеры, государство) и способы их нейтрализации. Наличие альтернативных сценариев обеспечит устойчивость в случае неожиданных вводных. Вы сможете быстро нивелировать препятствия, а в некоторых случаях даже превратить минусы в плюсы.

1. Мониторинг выполнения планов и адаптация.

Регулярный мониторинг дает возможность своевременно выявить отклонения, а адаптация планов — избежать критических отклонений и удержать команду на пути к целям.

Важность мотивации и командного духа

И еще одно условие для успешного планирования и реализации стратегии — работа с командой и климат в компании.

Если сотрудники не хотят вовлекаться в рабочий процесс, брать на себя ответственность, то вряд ли можно говорить о развитии бизнеса. В команде нужно поддерживать вдохновляющую корпоративную культуру. Хорошие руководители должны стремиться:

1. устранять ситуации, когда непонятно и неинтересно;
2. поощрять сильные стороны каждого и задействовать их в работе;
3. предоставлять возможности (время, ресурсы) для профессионального роста;
4. обеспечивать интерес и мотивацию (финансовую, личную, профессиональную).

Давайте сотрудникам ощущать значимость своей работы и причастность к общей цели, и они будут работать более продуктивно и слаженно.

Как это работает на практике

В конце 2023 года в ИКРУ обратился один из популярных российских интернет-ритейлеров. Запрос был — снять общий уровень тревоги, связанный с изменениями в оргструктуре. Мы решили провести командную сессию с использованием методологии CRAFT.

Что делали:

1. Предложили участникам определить ценность сессии для них самих и для компании. Каждый мог высказаться о своих переживаниях и услышать других.
2. Предложили выписать 2-3 слова, которые ассоциируются с завершением 2023 года, чтобы выявить общие трудности и страхи.
3. С помощью специального фреймворка помогли определиться с конкретными формулировками беспокоящих моментов (общими, личными) и составить топ болевых точек.
4. Предложили озвучить гипотезы того, что надо сделать, чтобы устранить проблемы и оценить возможные риски от последующих шагов.
5. С помощью завершающего фреймворка «Идеальная картина будущего» участники рассуждали о дальнейшем развитии компании и каждого сотрудника.

Итог работы по этому запросу клиента — команда обсудила волнующие темы, расставила приоритеты среди общих переживаний и смогла вместе сформулировать общее видение будущего компании. Сотрудники смогли ближе узнать друг друга и повысить уровень доверия к работодателю.

Резюмирую:

Чтобы не профакапить планы на следующий год, ставьте четкие цели, вовлекайте всех сотрудников, учитывайте внешние факторы, назначайте стейкхолдеров, и формулируйте конкретные сроки и KPI.

Также среди важных составляющих для успешного года:

1. качественная подготовка к стратсессии с анализом прошлого года и текущей ситуации, оценкой рисков и возможностей;
2. формулирование и согласование целей, например, по системе OKR с открытой коммуникацией, делегированием ответственности;
3. планирование запасных вариантов для предотвращения рисков;
4. формирование вдохновляющей корпоративной культуры и мотивация сотрудников.

♥ Ставьте лайк, если статья принесла вам пользу. Вопросы планирования обсудим в комментариях.

А ещё жду, что вы когда-нибудь подпишетесь на ТГ-канал о креативных методологиях в работе, учёбе, жизни.

❓ Расскажите, как вы планируете следующий год? И планируете ли?