Как устроена проектная работа на рынке заказной веб-разработки

Любая сервисная организация стремится выработать свою собственную схему работу, которая, с одной стороны, будет соответствовать подчас уникальным внутренним бизнес-процессам компании, а с другой – увяжет их с потребностями клиента. Рынок заказной веб-разработки не является исключением.

Система менеджмента и правильно выстроенная проектная работа являются ключевыми факторами влияния на соблюдение сроков сдачи проекта и качество продукта. На рынке есть свои типовые подходы к построению проектной работы, которые связаны как с особенностями бизнеса, так и с особенностями клиентских задач, которые приходится решать.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Типовой подход к проектной работе рекламного агентства.

Связка «Аккаунт-менеджер» + «Менеджер проекта»

Это достаточно распространенное функциональное сочетание, имеющее как ряд плюсов, так и целый ряд минусов, наиболее часто встречается в рекламной сфере. Причина здесь, по нашему мнению, кроется в следующем: клиенты обращаются в рекламное агентство не для создания конкретного продукта, а для достижения своих коммерческих целей. То, как они будут достигнуты, интересует их лишь в той степени, чтобы это не навредило репутации бренда и было выполнено при строгом соблюдении действующего законодательства. Техническая часть проекта является только средством достижения главной цели клиента, и не должна быть объектом его внимания. Этот подход, по сути, является выражением предельной клиентоориентированности рекламных агентств – они разговаривают с клиентом на его «языке», а не навязывают свой.

Связующим звеном между исполнителями и клиентом выступает аккаунт-менеджер, который, с одной стороны, отвечает за формализацию задачи клиента для исполнителей и, с другой, обеспечивает контроль качества и соблюдение сроков сдачи проекта клиенту.

Техническую часть работы курирует менеджер проекта, который на основе полученной от аккаунт-менеджера информации координирует действия исполнителей.

Какие риски таит в себе работа по данной схеме?

Во-первых, распределение полномочий между двумя лицами часто приводит к размыванию ответственности, что негативно сказывается на самом проекте.

Во-вторых, нередко складывается ситуация, что аккаунт-менеджер оказывается между двух огней – с одной стороны, он испытывает давление со стороны клиента, с другой – обязан учитывать ресурсы и возможности своего работодателя. Это балансирование между необходимостью и возможностями есть не что иное, как своеобразный конфликт интересов, который отнимает достаточно много сил. Проект превращается в состязание между представителем заказчика и менеджером проекта, каждый из которых стремится «продавить» аккаунт-менеджера под свое видение конечного результата. Это предъявляет очень высокие профессиональные требования к аккаунт-менеджерам, которые должны приводить к единому знаменателю вопросы экономической целесообразности и технической осуществимости проекта.

В этой связи у аккаунт-менеджера всегда есть искушение сделать ставку на эффектный, «громкий» проект, который впечатлит клиента и заставит его оставить в стороне вопросы о реальной эффективности вложений. Внешний лоск проекта стоит меньших денег, чем усилия по созданию эффективного веб-инструмента.

2. Типовой подход к проектной работе веб-студии.

Менеджер проекта = (общение с клиентом + разработка)

В «классической» веб-студии после получения заказа на разработку все полномочия сосредотачиваются в одном лице – у менеджера проекта. Он отвечает и за общение с клиентом, и за координацию работы исполнителей, и за само планирование работы по проекту. Надеяться на то, что вам попадется идеальный менеджер, который успевает одновременно заниматься всеми этими задачами, конечно, можно, но вероятность эта крайне мала. В необходимый уровень компетенции менеджера должны входить высокие коммуникативные навыки, умение управлять процессом производства и глубокие технические знания. Максимум, что может сделать хороший менеджер – сделать продукт, который удовлетворяет формальным требованиям заказчика, но он вряд ли сможет гарантировать его коммерческую окупаемость или рост показателей бизнеса после его внедрения – для этого нужен совершенно другой уровень компетенций.

Еще один «тонкий» момент – когда и общение с клиентом, и ведение проекта концентрируются в одном лице, существует вероятность, что руководство студии не будет иметь достоверной картины того, насколько клиент доволен результатом работы студии, до момента сдачи проекта. Плохой менеджер заинтересован только в том, чтобы получить от клиента деньги, при этом лояльность клиента отходит для него на второй план. Для организации правильной работы необходим пристальный контроль на каждом этапе ведения проекта, что в условиях, как правило, компактных веб-студий не всегда возможно.

3. «Западный» подход в проектной работе.

Директор проектов + система клиентской лояльности

Одной из оптимальных схем работы над проектом, которого придерживаются зарубежные участники рынка заказной веб-разработки, является работа временными, компактными проектными группами, которые создаются под конкретный заказ клиента, исходя из его целей и задач. Мы в «Бюро Пирогова» также используем этот подход, когда речь идет о создании сложного, комплексного проекта вроде создания социальной сети или внутренней интранет-системы крупной корпорации.

Командой проекта руководит директор проекта, который осуществляет общение с клиентом и распределяет задачи между менеджерами отдела веб-производства. Те, в свою очередь, формируют план-график, а на этапе согласования производят оценку проекта, исходя из объема работ и количества затрачиваемых ресурсов.

Плюсы такой системы очевидны: четкая субординация и зоны ответственности. Принцип «одного окна» - директор проекта координирует все работы, то есть по сути выступает представителем заказчика внутри самой компании-исполнителя. Он же может формировать проектную команду (и варьировать ее) под конкретные уникальные задачи – задействовать стратега, копирайтера, дизайнера, программистов и т.д.

Важный элемент этой схемы – система мониторинга лояльности клиента. На каждом этапе работ происходит оценка степени удовлетворенности клиента работой агентства. Это оценка составная и включает в себя такие параметры, как степень удобства работы с менеджером, уровень взаимопонимания с ним, понимания им рабочих задач, умение координировать работу исполнителей и соблюдать договоренности. Оценивается и сам проект на промежуточных этапах, насколько он соответствует представлениям клиента о конечном результате в своих компонентах: дизайне, креативе, программной части и т.д.

Система мониторинга лояльности связывает напрямую менеджмент агентства с представителем заказчика, что позволяет избежать затягивания спорных ситуаций и фактически играет превентивную роль от возможных ошибок и недопонимания между сторонами.

Подводя итог, скажем, что не существует универсального рецепта построения проектной работы – каждый из вышеобозначенных подходов имеет право на существование, когда речь идет о конкретном проекте отдельного заказчика. За годы своей работы мы в разной мере использовали каждый из них и хорошо изучили возможные риски и очевидные достоинства. В том русле сложных проектов, в котором мы идем последние пару лет, третий подход является для нас однозначно предпочтительным, хотя и требует высочайшей профессиональной подготовки кадров. Нужно понимать, что успешное проектное управление в сфере веб-разработки – уже не стереотипно удел технически подкованных молодых людей до 30-ти лет, но серьезный управленческий труд, требующий знания самых современных методик делового администрирования.

Автор: Евгений Фонталин, генеральный директор «Бюро Пирогова»