Интервью с Сергеем Оселедько + показатели digital-агентства Notamedia
Интервью с Сергеем Оселедько, управляющим партнером агентства Notamedia.
Мы подготовили эксклюзивное интервью с Сергеем в рамках нового проекта Ruward "Бизнес лидеров digital-рынка России", предлагаем читателем Состава ознакомиться с ним.
Показатели агентства, досье Ruward:
- Год основания: 2004
- Штат: 80+ (Москва + продакшн в Краснодаре).
- Технологии: 1C-Битрикс, UMI.
- Оборот за 2013: 130 млн. руб.
- Количество проектов за 2013: 70 .
- Количество ключевых постоянных клиентов: 20.
- Количество входящих обращений в месяц: 100.
- Количество тикетов в поддержке за 2013: 5000.
Birdview, позиционирование
Сергей, привет! Давай для начала разговора краткую вводную о Notamedia, о текущей ситуации, что компания сейчас из себя представляет, как позиционируется, какие услуги оказывает – такой общий базис. – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Привет. На данный момент Notamedia – это агентство, в котором работает примерно 80 человек, основной офис находится в Москве плюс офис разработки в Краснодаре. В основном мы занимаемся двумя вещами. Первая – это бренд-дизайн, айдентика, разработка корпоративных стилей, полиграфии. Вторая и основная – разработка digital-media. Мы позиционируем себя как компания, которая разрабатывает медийные проекты в разных сегментах рынка – mass media, social media, personal media, corporate media, government media. Иными словами, всё, что так или иначе «медиа», – это наша работа.
Я считаю, что мы – одно из ведущих агентств, специализирующихся на этом сегменте. Мы понимаем саму суть медийных проектов, а именно – потребление пользователем контента. Вне зависимости от рода контента, это так или иначе наше позиционирование. Мы стараемся держаться в его рамках, и в нашем портфеле все меньше и меньше проектов, которые не укладываются в эти рамки.
Среди наших особенностей можно выделить то, что мы практически не задействуем внешних специалистов, почти все работы выполняются inhouse. Кроме того, у нас особая система менеджмента: в любом проекте есть менеджер, чья задача делать проект максимально рентабельным, и есть продюсер, чьим приоритетом является лояльность клиента.
Про структуру управления чуть позже поговорим подробнее, а сейчас расскажи, что изменилось в Notamedia за последние несколько лет? Мы как раз недавно с коллегами на Рейтинге Рунета обсуждали, что на рынке не так много компаний, которые быстро «выстреливали» в нашем сегменте, и вы, безусловно, в этом шорт-листе. Какие ключевые вещи в жизни компании происходили за последние полтора-два года, и к чему в результате пришли? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Мы серьезно изменили ценовую политику, стали концентрироваться на дополнительных услугах, существенно усилили аналитический блок, долго и планомерно выстраивали внутренние процессы – выстраивали с точки зрения управленческой отчетности, KPI, организационных и технических инструментов (внедрили CRM, внедрили Redmine, интегрировали их на уровне кода, настроили массу отчетов, позволяющих отслеживать показатели в режиме реального времени).
Все это помогло нам усовершенствовать работу и укрепить свои позиции, потому что основной источник клиентов – это рекомендации. Мы хорошо зарекомендовали себя в определенных сегментах (например, в медийном, в государственном) и постепенно наращивали свое присутствие на рынке.
У нас подобралась очень хорошая команда за довольно короткое время, мы стали четче понимать, чего мы хотим и как мы это хотим.
Продолжая разговор про позиционирование, можешь сформулировать какую-то ключевую точку в стиле «Notamedia – это...»? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Notamedia – это медиа. Если совсем коротко.
То есть, я правильно понимаю, что от простого продакшна сайтов вы постепенно перешли к неким более комплексным маркетинговым вещам? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: По-прежнему, больше половины наших работ – это продакшн. Сейчас мы стараемся снизить этот процент в пользу увеличения числа сервисов, в числе которых, например, мобильные разработки, стратегирование, аналитика, управление аудиторией, трафик и так далее.
Типичная задача, с которой к нам приходит клиент, – это «у нас есть хороший печатный журнал, например, про автомобили, и мы хотим двигаться в digital. Чем бы вы нам здесь помогли?» И мы от начала до конца прорабатываем всю стратегию позиционирования и выхода СМИ в цифре.
Про независимость и инвестиции
Notamedia сейчас – независимая структура? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Да, целиком независимая. И сейчас компания достигла того оборота и того уровня организации внутренних процессов, когда мы планируем начинать общение с потенциальными стратегическими инвесторами. Учитывая нашу специфику, это могут быть крупные медийные игроки (медиа-холдинги) – для них приобретение агентства с профильными ресурсами, которое к тому же является профит-центром (а Notamedia – прибыльная компания с хорошим уровнем рентабельности) вполне понятно. Или же это могу быть крупные коммуникационные агентства.
Меня часто спрашивают, как оценивать капитализацию агентства (кейсов довольно мало на рынке). Может быть, вас оценивали, и есть какая-то формула? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Да, есть формула, которую мы приняли внутри компании. Мы оцениваем капитализацию либо в 3 годовых оборота, либо в 10-15 чистых годовых прибылей (что в нашем случае примерно равные значения). При этом надо понимать, что многое зависит от специфики бизнеса инвестора, переговоров, поскольку стоимость агентства – вещь, во многом, умозрительная.
Организация бизнеса
Где вы берете стратегов? Это одна из проблем на рынке – их категорически не хватает. – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Когда мы решили, что интересы клиента в нашей компании отстаивает продюсер, обязанности по широте экспертизы, по визионерству и прочим аспектам мы возложили именно на него. Продюсеры – это команда топов агентства, у которых накоплен серьезный опыт: Александр Макарчук, Татьяна Грешнова, Максим Малышев, Иван Бормотов, Сергей Адонин. Они освобождены от менеджмента проекта, поэтому всецело занимаются менеджментом клиента – с точки зрения стратегии, с точки зрения его задач.
То есть у каждого проекта есть такой продюсер/ментор? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Если говорить точнее, не у каждого проекта, а у каждого клиента, и его задачи – находиться над проектами, обеспечивать их нормальную взаимосвязь и эффективное решение клиентских задач.
Основной KPI продюсера – это некий показатель «лояльности», который мы измеряем по 12 различным критериям.
А можешь подробнее рассказать про эти критерии? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: У нас есть менеджер по развитию бизнеса – в число его функций входит периодический опрос клиентов по специальной анкете, содержащей вопросы по 12 направлениям нашей работы: оценка менеджмента проекта, качества, скорости, проактивности различных сотрудников и т.п. В результате мы получаем оценку по 5-балльной шкале – это и есть главный KPI продюсера.
Если показатели отклоняются от того, что мы считаем нормой, – это повод для серьезного внутреннего разбирательства.
Углубляясь в тему организации бизнеса. Ты сказал, что сейчас в Notamedia более 80 человек, и еще появилось подразделение в Краснодаре. Как устроена компания, какова организационная структура, какие есть подразделения? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Notamedia – холдинг, в его структуру входит несколько компаний. В данный момент это три юрлица: две продакшн-структуры и сервисная компания, которая занимается поддержкой и продвижением.
Глобально компания делится на два подразделения – производство и проектный офис.
Проектный офис состоит из продюсеров, под управлением каждого из которых находится от двух до четырех менеджеров проектов и аккаунт-менеджеров. Под ролью аккаунт-менеджера мы понимаем скорее американскую трактовку – не продажи и не взаимодействие с клиентом, а обеспечение документарного сопровождения проектов. Менеджер проекта выполняет традиционные функции, а над всеми ними стоит продюсер, про функции которого я уже говорил.
Второе большое подразделение – производство. Наверное, оно устроено, как и везде – это отделы: дизайн, front-end-разработка, back-end-разработка и пр. Причем, производственных частей у нас две: одна работает по традиционной водопадной модели (с условно «нормальными» проектами), вторая – команда «испытателей», которые реализуют проекты по нетрадиционным схемам (типичный пример – серьезные госзаказчики).
Есть отдельное сервисное подразделение «Digital-сектор» – это услуги по поддержке и продвижению.
Кроме того, в агентстве есть HR, юрист, бухгалтер – полноценный административный блок.
А кто занимается продажами? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Продажами занимаются продюсеры. Коммерческое предложение готовят аккаунт с проджектом, но выработка общего направления, представление нас клиенту – задача продюсера.
А как организовано планирование ресурсов? Как вы определяете, когда что кто и по какому проекту делает? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Планирование ресурсов осуществляется с помощью Redmine и CRM. У нас есть план продаж, мы видим с помощью воронки продаж сделки на разных стадиях, и если в какой-то момент воронка начинает «набухать», у нас есть запас времени, что привлечь нужны ресурсы. То есть, исключена ситуация, когда «завтра надо запустить проект на 50 миллионов, а где же взять людей?».
Есть ли какое-то общее табло загруженности ресурсов? Что бывает, если два проджекта с одной стадией проектов, например, хотят одного и того же дизайнера? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Такие моменты в ведении продюсеров. У нас есть еженедельные совещания, на которых они разбирают задачи по ключевым проектам. Здесь и решаются конфликты распределения ресурсов.
Можешь чуть подробнее рассказать про мотивацию менеджерского состава? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Все очень просто. По любому проекту мы знаем рентабельность. От этой суммы мы берем некий процент, который отправляется в качестве премии в проектный офис. Внутри группы эти деньги распределяет по своему усмотрению продюсер. Мы даем ему возможность самостоятельно определить, какова роль менеджера, аккаунта и его самого в конкретном проекте. Это с одной стороны позволяет сформировать особые отношения внутри продюсерской команды, а с другой дает хорошую возможность управлять «кнутами и пряниками» по проекту. В общей сложности на бонусы компания тратит более 30% процентов своей прибыли.
Среди наших принципов можно назвать то, что мы никогда не штрафуем людей из фиксированной части оклада – зато можем обнулить бонусную часть по конкретному проекту, если допущен серьезный промах.
На нашем рынке традиционно проблемным местом является саппорт. Как у вас устроено подразделение поддержки? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: У нас это вообще отдельная компания. Более того, она отвечает не только за поддержку, но и за тестирование. В смету мы включаем пункт «тестирование и внедрение», и эти деньги направляются из производства в саппортное подразделение. У него, кстати, собственный баланс, своя жизнь, свой генеральный директор, свои менеджеры и свои ресурсы. Единственный момент – у него может не быть, например, своих дизайнеров (их лучше держать под одним арт-директором), но менеджеры и программисты – свои на 100%.
В этом подразделении другие KPI, иначе обученные менеджеры. Один из показателей проекта – стоимость гарантийной поддержки. В течение года мы оцениваем, какой бюджет мы потратили на гарантийную поддержку и насколько это уменьшило нашу рентабельность. Понятно, что пост-фактум мы уже не можем повлиять на бонусы – зато можем сделать выводы о работе тех или иных людей.
А если говорить не про гарантийную поддержку, а про обычные новые некрупные задачи? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Задача в любом случае сначала попадает в поддержку, в «Digital-сектор». Оттуда она либо отправляется в продакшн (в случае, если она крупная, – больше миллиона рублей) и дальше ведется по стандартной схеме, либо решается на месте.
Ценообразование, маркетинг и PR
Как устроено ценообразование и процесс осмечивания работ? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Есть сметный калькулятор, в который занесены ставки сотрудников, есть базовая цена, которая представляет собой нормированную ставку (включая зарплатные налоги), умноженную на коэффициент, равный 3,3. Этот коэффициент мы получаем, исходя из количества людей, занятых в проектном офисе, в производстве, доли ФОТ, налогов и других статей расхода.
Причем, мы достаточно хорошо попадаем в оценки. У нас два десятка KPI, которые мы регулярно отслеживаем, включая «точность попадания в оценку». Сейчас этот показатель в среднем равен 125% – то есть мы в среднем оцениваем проект всего на 25% выше, чем по факту тратим ресурсов.
Это довольно хорошая точность попадания. – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Да, и мы стремимся, чтобы это значение было как можно ближе к 100%.
А кто оценивает трудозатраты на нетиповой функционал? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Оцениваем дружно. Условно говоря, спрашиваем у специалиста, в какое количество часов он оценивает работу над проектом. Зная по опыту, что он может ошибаться в 2-3 раза, менеджер умножает часы на эту цифру. Продюсер знает, что менеджер тоже не всегда точен, – и добавляет свои поправочные значения.
Расскажи, как устроена служба маркетинга и PR Ноты? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Есть менеджер по развитию бизнеса (тот самый, который занимается лояльностью). Он же в комплекте с копирайтером отвечает за маркетинг. Маркетинг находится в зоне ведения генерального директора.
Мы отслеживаем активность агентств, публикуем собственные кейсы с традиционными отраслевыми игроками. Есть план публикаций, есть план конференций. Кроме того, у нас довольно много задумок реализации ряда менее стандартных активностей в самое ближайшее время.
Помимо рекомендаций, какие у вас основные каналы привлечения клиентов? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Рейтинги – с них традиционно приходит немало клиентов. Также очень большой канал – «подвал» разработанных сайтов (копирайты): например, сделав хороший сайт «Евраз», мы получили большой поток клиентов-компаний добывающего сектора.
Недавно подвели итоги юбилейной десятой Премии Рунета. Сразу три проекта Ноты получили Премию (установив, по-моему, абсолютный рекорд среди агентств). Расскажешь, что это за проекты и как вам это удалось? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Вообще мы и раньше подавали на Премию свои работы – порой они оказывались в шорт-листах, но лауреатами не становились ни разу. Зато в этом году наше ожидание вознаградилось с лихвой!
Некоммерческий проект «Узнай Москву», который мы делаем вместе с департаментом культурного наследия и департаментом информационных технологий, был признан лучшим в номинации «Москва инновационная». Это своего рода электронный гид по столице, причем ориентированный не только и не столько на туристов, сколько на москвичей.
Масштабный правительственный проект по созданию типовых веб-сайтов получил статуэтку в номинации «Технологии и инновации». Мы разработали систему, которая позволяет быстро и без специальной подготовки делать типовые сайты для госучреждений – единообразные, но при необходимости имеющие уникальный набор функций и инструментов. Сейчас уже более 100 госсайтов созданы по этой технологии.
Исторический проект «Diletant» стал призером в номинации «Культура, СМИ и массовые коммуникации». Это познавательный портал, посвященный истории во всех ее аспектах – от истории войн до истории искусства.
Как нам это удалось? Думаю, всё дело в увлеченности. Все эти проекты очень крупные, во многом инновационные, то есть новые технические решения приходилось изобретать на каждом этапе – и нам было действительно интересно. Все выкладывались на полную, работали сверхурочно, если было нужно, – в буквальном смысле слова жили этими проектами.
Про специализацию
Про общее позиционирование ты рассказал ранее, а какая услуга является флагманской? Ну и в целом можешь ранжировать деятельность по сегментам? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: По-прежнему 60% – это производство. Мы не делим производства мобильных приложений и сайтов на отдельные статьи, это общий блок. Около 15% процентов приходится на маркетинговые услуги, 25% – на саппорт и сопутствующие услуги.
Насколько велик спрос на мобильные истории? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Их доля в производстве не слишком велика, но спрос есть, и он растет. По сути на данный момент у нас практически нет клиентов из медиасегмента, которые не рассматривают вопрос мобильных приложений, адаптивных версий сайта или других вещей для мобильных устройств.
Продолжая разговор про специализацию – на каких технологиях вы работаете? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Наши сегодняшние активные проекты – это на 90% Битрикс. Помимо него мы разрабатываем первую серию проектов на UMI.
С точки зрения спроса – насколько изменилась ситуация, насколько часто клиенты требуют конкретную платформу, например, тот же Битрикс? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Преимущественно наши клиенты не слишком хорошо знают детали разработки, поэтому мы предлагаем, разъясняем – и они чаще всего соглашаются.
Ты уже называл госов, медиа-клиентов – кого еще можно выделить из клиентской ЦА? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Корпоративные медиа. Типичный пример – «Евраз». B2B, акционеры, раскрытие информации, социальная ответственность.
С корпоративными медиа часто возникает вопрос оценки качества произведенного продукта. Если с e-commerce все понятно, можно измерить конверсии и воронку, то в случае с корпоративными сайтами это имиджевый эффект и коммуникация, как оценивать эффективность? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Мы не пытаемся изобрести нечто принципиально новое для решения этой задачи – у нас есть 12 параметров лояльности, и мы интервьюируем клиента по каждому из них. Простые и понятные критерии, как правило, дают самые верные показатели.
Про рынок и конкуренцию
Как ты видишь наш замечательный рынок digital-коммуникаций, ну или заказных веб-разработок? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Лучшая иллюстрация – это муравейник, в котором все время что-то происходит. Ты приезжаешь на любую конференцию и думаешь: «Я давно на этом рынке, но кто все эти люди? Откуда они приходят, какие проекты они делают?». Для меня это до сих пор некий управляемый хаос. Причем, очевидно, что рынок будет продолжать расти – особенно в нашем сегменте.
Какие тренды развития ты можешь выделить? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Все говорят одно и то же – мобильные истории. Все их ждут, все их делают. Я в это охотно верю. Интерактивные медиа – модель интеграции народной и профессиональной журналистики. Объединить некие истории, привлечь внимание к тем или иным темам, сценариям, обеспечить возможность по нажатию кнопки выложить ролик или запись – и люди будут пытаться взаимодействовать с медиа в более увлеченной манере.
Какие на рынке проблемы, что больше всего раздражает? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Те самые люди, которых я не знаю. Ты приходишь в большой тендер, а там сидят одна-две компании, про которых вообще ничего не известно. А еще когда одна из них выигрывает...
Или крупный клиент с хорошими доходами и позицией «предложение больше полутора миллионов мы даже рассматривать не будем», когда надо потратить массу времени на объяснение того, как образуются цены. Благо среди компаний совсем крупных таких разговоров почти нет.
Есть ли конкуренция с digital-подразделениями крупных сетевых РА? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Все говорят, что эта конкуренция есть, но по сути я ни разу не сталкивался.
В рамках вашего позиционирования – кого вы видите в числе прямых конкурентов, прямо по конкретным брендам? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Чаще всего мы сталкиваемся с ADV. Из новых ребят периодически с Агимой. Нет каких-то устойчивых групп: где-то мы столкнулись с Промо и с Кедами, где-то – с Creative People и студией Лебедева.
Сергей, какие тренды развития нашего рынка будут ключевыми именно в наступающем 2014 году, помимо общего вектора развития рынка? – Андрей Терехов
Сергей Оселедько: Мы очень не любим такие вопросы, но я могу ответить на него так: Тренды смотрите в портфеле у Notamedia в следующем году!
По материалу: http://www.ruward.ru/leaders/notamedia/index.html.