Маркетинг лояльности – зона бесконечных заблуждений и самообмана бизнеса. Компании дарят покупателям купоны, скидки и бонусы, вводят сложные программы «серебряных» и «золотых» статусов, проводят розыгрыши призов. Но приносит ли «платиновый» клиент Аэрофлота или Сбербанка реальную прибыль компании? И стал ли он таким выгодным именно благодаря программе лояльности, или же она не при чем?
Маркетологи утверждают, что доля лояльных клиентов в продажах достигает 30%. Только вот на практике оказывается, что многие программы лояльности неэффективны: убыточны или полны ошибок.
Давление рынка
На протяжении четырех тысячелетий (именно столько существует торговля и деньги) бизнес продавал товары и услуги по одной и той же стандартной схеме: покупал рекламу, получал заказы и превращал их в выручку. Если арифметика сходилась и прибыль превышала затраты - значит, все сработало правильно, цикл повторялся еще и еще.
В этой модели взаимоотношений главный интерес бизнеса - как можно меньше денег потратить на получение каждого следующего заказа (т.е. снизить CPO, cost-per-order). Работа по CPO модели предполагает, что каждый отдельный заказ прибылен, и пока математика затрат и рентабельности заказов сходится - все замечательно, компания растет и заниматься чем-то более сложным в рекламе не нужно. Поэтому значительная часть продавцов не задается вопросом, что происходит с уже привлеченными когда-то клиентами, и как сделать так, чтобы максимум этих клиентов возвращались, совершали повторные покупки и приводили друзей.
С ростом количества каналов коммуникации, появлением Интернета работать с классическим подходом к продажам стало сложнее. Любой покупатель теперь способен ввести поисковый запрос в браузере и получить несколько десятков предложений одного и того же товара или услуги от разных продавцов. Ему остается выбрать лучшее предложение по цене, условиям оплаты и доставки, и оформить заказ.
Это быстро поменяло экономику торговли. Продавцы оказались вынуждены конкурировать гораздо жестче, в том числе и ценой. Возникла новая реальность: затраты на привлечение каждого нового заказа стали выше прибыли с него. Для того, чтобы заработать, продавцы вынуждены “выжимать” из того же рекламного бюджета больше заказов.
Так возникла необходимость привлекать не заказы, а покупателей с тем, чтобы в дальнейшем, работая через недорогие каналы коммуникации (рассылки, например) получать повторные продажи и прибыль. Маркетинг повторных покупок – это и есть маркетинг лояльности. Главная метрика такой модели - это доход, полученный от покупателя за весь его период взаимодействия с магазином (LTV, life time value).
И здесь начинается интересное - если для работы в мире CPO у нас есть все, что нужно: 4000 лет опыта, знания, технологии и софт, то для работы с LTV и повторными покупками - почти ничего нет.
Иван Боровиков
Волшебной кнопки не существует
Маркетинг лояльности сильно отличается от маркетинга заказов. Если последний ставит своей целью краткосрочный рост продаж, привязанный к конверсии покупательского трафика и количеству заказов, то маркетинг лояльности строится на диалоге с покупателем и ставит перед собой долгосрочные цели.
Несмотря на развитие bigdata и всевозможных аналитических алгоритмов, еще не создан сверх-разум, способный точно угадывать, что, когда, кому и каким способом нужно предлагать. Поэтому до сих пор единственным способом найти самое эффективное предложение остается маркетинговый эксперимент.
Используя знания о покупателях и их поведении, маркетолог строит множество индивидуальных рекламных кампаний, где задействованы преимущественно прямые каналы коммуникации. Суть предложения, частота коммуникации и прочее определяются строго индивидуально и всегда заточены под интересы конкретного человека или небольшие сегментов покупателей.
Представим, что вы – маркетолог интернет-магазина обуви и предполагаете, что девушки могут покупать туфли чаще одного раза в год. Чтобы понять, как эффективнее стимулировать продажи женских туфель среди существующих клиентов, необходимо провести множество маркетинговых экспериментов: предложить в разное время разным группам клиентов скидки, бонусные баллы, подарки, ввести «счастливые часы», напомнить о наличии новой коллекции в магазине, где была куплена предыдущая пара, пробовать разные каналы - e-mail, SMS или их комбинацию и многое другое.
Чтобы проверить идеи, нужно выделить небольшие группы покупателей и “попробовать” на них конкретные предложения, правильно оценив результат. Конечно, большая часть подобных экспериментов окажутся безуспешными и денег не принесут. Но часть сработает и превратится в продажи.
Успешные механики нужно автоматизировать в виде маркетинговых правил: система в дальнейшем сама, без вашей помощи, должна выделять нужные группы покупателей и формировать индивидуальные предложения для них по найденной при помощи эксперимента схеме. А задача маркетолога - двигаться дальше: генерировать новые гипотезы, выделять новые группы, проводить эксперименты и улучшаться дальше.
Таким образом, современный маркетинг лояльности - это поток быстрых экспериментов: разные предложения, каналы, суть акций и креатив, разные сегменты покупателей. Во главе всего стоит быстрая оценка результата в цифрах и скорость изменений. Количество маркетинговых экспериментов в месяц - отличная метрика для оценки скорости и качества работы отдела маркетинга: чем больше экспериментов вы провели, тем точнее и эффективнее в конечном итоге станут ваши маркетинговые акции.
Такой маркетинг требует совсем других навыков и знаний, нежели “классика”. Здесь цифры и аналитика важнее креатива и картинок, скорость и цена изменений стали критичны, а классические организационные структуры компаний (отделы со своими KPI) стали работать плохо.
Фото depositphotos
Цифры VS картинки
Когда цикл изменения продукта исчислялся годами, было время и деньги буквально на все: на долгое обсуждение концепции рекламных роликов или картинок для имидж-бордов, ТВ-рекламу или дизайн упаковки. Маркетолог, выросший из классических каналов, привык мыслить количественными метриками: охват, покрытие, частота контакта.
В результате многие компании и маркетологи до сих пор считают, что раздать максимальному количеству покупателей карточки с бонусами или накопительными скидками - это и есть лояльность. Тонкость заключается в том, что сами по себе карточки со скидками или бонусами слабо влияют на покупательское поведение. Их цель - создать для покупателей дополнительный стимул "представляться" на кассе, предъявляя карту. Фактически, компания покупает данные покупателя за скидку, чтобы видеть конкретного “Ивана Ивановича” и его покупки, а не обезличенный чек.
Ценность программы лояльности скрыта именно в данных, а не в карточках. Персональные предложения и напоминания - это то, что генерирует прибыль в программе лояльности. И если ритейлер "раздал" карточки и на этом работа над программой лояльности завершилась - поздравляем: сделана часть работы, которая несет затраты, а на ту часть, которая приносит прибыль - сил не хватило.
На чем, в таком случае, должна быть основана «правильная» программа лояльности? Все просто: бизнес должен научиться узнавать клиентов в лицо (то есть, персонифицировать), а также работать с ними индивидуально с помощью всех доступных каналов (omnichannel-маркетинг, мультиканальный маркетинг).
Специалист, который занимается лояльностью, оценивает свою работу через метрики качества коммуникации: LTV, выручка от каждой кампании в динамике, отток клиентов. Маркетолог нового поколения умеет работать с данными, разбирается в IT и Интернет-технологиях. Так на рынке начали появляться новые профессии: IT-marketer, инженер по удержанию пользователей (Retentioneer), специалист по росту продукта (Growth Hacker), Data Marketer и другие. Профессионалов в этих областях мало, и за рубежом они получают фантастически высокие зарплаты.
Другие технологии
Маркетинг, который строится на основе больших данных с быстрым циклом изменений и высокой скоростью экспериментов - страшный сон и головная боль “олдскульного” IT-специалиста. Обычный подход к автоматизации чего-нибудь на предприятии еще 5 лет назад выглядел, как история длиной в год-полтора: купить сервера и лицензии на программное обеспечение, привлечь системного интегратора и очень долго “внедрять” что-нибудь с результатом в виде “по ТЗ все выполнено”.
Интеграция проходила с расчетом, что нечто внедряемое будет работать в неизменном (или почти неизменном) виде несколько лет. Все работы выполнялись строго по ТЗ и любое отступление от задания воспринималось как преступление (и наказывалось увеличением сроков и денег). Без дорогостоящих услуг системного интегратора или собственной разработки изменения были просто невозможны
В современных условиях такой подход выглядит странно и почти не работает. Во-первых, сам по себе принцип “плати много и сейчас за какой-нибудь результат когда-то потом” неприемлем. Во-вторых, внедрение по ТЗ фактически перекладывает ответственность за пригодность внедренной системы на клиента. Появляется необходимость либо держать на своей стороне супер-квалифицированную команду, которая способна предусмотреть все “хотелки” маркетинга на несколько лет вперед. Либо запланировать отдельный бюджет и дополнительные сроки, чтобы реализовывать изменения вместе с интегратором.
Тем не менее, в России есть компании, которые сумели построить гибкий маркетинг на базе классического набора технологий. Ozon.ru почти два года строил систему автоматизации маркетинга на базе известных enterprise-решений. В онлайн-магазине детских товаров «Дочки-Сыночки» маркетингом занимается человек с техническим образованием. Он рассчитывает сегменты покупателей в Excel, сам программирует отдельные механики и измеряет эффективность экспериментов.
Но это - исключения, лишь подтверждающие правило: у большинства ритейлеров с инфраструктурой для быстрого гибкого маркетинга все плохо.
Фото depositphotos
Болит организационная структура
Чтобы перестроиться на маркетинг лояльности, менять придется не только людей и IT-платформу, но и организационную структуру компании. Классический подход с множеством отделов, ориентированных на функции и процессы, работал хорошо только в условиях медленного рынка и простых сценариев продаж. В условиях, когда вам придется постоянно «женить» между собой несколько отделов, чтобы запустить пару экспериментов или промо-кампаний, классическая оргструктура становится проблемой.
Приведу пример. Маркетолог крупной российской торговой компании выступил с идеей поменять пару писем в цепочке email-рассылки. Но для запуска процесса требовалась кооперация нескольких отделов. Отдел бренд-маркетинга сказал, что никаких улучшений не пропустит, пока они не будут соответствовать имиджу бренда. IT-шники выдали обычный набор «страшилок»: «мы перегружены, поставьте баг-трекинг, давайте внедрять условную Teradata».
Отдел веб-разработки ждал IT-шников. Отдел email-маркетинга отказывался менять план. Отдел аналитики ничего не понял, но и не одобрил изменения. В итоге путь от идеи до ее реализации занял четыре месяца. Если учесть человекочасы, потраченные на обсуждение, то изменение пары писем стоило компании почти 2,5 млн рублей. Ни о каком потоке экспериментов и быстрых улучшениях при таком подходе речи не идет.
Западные компании уже начали затачивать организационную структуру под быстрые изменения и самое яркое подтверждение этому - появление “продуктовых отделов”. Каждый из таких отделов содержит необходимые компетенции, чтобы менять и улучшать продукт: разработчики, аналитики, маркетологи, продуктологи и т.д.
Интересный пример приводят коллеги из Booking.com: в компании маркетинг управляет разработкой и изменениями продукта, а в качестве одного из важных KPI используется метрика, которую называют “fuckup metric” - процент незавершенных по техническим причинам заказов. Если их много - значит слишком увлеклись изменениями и экспериментами, если слишком мало - значит скорость развития и экспериментов слишком мала.
Лояльный эффект
Давление рынка и рост технологий неминуемо ведет нас к изменению привычной работы с покупателями: она становится максимально прямой, персонализированной и ориентирована на долгосрочный результат, а не маленькую мгновенную выгоду. Наступило время маркетинга повторных продаж.
Это новая кроссфункциональная дисциплина, которая предъявляет особые требования к знаниям технологий, принципов гибкости, умению ставить долгосрочные цели и работать с большими данными. Построение в компании маркетинга лояльности требует изменений в трех областях:
Правильные люди в маркетинге:
- Фокус на данных и долгосрочных целях.
- Все измеряется.
- Поток маркетинговых экспериментов.
Правильные технологии:
- Результат здесь и сейчас, а не через полгода.
- Изменения - быстро и недорого (или бесплатно в идеале).
Правильная оргструктура:
- Маркетинг вправе менять продукт и делать это быстро.
- Маркетинг отвечает за бизнес-результаты, а не только за маркетинговые. показатели типа brand awareness или clickrate.
Текст: Иван Боровиков, генеральный директор Mindbox