Взгляд клиента: что думают о выгорании менеджеры крупных корпораций

Денис Максимов и Наталья Бижанова

В течение года Sostav публиковал материалы на тему профессионального выгорания, потому как представители именно рекламной отрасли находятся в зоне повышенного риска того самого выгорания.

Сегодня тему подытожит клиентская сторона. Управляющий директор MEDIA DIRECTION GROUP Денис Максимов побеседовал с директором департамента маркетинга и развития продуктов МГТС Натальей Бижановой.

Искусство уважения и другие рецепты идеального управления командой

Денис: Во всех предыдущих материалах этой серии мы обсуждали проблемы профессионального выгорания сотрудников рекламных агентств. И сложилось впечатление, что сильнее выгорают сотрудники, которые в силу своего функционала наиболее часто общаются с клиентами. Предполагаю, что выгоранию подвержены все участники процесса. Может быть, оно идет через клиента к агентству? Потому что агентство несет сервисную функцию, пытается предугадать желания клиента, его настроение, подстроиться под него. Что если клиент под прессом своих проблем «щадит своих» и отыгрывается на агентских людях?

Наталья: Для меня это некий упрощенный взгляд на проблему. Я это формулирую иначе: это, скорее, вопрос отношения и построения процесса.

Есть часто встречающаяся практика, когда клиент транслирует проблемы в агентство, демонстрируя подход «я — заказчик, я плачу, а вы — …». К сожалению, этот принцип общения токсичен и заражает всю систему, но с выгоранием он не имеет ничего общего.

Я думаю, что есть более здравый и правильный подход: «Мой успех как менеджера зависит, в том числе, от успеха агентства. Моя задача — замотивировать агентство на свершения, создать культуру, в которой вся команда настроена на успех, а агентство — это часть моей команды». От того, насколько успешна команда в целом — на стороне клиента и в агентстве — в конечном итоге зависит успех бизнеса.

Я уверена, инвестиции в выстраивание правильных, «здоровых» партнерских отношений с агентством окупаются кратно. И нужно учиться управлять агентством с позиции выстраивания таких отношений: правильно давать комментарии, разбираться в том, как выстроен процесс на стороне агентства и почему вам приносят то или иное решение.

Денис: Ты сказала, что у некоторых клиентов есть такая установка: «Я — заказчик, ты — дурак». А что если у агентства, в свою очередь, обратная установка: «Ты — заказчик, я — дурак»? Насколько агентства могут вежливо, но с уверенностью в себе, отстаивать свою точку зрения, аргументированно дискутировать? Может ли агентство в принципе говорить с клиентом на равных, защищая свою компетенцию? Или агентства в большинстве случаев готовы сдаваться и идти дорабатывать независимо от того, поняли они или не поняли претензию, а просто «пошли делать следующую итерацию»?

Наталья: С одной стороны, ты прав, но давай не будем всё упрощать. Я думаю, что все зависит от отношения и принципа построения взаимодействия. Дискуссия возможна только в среде, которая ее стимулирует. Если ты приходишь и говоришь: «Давайте обсудим», а тебе отвечают: «Нет, ты дурак по определению!» — в такой ситуации поля для дискуссии нет. Поэтому тут нужно и агентству, и клиенту выбрать тот формат отношений, в котором комфортно работать обеим сторонам. Есть сценарий выстраивания доверительных отношений, есть сценарий, когда агентство нужно только как исполнитель, или когда агентство выполняет еще и стратегическую функцию. Это в принципе взаимный и управляемый процесс.

Я склоняюсь к формату партнерских отношений: ведь одна голова хорошо, а две — лучше. Мы все достаточно образованные и интеллигентные люди, чтобы выстроить отношения, которые будут развивать бизнес как клиента, так и агентства.

К сожалению, нам часто не хватает навыков управления. Непросто дается диалог по системе win-win. Я очень часто слышу, как руководители высокого звена говорят, что у них в команде одни идиоты — заметь, речь идет уже о своей команде, а не о команде агентства. Первый вопрос, который лично у меня возникает — окей, если вокруг тебя идиоты, то кто ты? Зачем ты таких людей набрал? Если не поменял, то почему не обучил? К этому можно относиться по-разному и, мне кажется, что в силах каждого сформировать более позитивное отношение к себе, своей команде и команде агентства.

Ни у одного менеджера никогда не будет идеальной команды. И тут вопрос — что ты с этой командой делаешь? Нужно определить собственную роль: ты лидер или администратор? Можешь ли ты достаточно воодушевить людей, чтобы они рванули? Вырываются вперед далеко не лучшие команды, а правильно организованные и замотивированные. И это как раз задача хорошего менеджера-лидера.

Денис: Может быть, отсутствие хорошего менеджмента ведет к тому, что по цепочке все и выгорают? Наверное, когда человек так управляет командой, они выгорают, теряют всякую мотивацию и выглядят сборищем идиотов, хотя, когда их брали, они такими совсем не были.

Наталья: Есть правило: люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Это факт, подтвержденный многими HR-менеджерами. В области управления изменениями и командами я сделала для себя совершенно простое, но принципиально важное открытие: обратная связь и критика — это не одно и то же. Я сама себя часто ловлю на том, что вместо того, чтобы дать обратную связь, начинаю критиковать. Тут важно вовремя остановиться. Ведь критика демотивирует, ибо призвана принизить заслуги человека, а обратная связь воодушевляет.

Я всегда привожу один пример. Можно сказать: «It's a great starting point!» и объяснить, в каком направлении нужно двигаться дальше, вместо привычного «Все плохо». Смысл один и тот же, но разница, как говорится, в отношении.

Денис: Ты стараешься при общении с сотрудниками и рекламными агентствами сделать так, чтобы они сохраняли интерес к тому, что они делают. А если ты замечаешь все признаки того, что человек выгорел и выключился из процесса, как ты считаешь, можно ли его «зажечь»? Или ты предпочтешь его поменять?

Наталья: Есть два момента. Первый — насколько тебе ценны эти отношения и этот человек. Если ответ — «очень», то имеет смысл покопаться в причинах. Даже «осеннее обострение», условно говоря, не бывает без причины, значит, ее можно вычислить.
Найдя причину, переходите к ее устранению. Что человеку нужно: может быть, отдых? Или признание заслуг? Можно дать дополнительный отпуск, кого-то это мотивирует, кто-то будет рад наградам, и эта тема, кстати, очень сильно у нас недооценена. Люди очень часто не чувствуют признания своих заслуг. Мы привыкли ругать всё, что связано с СССР, а ведь с точки зрения управления тогда было много полезного. Я видела много раз, как простая грамота способна поднять дух человека. Другое дело, что для разных людей признание должно выражаться по-разному, и понять, как именно — это задача руководителя.

В одной из моих команд была одна невероятно умная женщина предпенсионного возраста, работавшая на пике карьеры финансовым директором. Она подошла ко мне как-то раз и сказала, что все в жизни удалось, но вот ей давно хочется награду «Мастер связи», которую выдает Министерство связи тем, кто проработал в отрасли более 15-ти лет и имеет ряд успешных проектов. Вы не поверите: когда она ее получила, она радовалась как ребенок!

Когда команда видит, что менеджер их поддерживает, это очень сильно помогает избежать выгорания. Если менеджер не хочет слушать, не хочет вникать, особенно в ситуации, когда идет большой прессинг, то такие команды очень быстро теряют мотивацию, и ситуация иногда доходит до «итальянской забастовки»: «Вы нам сказали это сделать, мы это сделали. Есть вопросы к пуговицам?» И тут реально очень велика роль менеджера.

Возвращаясь к вопросу критики, я четко усвоила одно: когда ты критикуешь, ты вызываешь в человеке одну из трех базовых реакций: «бей», «беги» или «замри». То есть после критики человек либо «бьет» в ответ: «Ты — козел! Нет, ты — козел!», либо «замирает» — впадает в ступор, из которого его не вывести, либо «бежит», то есть уходит.

Я себе каждый раз, когда хочу покритиковать, задаю вопрос: «Какую реакцию я хочу получить на выходе?». Мне кажется, что это простое знание нужно передать всем, кто начинает свою управленческую карьеру, да и опытным менеджерам это полезно помнить.

Денис: Правильно я понимаю, что благополучие и психическое здоровье членов твоей большой команды (сотрудников внутри компании и команды рекламного агентства), прежде всего, в твоих руках? Так же как твое психическое здоровье и мотивация находятся в руках руководства? То есть рецепт один: заботьтесь о ваших сотрудниках и надейтесь, что ваше руководство будет заботиться о вас.

Наталья: Да, было бы неплохо иметь руководство, которое бы о тебе позаботилось, но это, опять же, детская позиция «кто-то обо мне должен позаботиться». Роль руководителя крайне важна, но не нужно снимать ответственность с себя.

Например, менеджеров, которые занимаются внедрением изменений (а это самое сложное в управлении) учат находить для себя точки, где можно переключиться. Работа — это важная часть нашей жизни, но не вся жизнь. Есть семья, хобби, да много чего есть еще за стенами офиса. Нужно себе говорить: мы отлично поработали, а теперь мы также отлично отдохнем. И при большой загрузке такие вещи нужно планировать, просто забивать в календарь условный cooking class, уроки сальсы или то, что вам нравится. Вставать в конце рабочего дня и уходить жить другой жизнью.

Денис: И вот мы опять пришли к волшебной формуле Work-life balance.

Наталья: Да, без этого никуда.

Выгорать нельзя работать

Денис: А как ты считаешь, выгорание на стороне клиента отличается от «агентского»?

Наталья: Тут ничего нового я тоже не скажу. Я не думаю, что есть принципиальная разница между агентскими и клиентскими историями, тут просто вопрос в скорости выгорания.

Тяжелее всего, когда непонятны цели и задачи. Сложности также возникают, когда работа связана с постоянными коммуникациями. Я знаю из практики, что такие люди больше всего подвержены выгоранию. Один проект в таком режиме, когда тебе нужно быть задействованным полностью, можно выдержать. Но когда у тебя пять таких проектов или десять… Они подразумевают разные проблемы по нескольким направлениям и, условно, везде всё не так. Психологически это очень тяжело.

И отсюда возникает вот это ощущение выгорания, особенно в ситуации отсутствия поддержки. Потому что тебе надо работать в 10 раз быстрее и принимать в 10 раз больше решений в различных ситуациях. И в какой-то момент, если ты не переключаешься, то от огромного количества негатива происходит выгорание. Причем под удар попадают наиболее вовлеченные люди. Если ты не балансируешь работу и личную жизнь, то это вовлечение в рабочий процесс в ситуации multifunctional и multitasking выжжет тебя в очень короткие сроки.

Денис: Вследствие выгорания человек теряет качество своей работы, у него снижается и качество жизни, изменяется отношение к ней. Говоря про выгорание, мы имеем в виду потерю мотивации и проявления дегуманизации по отношению к коллегам: ты начинаешь срываться на окружающих тебя людей.

Наталья: Это достаточно базовая, как мне кажется, реакция. Несчастливый человек автоматом делает несчастливыми окружающих.

Кто быстрее? Как выгорает новое поколение

Денис: А есть ли у выгорания какие-то «поколенческие» аспекты?

Наталья: О да, это моя любимая тема.

Денис: А с чем, на твой взгляд, связана разница?

Наталья: Не буду оригинальной: с развитием новых технологий. С тем, как новое поколение потребляет информацию, кто для них является авторитетом. Если раньше даже для меня, когда я начинала работать, учитель, начальник, некий человек, наделенный властью, был безусловным авторитетом, то у нового поколения с их сетевой жизнью, бенчмаркинг другой. Они ориентируются не на формальных лидеров, а на тот срез людей, с которыми они общаются. Причем это не связано ни с профессией, ни со страной, это может быть любой круг общения.

Денис: То есть слабые (косвенные) связи значат больше, чем сильные (прямые)? Например, одобрение большого количества малознакомых фолловеров формально имеет большее значение, чем похвала какого-то одного авторитета?

Наталья: Получается так. К сожалению, формальное лидерство сейчас не является основой для авторитета. Тебе нужно еще доказать, что ты являешься лидером. Не каждый руководитель обладает компетенциями, навыками, а, главное, желанием это делать.

Денис: Мы говорим про 25 и младше?

Наталья: Да. Конечно, концептуально люди не поменялись. У них две руки, две ноги и голова, просто фокус восприятия и критерии оценки у них другие. И это связано с экономикой внимания.

Каждое поколение так или иначе отличается от предыдущего: у каждого есть свои травмы, заложенные сценарии. Пожалуй, это первое поколение, которое помнит только достаточно «сытые» времена. Им не приходилось ничего отвоевывать и выгрызать, они не понимают, как это делается. Как ни странно, они гораздо быстрее выгорают, если не получают поощрения или признания. Они не «хуже» и не «лучше», просто они выросли в такой среде, где поощрение получаешь быстро, поэтому они быстрее сдаются там, где нужно поднажать.

Денис: Действительно, мир приучает к быстрым и легким результатам: зашерил пост, выложил фоточку — получил сразу 100 лайков, эквивалент признания. А на работе лайки бывают не всегда. Тут и возникает диссонанс: «Я же сделал, я напрягся, а вы меня послали переделывать! А тем более вы говорите great job — так зачем мне переделывать?»

Наталья: Да, это другая ментальность. И для меня, как представителя поколения, которое находится в фазе активной управленческой карьеры, это представляет определённый вызов. Потому что через некоторое количество лет мне нужно будет научиться мотивировать и этих людей, иначе моя карьера как менеджера на этом закончится. Нужно внутри себя признать тот факт, что с ними нужно работать по-другому и учиться это делать. Тебе кажется: «Вот, я всю жизнь так работала, и оно всегда будет так работать!» Это очень комфортная позиция, но не правильная.

Денис: Они действительно от нас отличаются. Например, это первое поколение, которое не знало жизни до интернета. Это совершенно другое потребление информации, совершенно другое поощрение.

Наталья: Действительно, для них более важна оперативная скорость, нежели стратегическое видение. Они тактики. Важна скорость реакции. А если у тебя скорость реакции плюс харизма — ты вообще гений. Скорость уже сама по себе становится большим бенефитом. И умение со всеми все быстро обсудить.

Денис: Не получим ли мы через несколько лет «больше слов, меньше дела»?

Наталья: Не знаю, возможно, это всегда было качеством молодых специалистов, студентов — многие из них умеют прекрасно презентовать, даже не вникая в глубину вопроса. То есть я, условно говоря, могу быстро написать бриф на один лист. Но, чтобы это было meaningful, нужно 20 лет опыта. Беспокоит, что сейчас очень часто приходится наблюдать именно такой подход: «скоро, быстро, все». Без глубины. И это обратная сторона скорости.

Денис: Я думаю, что это поколение нам готовит сюрпризы. Оно только выходит на рынок, и мы пока не знаем какая специфика выгорания будет у них, нам тоже предстоит это узнать.

Наталья: Мне кажется, они будут выгорать еще больше, чем мы.

Денис: То есть они менее устойчивы, менее лояльны?

Наталья: Скорее, им надо тренировать навык последовательного достижения целей. А не ориентироваться на ситуации мгновенной отдачи, как с лайками в соцсетях.

Денис: Многие клиенты начинают замечать, да и агентства, наверное, тоже, что они фактически не могут ими управлять. Причем многие компании жалуются, что молодые не задерживаются у них, что бы для них ни делали, как бы ни старались. Что им надо?

Наталья: Для меня это вопрос того, как должно измениться управление, чтобы их удержать. Возможно, геймификация процесса управления может стать решением. Смотри, что делает молодежь: они виртуальные люди. Для нас это еще не way of life, но они живут в сети, могут тебе там рассказать то, что face to face никогда не скажут. Они в сети себя чувствуют безопасно и свободно. И для меня вопрос изменения парадигмы управления — это вопрос геймификации. Как бы это странно ни звучало.

Денис: А далее возникает проблема. Центениалы (новое поколение) — это пока всего лишь небольшая часть сотрудников. Большинство — миллениалы, которые в принципе ближе к центениалам, а также представители поколения Х, которым сейчас уже за сорок. Нужно ведь думать еще и про костяк. Потому что они гораздо меньше готовы играть в игры, нежели центениалы. Что важнее: 40+ приобщать к культуре центениалов или наоборот? Как увязать два полюса: «работаем как взрослые» и «играем»?

Наталья: Нужно находить баланс. Мне кажется, что еще в советские времена ответы по теме уже были в принципе найдены. Благодаря интернету и высоким скоростям распространения информации кажется, что эта тема только сейчас стала такой обсуждаемой, но она не нова. Если ты вспомнишь, на производствах существовало наставничество, и там тоже работали как минимум три поколения: опытные, in the middle, и молодежь. И те, кто были самыми опытными, общались с серединой, а те уже в более неформальном ключе передавали опыт тем, кто только пришел. Если самые опытные начнут объяснять что-то молодым — они вообще друг друга не услышат, это разные языки. И в определенном возрасте, 30−40 лет, у многих появляется потребность делиться знанием: ты готов объяснять, у тебя достаточно опыта, экспертизы и терпения. Разные поколенческие языки останутся, технологии на это наложатся, и получится наставничество, которое будет прекрасно работать. Причем, мне кажется, что наставники могут быть двух типов: формального и неформального.

Денис: А готовы ли они в целом к столкновению со с взрослой жизнью, с критикой?

Наталья: Думаю, что мы все болезненно относимся к критике. Но, повторюсь, это первое поколение, которому не надо выживать. А мы почему-то натягиваем на них свои паттерны поведения и реакций. Возможно, нам следует чуть-чуть сместить границы восприятия, и текущих 22−25-летних воспринимать как 16-летних. А в целом, любое поколение — это, в первую очередь, совокупность разных людей. И во все времена, в каждом поколении были свои звезды.

Продолжение исследует: что нам готовит поколение Z

На этом мы завершаем цикл публикаций, в которых MEDIA DIRECTION GROUP исследует выгорание как профессиональную проблему. Мы уверены, что сотрудникам рекламных агентств в первую очередь было интересно получить полезные лайфхаки о том, как вовремя распознать признаки выгорания, как соблюдать баланс личной жизни и работы, как работать с «выгоревшим» коллегой, начальником или подчиненным, и даже о том, «как оно там» — на стороне клиента.

А впереди нас ждет погружение в не менее важную и даже более дискуссионную тему, которую мы затронули в сегодняшнем интервью. В новом спецпроекте речь пойдет о центениалах (поколении Z) — тех, что родился после 1996 года. Казалось бы, только вчера все заговорили о миллениалах, но сейчас на сцену уже выходит новое поколение, ещё менее понятное для нас.

Тема сейчас набирает обороты и активно обсуждается на Западе. Причем в основном пока еще центениалов рассматривают лишь как потенциальных потребителей. А нам кажется наиболее интересным разобрать психологию нового поколения с точки зрения поиска подходов к ним как к коллегам, сотрудникам, то есть людям, которые уже в ближайшее время выйдут на рынок труда и с ними придется считаться. Ответы на многие вопросы мы рассчитываем получить на круглом столе, который пройдет в рамках фестиваля Red Apple уже совсем скоро, 15 ноября.

До встречи!