Фролов Евгений Александрович. Как понять, что вы теряете контроль над бизнесом
В процессе роста компании собственнику становится сложнее ею управлять.
Когда компания разрастается и представляет собой уже не микробизнес, состоящий из нескольких сотрудников, а масштабную структуру со штатом в несколько десятков, а то и сотен работников, чаще всего владелец начинает выглядеть и чувствовать себя как загнанная лошадь. Хотя ожидалось, что при росте количества персонала ему должно стать легче.
Почему собственник теряет контроль над бизнесом и как этого избежать — рассказывает основатель компании Evolution Management Фролов Евгений Александрович.
«Когда в компании пять сотрудников, можно каждого контролировать и успевать корректировать. Но с тридцатью такое уже не получится, а если штат больше, собственника придавит количество обрушивающихся задач.
Почему мне легко управлять? Потому что оба бизнеса систематизированы: в каждом есть организующая схема, четко распределены полномочия, нет путаницы с подчиненностью (каждый сотрудник знает, кому подчиняется), работает система управления на основе статистических показателей, внедрено финансовое планирование, и все эти системы автоматизированы.
Пока у меня не было всех этих инструментов, я ощущал хаос в управлении и дикую перегруженность. Каким бы мощным ни был предприниматель, у него физически не хватит времени для того, чтобы при большой численности персонала поддерживать порядок в компании без систематизации.
Бонусом является то, что если управление в компании систематизировано, то чем крупнее она становится, тем легче ею управлять. Странно, не правда ли?
Дело в том, что количество функций как в большом бизнесе, так и в малом примерно одинаково. Когда персонала мало, на каждого работника приходится очень большое количество разного рода задач, соответственно, ему сложнее их выполнять. Когда один человек одновременно выполняет функции нескольких работников, его эффективность будет ниже, чем если он сосредоточен только на функциях одной должности.
Ситуация меняется при росте численности сотрудников. Так, в крупной компании может быть отдельный секретарь — у него много секретарской работы и ему не приходится совмещать в себе функции менеджера по качеству, ответственного за персонал и прочее. В крупной компании на каждую функцию могут быть поставлены отдельные люди, сотруднику легко выполнять понятные и ограниченные обязанности, а руководителю проще управлять, понимая, с кого что спрашивать. Это возможно, конечно же, только при наличии системы управления.
Вывод: если при увеличении компании собственнику становится сложнее управлять, он постепенно теряет контроль над бизнесом. Если не систематизировать управление, рост разрушит компанию», — делится Фролов Евгений Александрович.
Индикатор потери контроля над бизнесом — кассовые разрывы
«Если в компании все чаще и чаще не хватает денег, чтобы вовремя выдать зарплату, погасить аренду, с просрочкой перечисляются налоги — это индикатор потери контроля над бизнесом.
Причина подобных ситуаций связана в первую очередь с отсутствием финансового планирования. А когда кассовые разрывы входят в привычку, это перерастает в увеличение долгов компании, затем следуют попытки перекрыть эти проблемы кредитами и, если ничего не меняется, все заканчивается банкротством.
Я однажды помогал справиться с подобными проблемами компании, которая реализует компьютерную технику. Продажи шли через собственную сеть розничных магазинов, а также по собственной базе корпоративных клиентов. Когда меня пригласили, уже сложилась такая ситуация, что пришлось набрать много кредитов, при этом денег все равно не хватало. Чтобы погасить очередной кассовый разрыв, собрались брать еще один кредит, но банки отказывали из-за высокой закредитованности.
Разобравшись, мы выяснили, что бизнес уже больше года работает в минус: из 15 магазинов примерно половина — в сильных убытках, а владелец, оформляя кредиты, считал, что он пополняет оборотные средства и использует эти деньги для закупки товара. Конечно, это могло бы быть так, но проблема заключалась в том, что когда товар продавался, деньги не возвращались на закупку нового товара, а шли на погашение зарплат и прочих расходов.
Рассчитав точку безубыточности для каждого магазина и затем сведя эти данные в единую цифру, мы обнаружили, что ежемесячно компания «проедала» примерно 1,7 миллиона рублей. Вместе с собственником мы разработали план действий, в соответствии с которым было закрыто несколько магазинов, сокращена часть персонала, и уже через три месяца компания начала зарабатывать деньги.
А если бы изначально было внедрено финансовое планирование, удалось бы сэкономить несколько десятков миллионов рублей.
Частые кассовые разрывы — признак потери управления бизнесом. Решением является внедрение финансового планирования. Деньги любят счет — даже в небольшой компании можно уверенно сказать, что без контроля над финансами бизнес недополучает доход и точно несет лишние расходы. Чем больше контроля, тем больше денег.
Попытка поставить директора на неупорядоченный бизнес
У многих предпринимателей (и я, Фролов Евгений Александрович, не исключение) при столкновении с организационным хаосом, неисполнительностью персонала, проблемами делегирования и прочими сложностями организации возникает идея: «Найму-ка я директора. Наверняка есть специалисты, задача которых как раз — заниматься всеми этими проблемами с персоналом, а мое дело — развивать компанию».
Еще бывают мысли: «Мой талант — в стратегическом развитии бизнеса, я же предприниматель, а не управленец».
Тогда собственник ищет подходящего кандидата на роль чудо-директора сначала среди имеющегося персонала, а если не находит, пытается привлечь его со стороны.
И затем события развиваются по одному из стандартных сценариев.
Начну с самого распространенного.
Первый вариант: нашел директора, который со словами «Все будет, шеф» принимается за работу. Собственник отходит в сторону, начиная радоваться прелестям жизни. Совсем плохо, если владелец напрочь перестает заниматься компанией. Более мягкий вариант — если он направляет внимание на открытие новых территорий, внедрение новых продуктов, поиск перспективных партнерств (то, что и должен делать владелец). Но в любом случае, когда собственник резко выходит из оперативного управления и скидывает хаос на новоиспеченного директора, чаще всего компания страдает. Проявляется это в виде потери ценного персонала, ухудшения качества продукта и сервиса, появления кассовых разрывов. А заканчивается тем, что владелец, осознав допущенную ошибку, возвращается в оперативку и, затрачивая еще больше усилий, начинает «тушить пожары» и стабилизировать компанию.
По моим подсчетам, около 95 % попыток переложить организационный хаос на плечи директора заканчиваются подобным образом.
Второй вариант развития событий: наемный директор справился. Он навел порядок в управлении, стабилизировал бизнес и добился увеличения прибыли. Владелец может сказать: «Ура! Все получилось, я свободен!» Но не факт, что пора радоваться, потому что теперь у директора может быть больше власти над бизнесом, чем у владельца. Во всяком случае, он точно лучше понимает, как управлять компанией, и более осведомлен о течении бизнес-процессов, а также ближе знаком с персоналом. Поэтому собственник может стать заложником этого директора.
И дальше все может пойти по одному из трех сценариев.
Худший сценарий: директор говорит владельцу: «Ты мне больше не нужен», — и открывает новую компанию, переводя на нее часть команды либо ее всю и клиентов. Ведь он полностью контролирует бизнес, и ему несложно это сделать. Обычно такие менеджеры долго к этому готовятся, и владелец узнает об угрозе слишком поздно.
Реальный пример из практики. В компании, занимающейся производством вентиляционного оборудования, начальники отдела маркетинга и отдела продаж открыли новое юр. лицо. На него пустили большую часть действующих заказов и размещали их на другом производстве. Собственник недоумевал: «У нас сезон, я знаю, что доход должен расти, а он не растет». Начал разбираться и выяснил, что половина штата работает на другую компанию. Хаос в управлении позволил незаметно провернуть откровенное воровство.
Более позитивный сценарий: директор, добившись отличных результатов, говорит: «Я выполняю важную для компании роль и заслуживаю быть совладельцем, поэтому требую долю». Это совсем не плохой вариант, потому что отдав долю в бизнесе, предприниматель получает лояльного директора и отсутствие проблем с управлением, но, конечно же, при условии, что директор и в дальнейшем будет порядочным и не будет пытаться играть в подковерные игры.
Третий, самый позитивный, сценарий с наемным директором: он отлично справляется, ведет себя честно, работает за зарплату и ничего дополнительно не просит. По моему опыту, это один процент из ста, другими словами — большая редкость. Конечно, если вы невероятно везучий человек или у вас есть врожденная «чуйка» на людей, которая вас не подводит, можно делать ставку на этот вариант.
Фролов Евгений Александрович: безопасный способ справиться с проблемами в управлении
Но самый безопасный и стабильный способ, как предпринимателю справиться с потерей контроля над бизнесом — это разобраться в инструментах систематизации, навести порядок в компании, пропустить всю систему через себя, тем самым получив знания и навыки в управлении, и только потом поставить на пост исполнительного директора.
Именно поэтому в нашей консалтинговой программе «Бизнес-Эволюция» действует обязательное условие: мы берем только собственников и делаем внедрение системы их руками. Моя команда провела уже более 300 предпринимателей по маршруту систематизации. Иногда мы делали исключения и брали на проект директора, потому что владелец не хотел этим заниматься и уверял, что все полномочия передал директору и ему можно доверять. В результате мы получали проблемы, поэтому много лет назад напрочь отказались от этого варианта. Владелец должен сам навести порядок, тогда компания будет стабильно развиваться и предприниматель ее не потеряет.
Мне повезло: около десяти лет назад на этапе поиска готового директора я осознал, что не понимаю, что именно он будет делать и за что я ему должен платить, и решил, что прежде чем передать оперативное управление, я должен сам в этом разобраться.
В итоге я систематизировал бизнесы и только потом поставил в каждом из них директора. Благодаря тому, что я все пропустил через себя, да еще и автоматизировал, сейчас я занимаюсь стратегическими вопросами, при этом с ноутбука в течение нескольких минут могу оценить, как идут дела в компаниях, и вовремя вмешаться, если вижу в этом потребность.
Основная причина потери контроля над бизнесом — это недостаток компетенции владельцев в управлении. В институтах не учат тому, как быть предпринимателем, и если вы решили стать на путь бизнесмена, необходимо постоянно обучаться управлению и поднимать свою компетентность до уровня профессионального владельца бизнеса».