Потеряли 90% выручки. История агентства «Апрель» за 2022 год

Ничего не предвещало беды

Ещё в начале 2022 на стратегической встрече мы с коллегами поставили амбициозный план по выручке. Проекты с громкими именами приходили и разрастались так, что мы не успевали закрывать вакансии. Казалось, шансов на успех у нас как никогда много: в ближайшей перспективе мы перейдём рубеж в 100 человек в команде, наладим процесс обучения, выстроим планы развития сотрудников, пофиксим процессы, дооформим офис… Хорошее было время. Но чуда не случилось, и мы снова стали командой стартапа, где большой опыт нам как помогал, так и мешал меняться. Однако мы справились, стали лучше, сильнее, быстрее, обросли новыми клиентами и крутыми проектами. Как это было — рассказываем ниже.

Первые потери

Клиенты. Ещё в 2016 году «Апрель» выбрал стратегию работы с крупными международными клиентами. В то время мы были небольшим бутиковым SMM-агентством и могли дать лучшее качество исполнения, чем большие агентства, могли эффективнее работать с таргетированной рекламой, за счёт чего и получили первые контракты из бьюти-индустрии, потеснив сетевые агентства.

В этом, как оказалось, и была главная проблема 2022 года — после марта мы лишились 90% выручки, так как российских компаний в нашем портфеле было крайне мало и они, скорее, были исключением. Уже в первые недели потянулись списки ушедших с российского рынка брендов, многие из которых были нашими клиентами. Каждый день мы приходили на работу с мыслью «Кого потеряем следующим?».

Инструменты. Однако сюрпризы не заканчивались. Будучи диджитал-агентством с упором на соцмедиа-коммуникации, мы заодно лишились самых эффективных рабочих инструментов продвижения. Запрещённые соцсети в России запретили, Google закрыл доступ к Google Ads. Как теперь продвигать проекты клиентов и что делать?

Адаптируйся или умри

Главное для нас — люди: коллеги и клиенты. Мы старались с первого дня поддерживать всех.

Команда. Мы потеряли многое, но не главное — команду. В подвешенном состоянии безвременья и существования только здесь и сейчас оставалось одно: дать друг другу поддержку.

В итоге мы начали работать как стартап — быстрые решения, лучший креатив, кризис-менеджмент, свободный доступ к руководству агентства.

Клиенты. Так как мы лишились основных рекламных инструментов, то сразу начали думать — что делать с клиентскими проектами? Куда уйдёт целевая аудитория и где нам на неё выходить? Мы оперативно собрали встречу и расписали инструкции по переносам проектов.

Перевод оставшихся клиентов на другие площадки. Чтобы принять решение, куда переводить клиентов и что делать дальше, мы изучили статистику по основным действиям пользователей и авторов: динамику трафика, загрузки популярных приложений, статистику площадок и демографические данные, самые популярные форматы контента и успешные кейсы коллег. А затем разделили всё это по целям и форматам. Так, для каждого клиента подошли свои площадки.

Но не всё было так облачно, как кажется. Мы не только ведём соцсети брендов, но и запускаем рекламу. На этом этапе и возникли проблемы, когда мы лишились Google Ads и запрещёнки.

Рекламные кабинеты. Локальные клиенты переориентировались и перенаправили свои бюджеты на «ВКонтакте» и TG Ads. При этом общий объём рекламных бюджетов уменьшился. Основной проблемой стало то, что наши клиенты вкладывали большие средства в развитие этих каналов. Однако они скептически относились к «ВКонтакте», так как считали её платформой с малым % платёжеспособной аудитории и низкой вовлечённостью (в 5–10 раз ниже). Вовлечённость меньше по двум причинам. Во-первых, сами соцсети другие, ВК — уже не та соцсеть, что была раньше, и не Нельзяграмм с фотокарточками и сториз, а мегаэпп. Также во «ВКонтакте» отсутствует оптимизация РК на вовлечённость.

Непростые решения

Потери клиентов и привычных инструментов постепенно давили всё больше не только на наше моральное состояние, но и на финансовые показатели. Мы столько, сколько могли, оттягивали сложные решения: сокращения, урезания зарплат, отказ от офиса — берегли наших людей. Но в итоге нам пришлось это сделать.

Сокращения зарплат и людей. Мы всегда идём навстречу сотрудникам, и надеялись, что когда обратимся к ним с предложением временно сократить часть зарплаты, они войдут в положение и откликнутся. Так и произошло. Но это была лишь одна маленькая капля в море из того, что нам нужно было сделать по сохранению компании.

Самым сложным было сокращение людей. Мы только наняли новых сотрудников под новые проекты, провели отличную кампанию по поиску крутых ребят — и резко пришлось всё менять.

Перед нами стоял непростой выбор:

1. как понять, кто должен остаться в команде, если итоговый список проектов продолжает сокращаться;
2. как сохранить и поддержать ключевых сотрудников;
   
3. самое болезненное — как быть в ситуации, когда нужно выбрать последнего героя из нескольких ребят одного уровня. Даже клиентов иногда было не так сложно терять, в отличие от ключевых ребят, с которыми мы прошли путь от пяти человек до 50.
   

Эти решения принимались с тяжёлым сердцем, мы старались не торопиться и принимать их взвешенно, но при этом очень хотели верить в лучшее, что так или иначе у нас ещё получится собрать обратно в нашу перчатку все камни бесконечности — и дорогих клиентов, и любимых сотрудников. В какой-то степени эта вера в лучшее дала нам уверенность, что мы справимся, и нам это придало сил.

Отказ от офиса

Оказалось, что офис не так уж нужен, и команда может эффективно работать из любой точки мира, а многие вещи являются приятным дополнением к ежедневной работе. Но в условиях выбора между поддержанием команды и наличием дополнительных удобств — команда всегда будет важнее. Но нам пришлось сидеть до окончания аренды, что, конечно, не способствовало сокращению издержек в моменте.Потом мы работали из дома или в коворкингах. Общие созвоны, шутки, — всё это помогло нам восполнить потерю вечеринок, посиделок в офисе после тяжёлой рабочей недели и встреч за его стенами.

Поиск новых клиентов

Сократили издержки настолько, насколько возможно, но где искать новых клиентов?Наш отдел продаж выдвинул гипотезы, разработал новую стратегию и пустился её апробировать, пока другие компании метались в панике и бездействовали.

А дальше что?

К лету нам удалось стабилизироваться: постепенно стали приходить новые выигранные тендеры и задачи. Это позволило уже в середине лета вернуть изначальные зарплаты и даже — часть людей. А в 2023 мы смогли встать на рельсы и поехать уже обновлённым составом с большим портфелем клиентов и опытом. Теперь мы знаем, на что способны.

Что если бы не…

Конечно, мы провели работу над ошибками и сделали выводы, которые забрали с собой в успешный 2023 год. А теперь делимся с вами тем, что не стоит делать в кризисных ситуациях, да и вообще:

1. Хранили все яйца в одной корзине. Работали в основном с представительствами крупных международных брендов в России. Специализация — это хорошо, но лучше брать клиентов разного эшелона из разных стран и отраслей. И заранее просчитывать риски. Например, одна из наших основных специализаций — соцмедиа для банков. И эта отрасль показала себя максимально устойчиво в период турбулентности.
2. Долго не сокращали штат. Главной ошибкой для нас было очень медленное принятие решений по сокращению штата, мы верили, что вот-вот всё наладится. В итоге все непростые решения ушли на лето, что не позволило нам сократить издержки в нужном количестве.
3. Не хотели урезать зарплаты. До последнего не сокращали размер зарплат и отнимать у команды деньги в этот непростой период. Делали это аккуратно и за довольно короткий срок вернули всё обратно. Ребята отнеслись с пониманием, все верили, что мы выкарабкаемся, и каждый работал вдвое больше обычного, чтобы приблизить этот момент.
4. Забюрократизировались и зажирели. Мы выстроили много процессов, но некоторые оказались довольно сложными и ненужными в рамках новой реальности бизнеса, где мы должны были снова превратиться в стартап и принимать решения без лишних проволочек. Продажи, подготовка предложений, производство контента, обучение людей — все эти механизмы помогли нам не паниковать и просто делать своё дело. В то же время пришлось вспоминать, как в «ручном режиме» управлять некоторыми проектами, более трепетно относиться к финансовой системе и ещё чаще общаться с людьми, чтобы просто поддержать их.

Новое начало

Этот период показал нам, насколько важно оставаться собой, быть честным с коллегами и партнёрами, что руководитель должен оставаться силой, которая продолжает стоять вопреки всему и уметь быстро и без сожалений менять свои решения и направление работы, чтобы спасти бизнес и стать ещё сильнее.

Но один в поле не воин, поэтому 2022 год задал нам тренд на синергию. Многие компании стали объединяться, чтобы усилить друг друга. Например, Setters выкупило 10% в «Пиархабе», «Билайн» — долю в разработчике аудиобейджей Voca-Tech, группа «Риалвеб» купила разработчика решений для data-driven маркетинга DataGo, маркетплейс рекламных продуктов Centra — образовательную платформу Epic Growth, «Яндекс» стал новым владельцем Delivery Club. Мы не стали исключением.

Наш опыт, процессы и экспертиза в 2023 станут частью SMM-направления коммуникационной группы TWIGA. Мы планируем объединить команды и клиентский портфель, интегрировать процессы и усилить их взаимодействие с TWIGA SMM, TWIGA Interactive, Jungle Creative Studio.

Посмотреть истории других компаний, а также рассказать свою можно на сайте спецпроекта «Преображение бизнеса 2022».