PMO для начинающих: как развернуть проектных офис в небольшой компании?

Часто предприниматели сталкиваются с проблемой, когда проекты наваливаются, людей в команде мало, а ручное управление занимает все временное пространство, отнимая у владельцев бизнесов выходные, ночи и здоровье. Нанимать больше руководителей проектов сложно, долго и не выгодно при нестабильных продажах. Как же решить задачу?

Приветствую, меня зовут Дмитрий Едакин. Я работаю в компании Brothers PRO, мы делаем проекты в событийном маркетинге, создаем цифровые продукты и делаем проекты в метавселенных. Цель статьи – помочь предпринимателям малого бизнеса снять боль проектной операционки, в которой они «горят» каждый день.

Все, что написано ниже – простая методичка с чек-листом, выжимка из 20-ти летнего опыта управления проектами разной сложности. По сути, это практическая выжимка из больших методик.

Все можно сделать своими руками, не создавая специального руководителя проектного офиса и не устанавливая отдельный софт. Особенно это применима для проектов, где большую часть работ делают внешние подрядчики и внештатные сотрудники.

Материал привожу в виде списков и чек листов, так он легче усваивается и применяется.

Ключевые сущности и термины

1. Стандарты. Процессы должны стремиться к идеальным моделям.

2. Ритмы.  Ритмы обязательным элементов способствуют дисциплинированности участников.

3. Деньги.  Обязательная оценка эффективности управления проектом через финансовые критерии.

4. Развитие лидеров. «Выращивание» идеальных руководителей проекта через обучение и мотивацию.

5. Прозрачность.  Прозрачность способствует ответственности и повышению производительности.

Команда (состав и роли)

Стейкхолдеры проекта -инвесторы и выгодоприобрета́тели реализации проекта;

Руководитель проекта (РП) – сотрудник, который: 1. отвечает за реализацию в срок и в установленных финансовых параметрах всего проекта, 2. выполняет операционные задачи в рамках проекта, 3. координирует работу и обеспечивает взаимодействия команды проекта и команды заказчика,  4. добивается своевременного выполнения всех операционных задач проекта, 5. обеспечивает прозрачность и наличие всех задач в таск трекерах. 6. обеспечивает своевременное заключение всех договоров в рамках проекта и соблюдение выполнения условий в них 7. отчитывается перед стейкхолдерами по срокам и финансовым показателям проекта;

Секретарь проекта – сотрудник, который фиксирует все решения, задачи, сроки и пр.;

Команда проекта – все исполнители проекта (как inhouse, так и outsource);

Финансовый менеджер проекта (ФМ) – финансовый директор компании;

Команда заказчика – все сотрудники от заказчика, кто принимает работу, обеспечивают решение внутренних задач;

Любой проект условно стоит разделить на три этапа: подготовка, реализация, подведение итогов. Плюс, кое-что рекомендуется сделать в начале, так называемый Этап №0.

Этап 0. Базовые задачи.

1.  Утвердить KPI для РП.

2. Утвердить KPI для штатных сотрудников (опционально).

3. Согласовать форму контроля финансовых показателей по проекту.

4. Обеспечить руководителю проекта доступ к финансовым параметрам проекта.

Этап 1. Подготовка к запуску очередного проекта.

1. Назначить руководитель проекта (РП). Важно! Если руководство выполняет роль РП – оно должно выполнять требования по функционалу РП (для этого может использоваться помощник или ИО РП).

2. Составить плановые P&L и СF проекта (РП совместно с ФМ), где зафиксированы финансовые цели проекта. Защитить эти документы у стейкхолдеров проекта.

3. Определить Команду проекта - первый круг исполнителей (как inhouse, так и outsource).

4. Провести внутреннюю встреча с РП и финансовым менеджером с формальным озвучиванием финансовых параметров: финансовые цели проекта и KPI РП.

5. Развернуть рабочие папки проекта на сервере и общем диске команды.

6. Создать папку на сервере для фото-отчетов по проекту, если это требуется.

7. Создать проектную группа в Tg.

8. Развернуть Road map проекта на Google таблицах с обозначение веховых задач. Далее здесь же ведется трекинг текущих /операционных задач).

9. Создать документ в облаке для протоколов совещаний.

10. Создать документ со всеми контактами всех лиц, как напрямую участвующих в проекте, так и резервные телефоны (например, руководителей у менеджеров от подрядчиков).

11. Создать документ с реестром договоров по проекту.

12. Создать документ для внутреннего пользования «лист замечаний по проекту», где будут фиксироваться все управленческие проблемы, возникшие при реализации проекта.

13. Провести Kick off проекта (устано́вочная встреча) с командой проекта:

1. цели проекта и задачи проекта;

1. ожидаемые результаты и возможные риски;

1. структура и роли участников команды проекта;

1. правила коммуникаций в рамках проекта: требования к участникам в части времени доступности на связи, доступы к папкам проекта на Google, форматы совещаний с протоколами, требования к материалам проекта и отчетности, группа в Tg;

1. roadmap c веховыми задачами и сроками;

1. просьба заполнить лист с контактами;

1. договоренность о регулярности встреч (ритму проекта);

14. Обеспечить доступ к проектной папке для всех заинтересованных лиц.

15. Проконтролировать заполнение контактной таблицы и наличие всех в группе Tg.

Этап 2. Реализация.

1. Регулярный (ежедневно трекинг задач по проекту (ответственность РП)

2. Процесс прохождения счетов на оплату обязательно проходит через реестр договоров и P&L проекта, который ведет финансовый менеджер.

3.  Раз в неделю (при необходимости чаще) проводится встреча узким кругом (с РП и финансовым менеджером) по финансовой форме (фактический P&L проекта) для отслеживания денежных параметров проекта.

4.  На всех совместных встречах секретарь фиксирует все задачи в таблице и ведет протокол, если совещание с внешними сотрудниками и контрагентами.

5. Секретарь мониторит группу в Tg и если видит задачи, то фиксирует их в таблице задач.

6.       Если задачи приходят по телефону в персональных разговорах и переписках, касаются третьих лиц и требуют времени на проработку, то помимо исполнителей о задачах должен узнать секретарь проекта и зафиксировать их.

7. На внутренних совещаниях протокол не ведется, но секретарь проекта фиксирует все задачи в таблицу с трекингом задач

8.  После каждой внешней встречи в группу Tg рассылается текст протокола встречи.

9.  Раз в неделю (но лучше регулярнее) пополнять лист замечаний по проекту.

10. РП обеспечивает наличие всех расходов в фактовых P&L и СF проекта, которые ведет ФМ.

Этап 3. Подведение итогов. Рефлексия.

1.   РП и ФМ составляют результирующий P&L проекта и защищают его у стейкхолдеров.

2.  Внутренняя встреча с РП и ФМ не тему оценки достижение финансовых целей.

3.  Получение обратной связи от заказчика (желательно в письменной форме) по реализации проекта.

4. Финальная встреча с командой проекта:

1. Рефлексия с командой – каждый высказывается о своих впечатлениях, отвечая на три вопроса: 1. Что понравилось при реализации? 2. Что было плохо или особенно плохо? 3. Что нужно изменить в работе, чтобы избежать проблем в будущем?

1. Стейкхолдер проекта говорит последним, подводит итоги, также озвучивает все или ключевые пункты из листа замечаний по проекту – те, что не были озвучены в ходе рефлексии, озвучивает мнение заказчика, дает суммарную качественную оценку работы команды и информирует о степени достижения финансовых целей проекта.

Совещания: простые правила

1. Организатор озвучивает главную цель встречи и повестку

1. Проходимся по вопросам с голосовой фиксацией решений

1. Секретарь собрания фиксирует все задачи и решения и вносит в протокол либо таблицу с задачами

1. После встречи секретарь проекта рассылает всем решения из протокола

Ритм проекта

1. Обязательный Kick off перед реализацией;
   
2. Ежедневные планерки с командой проекта – трекинг задач (не более 30 минут). Обсуждаются только «красные» задачи (срыв сроков);

1. Еженедельные совещания по финансовым параметрам проекта;

1. Текущие проектные внутренние и внешние совещания;

1. Подведение итогов. Рефлексия.

Дашборды

Чтобы соблюдать правила прозрачности, должно быть наличие в офисе доски на виду у всех, с цветовым отображением ключевых параметров реализации проектов (светофор) с двумя полями: Реализация задач и Нахождение проекта в установленных финансовых параметрах.

Формы и документы для управления проектом

1. P&L и СF проекта (Excel файлы на сервере с ограниченным доступом)

1. Roadmap и таск трекер (единая Google таблица)

1. Лист с контактами участников Команды проекта и Команды заказчика (Google документ)

1. Форма учета заключения договоров по проекту (таблица на сервере)

1. Протоколы совещаний по проекту (Google документ)

1. Лист замечаний по проекту (Word файл на сервере)

1. Отзыв клиента о проведенном проекте (минимально письмо или заполненные Google Forms, в идеале письменно на бланке и с подписью руководителя)

Короткие шаги, которые позволят за 3 дня запустить мини проектный офис:

1.       Согласовать мотивацию РП (базовую, но, чтобы была). Предлагается на старте 3 KPI:

1. Достижение финансовых целей

1. Соблюдение сроков по задачам

1.  Соблюдение требований по своевременности заключения все договоров

1. в дальнейшем – соблюдение всех условий по договорам с контрагентами и другие параметры

1.  также можно ввести коэффициент сложности проекта, влияющий на размер премии

2. Согласовать формы и шаблоны документов (базовые, стартовые, потом они будут дорабатываться в практике)

3. Всех собрать и объявить о введение стандартов управления проектами – как единственного способа все успеть сделать качественно, в сроки и в экономике. Нужно донести до команды, что по-старому уже никак. Проектов много, по -строму просто не сделаем.

4. Выделить, попросить 2-3 человек, помимо руководства, кто бы особенно следил за соблюдением стандартов.

5. Договориться о структуре хранения документов на сервере (что и где). Назначить ответственного, кто ведет порядок и приведет в соответствие.

6. Начать работу по проектам в ранней стадии готовности по новым стандартам.

7.  Запустив работу над проектами по новым стандартам, собираться раз в две недели для обсуждения результатов внедрения и необходимых корректировок самих стандартов, форм, процессов, документов. Возможно сделать отдельный стандарт для цифровых проектов.

8.  Непрерывно говорить всем о том, чего хотим добиться внедрением стандартов.

9. Удалить (и удалять далее) препятствия, мешающие внедрению идеального проектного офиса.

10.  Демонстрировать команде, что принесло компании внедрение стандартов.

11.  При готовности команды перевести управление проектами из облачных сервисов в CRM.

Вот такие простые приемы позволят существенно упростить процесс управление любым проектом на действующей команде и без особых затрат. Конечно, огромные проекты с десятками исполнителями и сотнями задач лучше делать с помощью специализированного ПО, как минимум CRM, но базовые принципы управления, указанные выше все равно актуальны.

Если что-то из описанной «методички» освободит предпринимателю несколько свободных часов в неделю на отдых или на задачи управления всей компанией, значит, уже статья написана не зря!

Автор: Дмитрий Едакин